Struktura organizacyjna w firmie – w którym kierunku podążają współcześni zarządzający – analiza na przykładach zastosowań
1. Wstęp
Każde przedsiębiorstwo realizuje pewne cele według ściśle określonego schematu działań, którego nadrzędną rolą jest zapewnienie rentowności produkcji. Taki uporządkowany tok postępowania w zakresie realizowania odpowiednich zadań jest możliwy dzięki poprawnemu zaprojektowaniu i wdrożeniu, optymalnej w stosunku do możliwości danej firmy, struktury organizacyjnej.
Struktura to instrument zarządzania organizacją. To uporządkowanie pozycji w organizacji według zasad podziału pracy, co wiąże się z określeniem specjalistycznych zadań, które muszą być wykonane, aby organizacja mogła funkcjonować i osiągać założone cele. To zgrupowanie ról organizacyjnych w większe całości, podsystemy: sekcje, wydziały, zakłady, piony - gdzie następuje obarczenie odpowiedzialnością za sprawną realizację zagregowanych zadań poszczególnych komórek organizacyjnych, a zwłaszcza kierowników tych podsystemów. To w końcu podział władzy i informacji w ramach organizacji, a więc uporządkowanie pionowego podziału pracy w ramach szczebli struktury (poziomów jej hierarchii) [2].
Struktura organizacyjna jest projektowana, przy czym – stosując podejście cybernetyczne – przedsiębiorstwo traktuje się jako układ (system), a jego poszczególne części jako podukłady (podsystemy). W toku projektowania ustala się zestaw komórek organizacyjnych, grupuje je się w większe całości (np. w piony organizacyjne), ustala relacje między nimi, konkretyzuje ich zadania, określa przepływ informacji, ustala zakres uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności [1].
Struktura organizacyjna może być projektowana dla przedsiębiorstwa, które dopiero ma powstać, albo dla przedsiębiorstwa już funkcjonującego. W tym pierwszym przypadku mówi się o prognostycznym projektowaniu struktury, a w drugim – o projektowaniu diagnostycznym. Projektowanie polega wówczas na wprowadzeniu do istniejącej struktury większych lub mniejszych zmian. Można to zrobić dopiero po wprowadzeniu analizy (diagnozy) dotychczasowej struktury i ujawnieniu jej błędów, wad i nieracjonalności [1].
Modyfikacje istniejących struktur organizacyjnych są determinowane głównie przez dynamiczny charakterem zmian otoczenia przedsiębiorstwa. Ciągły rozwój technologiczny i niestabilne środowisko, w którym dana firma realizuje swoje cele, powoduje ,,ewolucje’’ i optymalizacje istniejących rozwiązań.
2. Analiza struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwie
Ogólna charakterystyka istniejących struktur organizacyjnych jest niezbędna, aby wskazać kierunki rozwoju w tym zakresie. Analiza istniejących rozwiązań pozwoli na porównanie i konfrontacje różnych metod budowania i wdrażania modeli działania przedsiębiorstw. Dzięki takiemu spójnemu zestawieniu można z łatwością określić wady oraz zalety ,,konserwatywnych’’ i nowatorskich struktur organizacyjnych.
Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy uwzględnić fakt, iż każde rozwiązanie strukturalne jest tworem „oryginalnym” tzn. powstaje w rezultacie uwzględnienia częstokroć niepowtarzalnych zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia w jakim ono funkcjonuje, a także indywidualnych cech twórców, i w związku z tym jest w pewnym sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi. W celu umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań strukturalnych przyjmie się uniwersalne pojęcia niezbędne do ich opisu, a następnie stosuje mierniki umożliwiające pomiar, wcześniej przyjętych cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną. Pierwszym szeroko cytowanym wyspecyfikowaniem cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną była, będąca wynikiem wieloletnich badań, propozycja zespołu Uniwersytetu Aston w Birmingham (szkoła astońska). Późniejsze opracowania typologii cech, w mniejszym lub większym stopniu, nawiązują do propozycji szkoły astońskiej [6].
Model organizacji może przyjmować różne formy. Podział najbardziej ogólny obejmuje struktury płaskie i smukłe. Bardziej złożona klasyfikacja przewiduje podział struktur organizacyjnych na:
§ liniową,
§ funkcjonalną,
§ liniowo – funkcjonalną,
§ liniowo – sztabową,
§ dywizjonalną,
§ zespołową (zadaniową),
§ macierzową.
Wiedza na temat poszczególnych cech charakteryzujących określone rozwiązania strukturalne nie stanowi jednak wiedzy o tych strukturach jako całości. Dla uzyskania takiego poznania konieczny jest zabieg uogólnienia, który możliwy jest dzięki skonstruowaniu pewnej ograniczonej liczby modeli struktur (typów idealnych). Podejście typologiczne do problematyki struktur organizacyjnych przedsiębiorstw pozwala uporządkować zróżnicowaną zbiorowość występujących w praktyce rozwiązań strukturalnych, poprzez ograniczenie ich różnorodności do kilku podstawowych typów. Należy jednak mieć na uwadze fakt, iż tak uzyskana wiedza zakłada szereg uproszczeń i uogólnień [6].
Liniowa struktura organizacyjna (Rys. 1.) charakteryzuje się dominacją służbowej, hierarchicznej więzi organizacyjnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi podporządkowania nie wyklucza istnienia więzi funkcjonalnych. Więzi podporządkowania i więzi funkcjonalne pokrywają się co do przebiegu i kierunku [6].
Rys. 1. Liniowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa [1]
W tym typie struktury organizacyjnej silnie wyeksponowane są: zasada jednoosobowego kierownictwa, silne uzależnienie między najwyższym i najniższym szczeblami zarządzania, wysoki stopień centralizacji decyzji. Liniowa struktura organizacyjna była propagowana w początkach rozwoju nauki organizacji i zarządzania w obliczu prostego i stałego otoczenia przedsiębiorstw. Ma ona jednak ograniczone zastosowanie we współczesnych przedsiębiorstwach, gdyż ogranicza rolę specjalistów [6].
Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją więzi funkcjonalnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi funkcjonalnej nie wyklucza występowania więzi podporządkowania [6]. Funkcjonalną strukturę organizacyjną
przedstawia rys. 2.
Rys. 2. Funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa[1]
Funkcjonalna struktura organizacyjna opiera się na specjalizacji funkcji kierowniczych, wyodrębnianiu specjalnych (funkcjonalnych) stanowisk kierowniczych, odrzuceniu zasady jedności kierowania. Kierownicy otrzymują bowiem polecenia od więcej niż jednej osoby. Polecenia te mogą być sprzeczne. Zamazuje to odpowiedzialność za reakcję wytyczonych zadań. Z tego powodu funkcjonalne struktury organizacyjne w czystej postaci nie są stosowane w przedsiębiorstwach. Do głównych zalet tego modelu zarządzania zaliczyć można dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów, jak również fachowy nadzór nad wykonywaniem zadań [1][6].
O ile w liniowej strukturze organizacyjnej występują wyłącznie służbowe więzi organizacyjne, a w strukturze funkcjonalnej wyłącznie więzi funkcjonalne, o tyle w liniowo-funkcjonalnej strukturze organizacyjnej poza więziami podporządkowania ważną rolę odgrywają więzi funkcjonalne. Pokazuje to rys. 2. Jest to najczęstsza stosowana struktura organizacyjna w przedsiębiorstwach [1].
W strukturze liniowej mogą być tworzone przy naczelnym kierownictwie (dyrektorze, prezesie), zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach, tzw. komórki sztabowe i wówczas mamy do czynienia z liniowo sztabową strukturą organizacyjną [1].
Rys. 2. Liniowo - funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (Bank Gdański)[3]
Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna jest oparta na dominacji więzi podporządkowania między elementami przedsiębiorstwa, chociaż dopuszcza się również występowanie więzi funkcjonalnych. Dzięki wyodrębnieniu „linii i sztabu” możliwe jest zachowanie zasady jedności kierowania, ponieważ komórki funkcjonalne (sztabowe) mogą wpływać na zachowanie wykonawców tylko za pośrednictwem kierowników liniowych. W tym typie struktury organizacyjnej występują rozbudowane więzi funkcjonalnej różnym kierunku i przebiegu. Liniowo-sztabową strukturę organizacyjną przedstawia rys. 4 [6].
Rys. 4. Liniowo – sztabowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwem [1]
Wraz z zwiększeniem techniki w przedsiębiorstwach coraz większego znaczenia nabiera wiedza specjalistyczna. Specjalizacja zadań determinuje uzależnienie efektywności zarządzania od wiedzy ekspertów. Struktura liniowo-sztabowa pozwala połączyć zasadę jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów (sztaby doradcze) w zarządzaniu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami [6].
Dywizjonalna struktura organizacyjna (rys. 5) opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów (divisions) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności (decentralizacja). Segmenty mogą być wyodrębnione na zasadzie grup wyrobów, rodzajów klientów, regionów itp. Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych. Strukturę organizacyjną tego typu jako jeden z pierwszych w latach dwudziestych XX wieku wprowadził w rodzinnym przedsiębiorstwie P. S. du Pont, a następnie w General Motors A. P. Sloan, który dokonał decentralizacji struktury poprzez segmentację produkcji według socjoekonomicznych grup dochodowych nabywców. Struktura organizacyjna tego typu, jako całość, jak i wewnętrzna struktura wydzielonych jednostek, mają cechy liniowo-sztabowej struktury organizacyjnej [6].
Rys. 5. Dywizjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa[1]
Macierzowa struktura organizacyjna (rys. 6) powstała w amerykańskich przedsiębiorstwach branży lotniczo-kosmicznej w latach 60 XX wieku. Stanowi ona połączenie struktury przedmiotowej i funkcjonalnej. Ważną cechą macierzowej struktury organizacyjnej jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego podporządkowania, która powoduje, że schemat struktury organizacyjnej jest złożony z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną.
Kolumny i wiersze powstają w wyniku nałożenia na pionową strukturę zależności poziomej struktury przedmiotowo utworzonych zespołów pracowniczych realizujących określone przedsięwzięcie lub wytwarzających określony wyrób. Zespoły pracownicze podlegają kierownikowi zespołu oraz kierownikowi nadzorującemu funkcjonalnie, którzy z kolei podlegają naczelnemu kierownictwu9. Macierzowa struktura organizacyjna zapewnia dobrą koordynację działań dotyczących określonego przedsięwzięcia przez kierowników zespołów, równocześnie zapewniony jest specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych.
Rys. 6. Macierzowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa[1]
3. Współczesne rozwiązanie dotyczące struktur organizacyjnych
Treścią procesu projektowania struktur organizacyjnych jest przede wszystkim określenie elementów struktury i utworzenie hierarchii poprzez zgrupowanie stanowisk w komórki, tych ostatnich zaś w większe jednostki. Ustala się również łączące je więzi. Wszystkim częściom organizacji przydziela się odpowiednie cele i zadania. Rozmieszcza się uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność, a następnie formalizuje się procesy wykonawcze. Proces projektowania obejmuje wszelkie zmiany tych parametrów.
Projektowanie procesu powinno odbywać się zgodnie z następującymi czterema zasadami:
§ powinno być "napędzane" przez klienta. Oznacza to, że proces powinien tworzyć takie wartości, których życzą sobie klienci,
§ jeżeli proces ma sprawnie przebiegać, powinien być precyzyjnie zdefiniowany, mierzalny, jak również zrozumiały dla wszystkich wykonawców,
§ niezbędne jest bilansowanie potrzeb klientów z potrzebami przedsiębiorstwa. Projekt procesu musi zaspokajać obie grupy potrzeb,
§ powinno być ciągłe, tj. polegać na permanentnym dostosowywaniu procesu do nowych potrzeb i ujawniających się możliwości [12].
Odpowiedzialność właściciela procesu, czyli osoby która zajmuje się projektowanie danego procesu, obejmuje ponadto nadzór nad działaniami dotyczącymi automatyzacji i metod wytwarzania. Dysponują oni zarówno dużą swobodą jak i niezbędnymi środkami, aby rozwijać technologię na potrzeby tego procesu [12].
Właściciel procesu jest również trenerem. Nie pomaga wprawdzie członkom zespołu w rozwiązywaniu ich merytorycznych problemów, ale robi to, kiedy mają oni trudności w dopasowywaniu do siebie poszczególnych części procesu. W szczególności zwraca uwagę na występujące sprzeczności i nieporozumienia, które są nieuniknione głównie ze względu na różnice osobowości i napięcia towarzyszące realizacji niełatwych zadań. Na prośbę wykonawców, może wówczas ich wspomóc w rozwiązywaniu konfliktu [12].
W odróżnieniu od właścicieli procesów, tzw. trenerzy ponoszą odpowiedzialność za pracowników. Ogólnie biorąc, zajmują się pozyskiwaniem kandydatów do pracy, ich selekcją oraz zatrudnianiem. Najważniejszą jednak rolą trenerów jest rozwijanie zasobów ludzki...
protur