Obserwacja zachowań - kluczowe jest poznanie potrzeb.doc

Obserwacja zachowań - kluczowe jest poznanie potrzeb

Na podstawie swojego blisko dziesięcioletniego doświadczenia we wdrażaniu i stosowaniu obserwacji zachowań  (BBS - Behavior Based Safety) jako jednego ze sposobów na prewencję wypadkową uważam, że istnieje kilka podejść, a tym samym metod, ich wdrożenia. Różnią się one od siebie a wdrożenia odnoszą różne rezultaty. Moim zdaniem proces wdrożenia powinien rozpocząć się od szczegółowego poznania organizacji, która zamierza wdrożyć tę inicjatywę. Nie ma bowiem jednego złotego środka czy też wzoru, który by się sprawdzał w każdej organizacji.

Często, z myślą, że proces BBS jest remedium na wszystkie problemy organizacje decydują się na niego w nieodpowiednim momencie, gdy do zrobienia pozostało jeszcze wiele w sferze technicznego czy też systemowego bezpieczeństwa. Nie wyobrażam sobie również wdrażania procesu w firmie, w której nie zostały wcześniej spełnione wymagania prawne w zakresie bezpieczeństwa.
Tym, co wyróżnia proces BBS od innych inicjatyw, jest  zaangażowanie wszystkich pracowników, ze szczególnym  naciskiem na najliczniejszą grupę - pracowników najniższego szczebla, zwanych często pracownikami liniowymi. Jeśli organizacja pragnie zaangażować pracowników, dobrze wdrożony BBS jest na to najlepszym sposobem. Dlaczego rozpoczynać budowę zaangażowania od  bezpieczeństwa? Z piramidy potrzeb Maslow'a wiadomo, że bezpieczeństwo stanowi jedną z podstawowych potrzeb każdego człowieka- jeżeli uda się ją zaspokoić, organizacja będzie gotowa do zaspokajania kolejnych. Sytuacja taka przekłada się na zaangażowanie pracowników w zakresie bezpieczeństwa. Należy pamiętać, że pracownicy liniowi posiadają najwięcej informacji w tym zakresie, sztuką pozostaje jedynie ich wydobycie. Jeżeli uda nam się to w zakresie bezpieczeństwa, nic nie stoi na przeszkodzie, by to samo zaangażowanie pracownicy rozpoczęli przejawiać również w innych dziedzinach, takich jak jakość, produktywność itp.

Trudniej jest zaangażować w działania kierownictwo niż samych pracowników. Nie można oczekiwać od pracowników liniowych włączenia się w działania na rzecz bezpieczeństwa, jeśli sami przełożeni nie przejawiają nim zainteresowania.

Przykład musi iść z góry
Podczas odwiedzania setek firm na terenie kraju, wielokrotnie spotykałem się ze stwierdzeniem osób z kierownictwa, że w ich firmie się to nie uda, że tamtych pracowników nie da się zaangażować. Z doświadczenia wiem, że trudniej jest zaangażować w działania kierownictwo niż samych pracowników. Nie można oczekiwać od pracowników liniowych włączenia się w działania na rzecz bezpieczeństwa, jeśli sami przełożeni nie przejawiają nim zainteresowania, a bezpieczeństwo traktowane jest jako zło konieczne występujące jedynie z racji obowiązującego prawa.

Piramida Maslow'a

Budowanie procesu BBS musi rozpocząć się zatem od samej góry, od Dyrektora czy Prezesa przez wszystkie szczeble w dół. Tylko wtedy możemy osiągnąć sukces. Przełożeni często zapominają o fakcie, iż to właśnie oni stanowią model zachowań dla podległych pracowników. Wyobraźmy sobie sytuację, w której mistrz czy kierownik odpowiedzialny za pewien obszar produkcji zleca wykonanie zadania "omijając" przepisy BHP, czy też procedury bezpiecznej pracy, tłumacząc to często pilną produkcją, krótkim zadaniem czy też wieloletnim doświadczeniem pracownika? Postępując w ten sposób, podlegli pracownicy uczą się od nich tego typu zachowań, przyjmując je za właściwe. Dlatego tak ważne jest zaangażowanie w bezpieczeństwo wszystkich, w tym bezpośrednich przełożonych, którzy  przez własne działania mogą przekonać, że bezpieczeństwo stanowi wartość dla organizacji, a jakiekolwiek odstępstwo od zasad jest niedopuszczalne. Kiedy przykład idzie z góry, wtedy tego samego można oczekiwać od podległych pracowników.

Wymagania wobec obserwatorów
Kto więc może zostać obserwatorem (audytorem) procesu BBS? Różne szkoły podchodzą do tego zagadnienia w odmienny sposób. Jedne z nich przez proces BBS rozumieją kontrole prowadzone przez przełożonych (mistrzów, kierowników, czasem i dyrektorów), inne skupiają się wyłącznie na pracownikach najniższego szczebla. Najogólniej mówiąc, obserwatorem procesu BBS może zostać każdy, kto dobrowolnie przejawia chęć przyjęcia tej funkcji  (niezależnie od działu, w którym pracuje czy stanowiska) i uzyska odpowiednie przygotowanie do tego zadania. Nie do przyjęcia jest w tym momencie wskazywanie osób, które zdaniem przełożonych będą się do tego nadawały, ponieważ np. z racji pełnionej funkcji mają możliwość zajęcia się czymś dodatkowych w czasie dnia pracy lub dzięki  wewnętrznemu przekonaniu kierownictwa, że to właśnie ta, a nie inna osoba.

Dlaczego tak ważne jest dobrowolne przystąpienie do czynnego udziału w procesie i objęcie funkcji obserwatora? Z wielu powodów, których nieprzestrzeganie odbije się w trakcie samego wdrożenia, nie mówiąc już o codziennym stosowaniu tego procesu. Głównym powodem jest samo  prowadzenie obserwacji. Jak uniknąć "obserwacji toaletowych"?

Na audytorach spoczywa trudne zadanie - przeprowadzenie, tuż po zakończeniu, rozmowy z obserwowanym pracownikiem i dostarczenie wartościowego feedbacku.

Pracownicy, którzy wbrew swej woli zostali wyznaczeni do bycia obserwatorami, nie będą czynnymi obserwatorami, tzn. nie będą przeprowadzać obserwacji, więc konieczne będą przymuszenia kolejnych osób do pełnienia tej roli, co często powoduje prowadzenie tzw. "obserwacji toaletowych": pracownik - obserwator zamiast udać się na stanowisko pracy i przeprowadzić obserwację, odda druk wypełniony "na kolanie" podczas przerwy. W rezultacie cały proces BBS będzie jedną wielką mistyfikacją, która nie prowadzi do niczego i przynosi zakłamane dane.
Powołanie obserwatorów to jeden z pierwszych, a zarazem bardzo istotnych kroków wdrożenia,   ponieważ pełnią oni kluczową rolę w całym procesie. Dlatego też dużą uwagę poświęca się na ich szkolenie i przygotowanie do pełnienia tej funkcji. Lista zachowań krytycznych, z której korzystają obserwatorzy, to dokument ułatwiający gromadzenie danych. Dla sukcesu procesu ważnym jest, aby gromadzone dane przez każdego z obserwatorów były zapisywane w odpowiedniej formie, tak aby można było ujednolicić notatki oraz w łatwy sposób z nich skorzystać. Na tym etapie często napotykanym błędem jest skupianie uwagi na zagadnieniach technicznych czy systemowych a jednocześnie pomijanie tych najistotniejszych zachowań/relacji, dla których przede wszystkim ma służyć proces . Najtrudniejsza jest rozmowa
Nie ulega wątpliwości, że obserwatorzy to kluczowe osoby w całym procesie BBS, ponieważ to oni mają bezpośredni kontakt z pracownikami. Oprócz gromadzenia danych podczas obserwacji, na audytorach spoczywa dużo trudniejsze zadanie, a mianowicie przeprowadzenie, tuż po zakończeniu, rozmowy z obserwowanym/obserwowanymi pracownikami i dostarczenie wartościowego feedbacku. To jedne z najtrudniejszych zadań obserwatora, a zarazem najważniejsze i najtrudniejsze do nauczenia przez wprowadzających proces i nadzorujących go po wejściu w życie. Obserwator to osoba, która odpowiedzialna jest za gromadzenie rzetelnych danych. Ważnym jest, aby dokumentować wszystkie zaobserwowane zachowania, a nie jedynie te dotyczące zachowań ryzykownych, lub wyłącznie zachowań bezpiecznych. Zarówno zachowania bezpieczne jak i ryzykowne mają tę samą wagę dla sukcesu procesu. Bezpieczne - po to by wzmocnić te zachowania, ryzykowne by dowiedzieć się od osoby przejawiającej takie zachowania, dlaczego podejmuje to ryzyko. Pracownicy przejawiają zachowania ryzykowne z wielu powodów, często nie jest to ich indywidualny wybór.  Sukcesem jest odkrycie barier w bezpiecznej pracy.

Łatwo, trudno, niemożliwie
Z badań wynika, że zachowania ryzykowne dzielą się na trzy kategorie.
Pierwsze z nich to zachowania łatwe do zmiany z ryzykownych na bezpieczne - zachowania leżące bezpośrednio w ingerencji osób przejawiających takie zachowania np. podnoszenie ciężaru z posadzki bez uginania nóg w kolanach. Narażając się w ten sposób na uraz kręgosłupa - osoba przejawiająca tego typu ryzykowne zachowanie jest w stanie zmienić je na bezpieczne, w tym przypadku w odpowiedni sposób podnosząc ciężar.
Druga kategoria to zachowania trudne do zmiany. Przykładem jest nie stosowanie ochron indywidualnych podczas wykonywania krótkiej operacji szlifowania, do którego konieczne i wymagane jest używanie okularów ochronnych. Powodem takiego zachowania może być odległość jaką pracownik musi przebyć, by odebrać je np. z szafki narzędziowej. W takim przypadku wytłumaczeniem dla niebezpiecznego zachowania jest oszczędność czasu, bo przecież samo szlifowanie zajmuje jedynie kilka sekund. Pracownik może to zadanie wykonać na dwa sposoby: ryzykowny - w tym wypadku szlifowanie bez okularów, bądź też bezpieczny  - przebycie drogi z stanowiska pracy do szatni i spowrotem, a następnie wykonanie tej operacji w okularach ochronnych. Zachowania trudne - to zachowania możliwe do zmiany przez samą osobę przejawiającą tego typu zachowania, lecz związane z jej dodatkowym wysiłkiem czy też czasem poświęconym na wykonanie pracy bezpiecznie.
Trzecia kategoria zachowań to zachowania niemożliwe - niemożliwe do zmiany na zachowania bezpieczne, często leżące poza ingerencją osoby je przejawiającej. Może to być sytuacja, w której operator maszyny wspina się po obudowie maszyny by zamknąć zawór znajdujący się na wysokości 3 metrów - brak podestu i schodów uniemożliwia mu wykonanie tego zadania w sposób bezpieczny.
Dwie pierwsze kategorie zachowań, czyli zachowania łatwe i trudne, występują najczęściej łącznie w około 90% wszystkich przypadków. Można je zmienić przez samą obserwację i feedback. Zachowania niemożliwe natomiast stanowią jedynie 10%. Tak więc bardzo ważnym czynnikiem jest odpowiednie przygotowanie sztabu obserwatorów oraz nadzorowanie ich codziennej pracy, ponieważ odgrywają oni kluczową rolę w procesie BBS, zmianie zachowań z ryzykownych na bezpieczne, a co za tym idzie - poprawie bezpieczeństwa pracy i zmniejszenia ilości wypadków przy pracy.

Mirosław Koźlik
Preventica