JAK_ZARZĄDZAC.pdf

EFEKTYWNA SPRZEDAŻ

JAK ZARZĄDZAĆ

SPRZEDAŻĄ PRZEZ LICZBY,

CZYLI MONITOROWANIE

PROCESU SPRZEDAŻY

Katarzyna Katana

Każdy chce mieć jak najlepszą sprzedaż. Co to

jednak znaczy „najlepsza sprzedaż”? Kiedy możemy

powiedzieć, że nasza sprzedaż jest „najlepsza”

lub jak stwierdzić, że taka jeszcze nie jest? Sposobem

na badanie poziomu „najlepszości” jest określenie

i obserwowanie kluczowych dla nas wskaźników

sprzedaży.

C� � ��

Sprawa wydaje się być bardzo prosta:

w zasadzie każdy, kto coś sprzedaje,

potrai powiedzieć, czy jego sprzedaż

„idzie dobrze”. Gdy spytamy, dlaczego

tak uważa, w większości przypadków

usłyszymy, że wynika to z wielkości jego

obrotów lub zysku, jaki wygenerował.

Oczywiście – są to podstawowe mierni-

ki sukcesu sprzedaży, a tym samym suk-

cesu i rmy. Warto jednak zastanowić się

i poszukać innych czynników, których

pomiar pozwoli nam lepiej zrozumieć,

jak dobra jest nasza sprzedaż, gdzie są

jej mocne strony, a gdzie nasze zaso-

by nie są do końca wykorzystane i mo-

glibyśmy osiągnąć więcej. Dla każde-

go przedsiębiorstwa zestaw takich miar

będzie inny, w większości jednak przy-

padków będzie on dotyczył następują-

cych obszarów pomiaru:

• Wielkość sprzedaży – w tym obszarze

możemy monitorować szereg róż-

nych aspektów, z których najważ-

niejsze to:

– Ilość sprzedanych towarów i usług

– czyli obserwujemy obroty po-

szczególnymi towarami.

– Udział w rynku – czyli określenie,

jak wielkość naszej sprzedaż kształ-

tuje się na tle konkurencyjnych

i rm. Do takiej analizy porównaw-

czej najlepiej oprzeć się na da-

nych ogólnodostępnych, zbiera-

nych przez jeden, niezależny pod-

miot (np. organizację skupiająca

przedsiębiorców o danym proi lu

lub z danej branży). Gdy takie infor-

macje nie są dostępne i sami gro-

madzimy dane o konkurencji, waż-

ne jest, aby porównywać tożsame

dane, czyli dokładnie upewnić się,

czy nasze rozumienie zakresu da-

nych jest takie same jak osób, od

których je uzyskujemy (np. jeśli

prowadzimy piekarnię i porównu-

jemy sprzedaż pieczywa ważne

może być określenie, czy wszyst-

kie inne, konkurencyjne piekarnie

jednakowo rozumieją pojęcie „pie-

czywo”, czyli czy wyroby cukierni-

cze są także wliczane do pieczywa

czy już nie).

• Efektywność sieci sprzedaży – czy-

li zbadanie, jak skutecznie dociera-

my do klienta, a także na ile trai amy

w jego potrzeby i oczekiwania. W tym

obszarze możemy mierzyć:

– Efektywność poszczególnych punk-

tów sprzedaży – w tym także efek-

tywność każdego sprzedawcy.

Przez efektywność możemy rozu-

mieć ilość sprzedanych towarów

100

BUSINESS COACHING 1/2010

>>>

Monitorowanie procesu sprzedaży

lub pozyskanych klientów, ale też

czas zawierania transakcji.

– Rozkład wielkości sprzedaży po-

szczególnych produktów sprze-

daży.

– Zadowolenie klienta – możemy

badać ją poprzez przeprowadza-

nie ankiet satysfakcji Klienta(bez),

ale także poprzez obserwowanie

ilości reklamacji i zwrotów towaru

czy ilości rozwiązanych umów

o współpracę.

• Dochodowość sprzedaży – czyli po

prostu ile zarabiamy na sprzedaży

poszczególnych towarach.

sprzedanych artykułów, a nie odnie-

siemy tego do wielkości sieci sprze-

daży, to nasza wiedza będzie tylko

częściowa. Na tej podstawie może-

my wysnuć błędne wnioski, uznając

na przykład, że nasi sprzedawcy za-

częli pracować gorzej.

• Wskaźnik powinien być oparty o mie-

rzalne, obiektywne dane – pozwala-

ją one zobaczyć pełny, prawdziwy

obraz sytuacji. Nie ma w nich miej-

sca na subiektywizm czy ocenę, czyli

podejmując na ich podstawie de-

cyzję, kierujemy się faktami, a nie

emocjami i wrażeniami. Nawet jeśli

jeden ze sprzedawanych towarów

w naszej subiektywnej ocenie jest

ciekawszy od innego i powinien uzys-

kać lepszy wynik sprzedażowy, to

widząc ilość sprzedanych sztuk całe-

go naszego asortymentu może się

okazać, że nasza ocena atrakcyjności

towaru nie jest potwierdzona przez

dane i dalsze inwestowanie w ten

produkt może być nieopłacalne.

• Wskaźniki powinny być tak dobra-

ne, żeby można było monitorować

ich zmienność w czasie i obserwu-

jąc ich ewaluację określić trend ich

zmienności. Na tej podstawie osoby

zarządzające sprzedażą będą mogły

określić kierunek działań, jakie nale-

ży podjąć w przyszłości.

W tabeli 1 przedstawiam przykładowe

zestawy mierników procesu sprzedaży.

S��

Jeśli wiemy już, co chcielibyśmy mierzyć

i co pomogłoby nam w lepszym zrozu-

mieniu jak wygląda nasza sprzedaż i ja-

kie działania podjąć, konieczne jest za-

stanowienie się, skąd będziemy brać da-

ne do naszej analizy. Określając sposób

zbierania i źródło danych należy pamię-

tać o następujących zasadach:

• Zbieranie danych powinno być pro-

wadzone w sposób ciągły, systema-

tyczny i jednolity. Dzięki temu dane,

które uzyskamy będą możliwe do po-

równania, a co za tym idzie, pozwolą

na obserwację trendów.

• Dane muszą być łatwe do uzyska-

nia i gromadzenia, a proces ich

gromadzenia nie powinien zakłó-

cać procesu sprzedaży. Należy pa-

miętać, że dane są narzędziem, które

pomaga menadżerowi zarządzać, ale

nie stanowią sedna sprzedaży. Pełnią

funkcje służebną w stosunku do pro-

cesu nadrzędnego, jaka jest sprzedaż

towaru lub usługi. Zbyt dużo pomia-

rów czasu może np. spowodować sy-

tuację, w której sprzedawca podczas

rozmowy z klientem będzie nieusta-

nie zerkał na zegarek i robił zapiski

W każdym z tych obszarów możemy

określić dowolną ilość mierników, zwra-

cając jednak uwagę na podstawowe za-

sady związane z ich dei niowaniem:

• Miernik musi być użyteczny – przy-

stępując do dei niowania swojej li-

sty wskaźników sprzedaży zadaj so-

bie pytanie „co mi ten wskaźnik po-

wie?”, „jakie decyzje będę mógł pod-

jąć, jeśli będę to wiedział?”. Nie ma

sensu zbierać danych, które nie po-

magają w podejmowaniu decyzji

i zarządzaniu sprzedażą.

• Staraj się, aby zestaw mierników obej-

mował wszystkie zmienne w procesie.

Jeśli np. będziemy monitorowali ilość

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1 . Zadaj sobie pytania: „Co chcę wiedzieć o procesie sprzedaży? Jakie decyzje będę

mógł podjąć?”

2 . (Dbaj o to, by) gromadzenie danych nie powinno (nie zakłócało) zakłócać

procesu sprzedaży.

3 . Pokazuj dane w stałej formie graficznej.

4 . Obserwuj sprzedaż wielowymiarowo.

5 . Komunikuj wyniki sprzedaży osobom, które w niej uczestniczą.

BUSINESS COACHING 1 /2010

101

EFEKTYWNA SPRZEDAŻ

Tabela 1. Przykładowe zestawy mierników procesu sprzedaży

Obszar pomiaru

Wskaźnik

Przykład

Ilość sprzedanych artykułów/usług w jednostce czasu Ilość sprzedanych pralek w poszczególnych dniach miesiąca.

Udział sprzedaży produktu X w ogólnorynkowej

sprzedaży danego produktu

Kwartalny udział abonentów telefonów komórkowych i rmy X

w ogólnej liczbie abonentów telefonii komórkowej.

Ilość usług/produktów dodatkowych sprzedanych

wraz z produktem głównym (cross-seling)

Średniomiesięczna ilość myszy komputerowych sprzedanych wraz

z komputerem.

Wielkość

sprzedaży

Ilość klientów ogółem

Ilość klientów, którzy dokonali co najmniej jednego zakupu produktu

w sklepie internetowym.

Ilość nowych klientów pozyskanych w danej

jednostce czasu

% udział klientów pozyskanych w ostatnim miesiącu do wszystkich

klientów i rmy.

Rozkład sprzedaży wg produktów

% udział poszczególnych produktów i rmy w ogólnej miesięcznej

sprzedaży

Rozkład sprzedaży wg czynników geograi cznych

% udział poszczególnych województw w sprzedaży produktu X

Efektywność

sieci sprzedaży

Ilość sprzedanych artykułów/usług przez punkt

sprzedaży w jednostce czasu.

Średniomiesięczna ilość zawartych umów leasingu przez placówkę

agencyjną.

Ilość sprzedanych artykułów/usług przez pracownika

w jednostce czasu.

Dzienna ilość zawartych umów ubezpieczenia przez poszczególnych

agentów.

Koszt sprzedaży danego artykułu/usługi

w jednostce czasu

Średniomiesięczny koszt sprzedaży samochodu marki X.

Dochodowość

procesu

sprzedaży

Średni dochód ze sprzedaży danego produktu/usługi

w jednostce czasu na pracownika/punkt sprzedaży

Średniomiesięczny dochód (zysk) ze sprzedaży prasy codziennej

na punkt sprzedaży.

Rozkład dochodu ze sprzedaży poszczególnych

produktów/usług i rmy

% udział dochodu z każdego produktu w ogólnych dochodach

ze sprzedaży w danym kwartale.

Koszty do dochodu ze sprzedaży danego produktu

w jednostce czasu

Współczynnik kosztów do dochodów sprzedaży szkolenia X

w ujęciu miesięcznym.

Czas trwania poszczególnej transakcji

Czas od pierwszego kontaktu z klientem do czasu podpisania

z nim umowy o kupno domu.

Czas sprzedaży poszczególnych partii towaru/usługi

Czas od wystawienia danej partii towaru na półki sklepowe do ich

kupna przez Klienta.

Czas procesu

Czas od złożenia zamówienia internetowego do dostarczenia towaru

klientowi przez kuriera.

Czas dostawy towaru

Czas prowadzenia negocjacji handlowych

Czas od przedstawienia klientowi pierwszej oferty do podpisania

umowy kupna.

Ilość klientów, którzy zrezygnowali z transakcji

Ilość klientów, którzy nie podpisali umów o współpracę po okresie

negocjacji.

Zadowolenie

klienta

Ilość klientów straconych w danej jednostce czasu

% udział klientów, którzy rozwiązali umowę o współpracę do całego

portfela umów współpracy

Ilość złożonych reklamacji w danej jednostce czasu

Ilość klientów, którzy złożyli reklamację w ciągu ostatniego kwartału.

(co raczej nie wpłynie pozytywnie na

wizerunek i rmy).

• Dane, w oparciu o które określimy na-

sze mierniki, muszą być proste i zro-

zumiałe dla osób, które je gromadzą.

Jeśli np. ustalimy, że każdy sprzedaw-

ca ma obowiązek wpisać na karcie

gromadzenia danych czas namysłu

klienta nad kupnem – to narażamy się

na ryzyko różnego rozumienia tego

etapu sprzedaży przez każdego z na-

szych pracowników i tym samym po-

miary nie będą możliwe do porów-

nania.

Najlepszym źródłem spójnych i nie-

kłopotliwych w zbieraniu danych pozwa-

lających na monitorowanie sprzedaży

są wszelkiego rodzaju systemy informa-

tyczne, w tym w szczególności systemy

operacyjne, systemy wspierające proces

sprzedaży, systemy księgowe, bilingi te-

efoniczne itd. Niestety, nie w każdym

przypadku możliwe jest danych z syste-

mu komputerowego. W tej sytuacji je-

dynym wyjściem jest gromadzenie da-

nych ręcznie. W takim przypadku naj-

lepszym rozwiązaniem jest przygoto-

wanie standardowych, prostych arku-

szy (tabel, kwestionariuszy) umożliwia-

jących naszym pracownikom zbieranie

danych. Pamiętać należy też o dostarcze-

niu pracownikom konkretnej instrukcji

wyjaśniającej, jak należy rozumieć po-

szczególne pojęcia i jak uzupełniać do-

starczony arkusz.

M�� – ��

��

Po zgromadzeniu danych czas na najważ-

niejsze: przeanalizowanie ich i wyciągnię-

cie wniosków, które pozwolą podjąć de-

cyzje co do dalszego kierunku działania

102

BUSINESS COACHING 1/2010

>>>

Monitorowanie procesu sprzedaży

w obszarze sprzedaży. Dużym ułatwie-

niem przy analizie danych jest przedsta-

wienie ich w czytelnej i zwięzłej formie

grai cznej. Dobrze jest określić jeden, sta-

ły sposób prezentowania tych samych da-

nych, co pozwoli zaoszczędzić czas zwią-

zany z ich analizą i ułatwi zauważenie ele-

mentów zmiennych. Jeśli co miesiąc do-

stajemy dane w tym samym formacie nie

musimy za każdym razem zastanawiać

się, czy dobrze je odczytujemy.

W zależności od rodzaju wskaźni-

ków, specyi ki branży czy też dynamiki

sprzedaży, dane mogą być prezentowa-

ne w rożnych odstępach czasowych (np.

w ujęciu dziennym, tygodniowym, mie-

sięcznym, kwartalnym, rocznym).

Jakkolwiek obserwacja wyników

w czasie jest sama w sobie źródłem wie-

lu cennych informacji , to jeszcze więcej

osiągniemy ustalając zakładany pozio-

mu zadowolenia z miernika (tzw. targe-

tu). Dobrze jest przedstawiać ten poziom

wraz z danymi (np. zaznaczyć na wykre-

sie prezentującym wyniki). Dzięki temu

O AUTORZE

Katarzyna Katana – coach, menadżer, prawnik. Absol-

wentka Podyplomowych Studiów Kompetencji Psychologicz-

nych i Negocjacyjnych SGH w Warszawie oraz Wydziału Prawa

i Administracji UW. Ukończyła akredytowany przez ICF program

coachingowy metodyką CoachWiseTM. Uczestniczyła w licznych

seminariach i warsztatach szkoleniowych z zakresu rozwoju oso-

bistego, prowadzonych m.in. przez Roberta Caldiniego, Gerarada

O’Donovana, Ricka Carsona. Od 12 lat zajmuje wysokie stano-

wiska menadżerskie w instytucjach i nansowych, gdzie w prak-

tyce wykorzystuje swoją wiedzę z zakresu zarządzania proceso-

wego oraz coachingu. Prowadzi także programy coachingowe

w ramach współpracy z i rmą szkoleniową TVGA, specjalizującą

się w treningach kompetencji miękkich.

Kontakt:

Tel: 692 43 96 44

katarzyna@tvga.pl

www.tvga.pl

na pierwszy rzut oka będziemy wiedzieli,

czy zakładany przez nas poziom realizacji

wskaźnika został osiągnięty lub jak dużo

nam jeszcze do niego brakuje.

Zestaw danych, które obserwuje me-

nedżer, to swoisty „pulpit nawigatora”.

Pozwala na codzienną obserwację „kie-

runku lotu” sprzedaży, znalezienie uste-

rek i podjęcie działań zmierzających do

skorygowania kursu. Ważne jest jednak

także to, żeby poszczególne elemen-

ty tej „deski rozdzielczej” były prezen-

towane pracownikom odpowiedzial-

nym za wyniki. Jest to szczególnie istot-

ne w dużych instytucjach, gdzie na pro-

ces sprzedaży towaru czy usługi składa

się szereg drobniejszych kroków pośred-

nich. Pokazanie wyniku końcowego pra-

cownikom pozwoli im zrozumieć, że są

częścią większej całości, a ich indywidu-

alna postawa i wysiłek przekłada się na

wynik końcowy i rmy.

PLAN DZIAŁANIA

1. Określ, co jest miarą sukcesu sprzedaży w Twoim przypadku – jakie dane pozwolą Ci określić,

czy sprzedaż idzie zgodnie z Twoimi oczekiwaniami?

2. Zastanów się, jakie czynniki mogą mieć znaczenie dla wyników sprzedaży? Jak możesz je wyrazić

w sposób mierzalny?

3. Określ sposób oraz częstotliwość zbierania danych pozwalających Ci określić postępy sprzedaży.

4. Zbieraj dane w sposób ciągły i przy tych samych założeniach wyjściowych, a następnie przedstawiaj je

w formie grai cznej (wykresy, grafy, tabele) – pozwoli Ci to obserwować trendy i zależności wyników

sprzedaży od obserwowanych przez Ciebie czynników.

5. Zadbaj o to, aby grafy i wykresy miały wyraźnie zaznaczony oczekiwany poziom zadowolenia ze

wskaźnika – dzięki temu bez trudu będziesz wiedział, gdzie w stosunku do oczekiwanego celu jesteś!

6. Staraj się, aby osoby bezpośrednio zajmujące się sprzedażą mogły zapoznać się z grai cznym obrazem

wyników – pozwoli to im zrozumieć, w jaki sposób ich indywidualny wysiłek wpływa na wynik i rmy.

7. Stwórz swój własny „pulpit nawigatora”, składający się ze wskaźników, które chcesz monitorować.

8. Obserwuj dane i wyciągaj wnioski – co wpływa na wynik Twojej sprzedaży? Gdzie są jej mocne,

a gdzie słabe punkty? Który element wymaga poprawy?

BUSINESS COACHING 1 /2010

103

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: