8. Centa odpowiedzialności za inwestycje (wzajemne relacje z ośrodkami odpowiedzialności za koszty, przychody i wyniki, mierniki oceny).
Ośrodki odpowiedzialności za inwestycje
Centra inwestycyjne to wyodrębniona część organizacji, na czele której stoi kierownik odpowiedzialny za przychody, koszty oraz działania inwestycyjne. Jego odpowiedzialność w tym przypadku jest największa, a zakres uprawnień najszerszy.
W praktyce trudno jest ocenić efektywność gospodarowania w takich centrach, więc trzeba było stworzyć mierniki, które odzwierciedlałyby efekty wynikowe jak i związane z inwestycjami(ROI, RI, EVA)
Ośrodki odpowiedzialności za inwestycje -ROI
ROI= Marża pokrycia II (Kontrolowana marża pokrycia)/ Aktywa operacyjne jednostki(uśrednione)
Miernik ten wyraża relację całkowitych korzyści wypracowanych przez dany ośrodek do całkowitych nakładów inwestycyjnych z nim związanych . Kierownik powinien dążyć do maksymalizacji ROI.
Ośrodki odpowiedzialności za inwestycje -RI
Innym wskaźnikiem służącym do oceny ośrodków odpowiedzialności za inwestycje jest dochód rezydualny (RI -ang. residualincome), który definiowany jest jako nadwyżka kontrolowanej marży pokrycia nad dochodem wynikającym z minimalnej stopy zwrotu z aktywów kontrolowanych. Można to zapisać następującym wzorem:
RI = Kontrolowana marża pokrycia (marża pokrycia II) –Minimalna stopa zwrotu z kontrolowanych aktywów* Kontrolowane aktywa
Dalsze poszukiwanie mierników , które łączą działania centrów inwestycyjnych z przedsiębiorstwem jako całością i ukierunkowują je na główny cel działalności danej organizacji doprowadziło do powstania wskaźnika określanego mianem ekonomicznej wartości dodanej (EVA®–economicvalueadded)
EVA= Kontrolowana marża pokrycia –Koszt kapitału * Zainwestowane kontrolowane środki
Gdzie:
Zainwestowane kontrolowane środki = Kontrolowane aktywa –Kontrolowane zobowiązania
Rozliczenia wewnętrzne między ośrodkami odpowiedzialności
W przedsiębiorstwach może się zdarzyć sytuacja, że wyodrębnione ośrodki odpowiedzialności będą sobie wykonywać wzajemnie świadczenia. Może to się odbywać poprzez wewnętrzne usługi(sprzedaż wewnętrzna) centrów kosztowych, świadczone na rzecz innych centrów kosztowych lub centrów zysku. Podstawowy problem, który pojawia się w takiej sytuacji to wycena tej sprzedaży za pomocą tzw. cen transferowych (cen wewnętrznych). Jest to bardzo ważna kategoria, ponieważ przy jej pomocy odbywa się zarządzanie kosztami i ocena efektywności centrów odpowiedzialności.
9. Budżetowanie kosztów i przychodów w przedsiębiorstwie (istota, rodzaje budżetów ich wzajemne powiązania).
1.ISTOTA BUDŻETOWANIA
Budżetowanie rozumiane jest jako krótkookresowe planowanie służące przedsiębiorstwu do osiągnięcia celów. Jest ono użyteczne zarówno w tych przedsiębiorstwach, które są nastawione na generowanie zysków, jak również w organizacjach typu non profit. Planowanie jako podstawa wszelkich pozostałych funkcji zarządzania jest nierozerwalnie związana z celami, w realizacji których mogą być pomocą. Cele te powinny wynikać z misji przedsiębiorstwa.
Budżetowanie traktowane jest jako narządzie rachunkowości zarządczej, spełnia w przedsiębiorstwie określone funkcje:
-służy komunikowaniu planów działania przedsiębiorstwa w dół organizacji tak by każdy jej uczestnik wiedział co i w jaki sposób chcą osiągnąć zaczadzający przedsiębiorstwem,
-formalizuje plany działania
-dostarcza punkty odniesienia do monitorowania bieżących osiągnięć,
-umożliwia dostrzeżenie wąskich gardeł nawet zanim one wystąpią,
-umożliwia ocenę pracy kierowników ośrodków odpowiedzialności.
Produkt budżetowania to budżet. Budżet jest określany mianem krótkookresowego planu wyrażonego w kategoriach wartościowych, który przedstawia w sposób pośredni cele przedsiębiorstwa i sposoby ich osiągnięcia. ( z Nowaka)
Budżet można określić jako plan działania określający sposób alokacji zasobów przedsiębiorstwa wyrażony w formie ilościowej lub wartościowej, sporządzany na okres roku lub okresy krótsze, przyjęty do realizacji oraz na bieżąco kontrolowany i modyfikowany.(szydełko)
2. RODZAJE BUDŻETÓW
c)ze względu na horyzont czasowy(Nowak):
-budżety krótkookresowe-do budżetów krótkookresowych zalicza się budżety nie przekraczające jednego roku. Podstawowym budżetem krótkookresowym jest roczny budżet przedsiębiorstwa.
-budżetu długookresowe-podstawowym budżetem długookresowym jest budżet nakładów inwestycyjnych
d)ze względu na szczebel zarządzania(N):
-budżety strategiczne-budżet strategiczny obejmuje zadania ustalone dla całego przedsiębiorstwa. Jego horyzont czasowy może być dłuższy od jednego roku.
-budżety operacyjne - określają zadania wynikające z budżetu strategicznego dla poszczególnych jednostek przedsiębiorstwa w krótkim okresie.
e)ze względu na zakres zagadnień objętych budżetowaniem(N):
-całościowy budżet przedsiębiorstwa- swoim zakresem obejmuje całą działalność przedsiębiorstwa. Składa się z wielu budżetów cząstkowych, obejmujących poszczególne obszary działalności lub rezultaty tej działalności.
-cząstkowe budżety-obejmują poszczególne rodzaje działalności przedsiębiorstwa np. budżet sprzedaży, budżet produkcji.
f)ze względu na przedmiot budżetowania (N):
-budżety operacyjne-to budżety cząstkowe, obejmujące wyodrębniony obszar operacyjnej działalności przedsiębiorstwa. Stanowią one ustalenia planowanego wyniku finansowanego na poziomie działalności operacyjnej. Do budżetów operacyjnych zalicza się m.in. budżet sprzedaży, produkcji, kosztów, materiałów bezpośrednich.
-budżety finansowe-obejmuje oprócz wyników działalności operacyjnej wpływy i wydatki gotówkowe z uwzględnieniem działalności inwestycyjnej i finansowej, a także planowany bilans, planowany RZiS, planowany rachunek przepływów pieniężnych oraz planowane zestawienie zmian w kapitale własnym.
W praktyce może powstawać wiele budżetów. Mogą mieć różne nazwy i odnosić się do różnych kategorii ekonomicznych. Najczęściej wprowadza się budżety związane z ilością sprzedaży i przychodami ze sprzedaży. Określa się także budżet zapasów zarówno w ujęciu ilościowym jak i wartościowym. Tworzy się oczywiście budżety produkcji(ilościowo, wartościowo). Firmy muszą także zaplanować ilość osób, które będą potrzebne do wykonania określonej ilości produktów, stąd budżet zatrudnienia
Jednak najważniejsze są budżety kosztowe, które powstają w wielu przekrojach ( kosztów bezpośrednich, pośrednich zmiennych, stałych, kontrolowanych, niekontrolowanych, według rodzaju). Budżety mogą także się odnosić do przepływów pieniężnych, dlatego powstają budżety wpływów lub budżety wydatków pieniężnych.
Wszystkie budżety analityczne są agregowane w jeden budżet syntetyczny, określany mianem głównego (ang. master budget). Podobnie jest w przypadku budżetów wpływów i wydatków. Na ich podstawie powstają prognozowany bilans, rachunek wyników i rachunek przepływów pieniężnych.
3. PODSTAWOWE ZASADY TWORZENIA PLANÓW KRÓTKOTERMINOWYCH
Opracowywane plany krótkoterminowe (budżety roczne) powinny być w pełni zgodne w planem długoterminowym (strategicznym)-> Opracowywane plany krótkoterminowe (budżety roczne) powinny stanowić uszczegółowienie planu długoterminowego (strategicznego)
4. SCHEMAT POWIĄZAŃ RÓŻNYCH WIELKOŚCI EKONOMICZNYCH Z EVA
EVA:
A)NOPAT
a)zysk operacyjny
-zysk brutto na sprzedaży –przychody ze sprzedaży oraz kosz wytworzenia sprzedanych produktów
-koszty ogólnego zarządu
-koszty sprzedaży
b)podatek dochodowy
B)obciążenia z tytułu zainwestowanego kapitału
a)zainwestowany kapitał
-aktywa trwałe- należności oraz zapasy oraz zobowiązania krótkoterminowe (nie obciążone odsetkami)
-aktywa obrotowe netto
b)wzrost kapitału WACC
5.BUDŻETOWANIE TRADYCYJNE
W skład budżetu kosztów wchodzą:
•budżet kosztów bezpośrednich
•budżet pośrednich kosztów produkcyjnych, do których zalicza się koszty wydziałów produkcyjnych i pomocniczych
•budżet pośrednich kosztów nieprodukcyjnych, do których zalicza się koszty sprzedaży oraz koszty ogólnego zarządu
Planowana wielkość produkcji
Qpu=Qpz+Qtko*Sztko-Qtpo*Sztpo
Qpu- planowana, całkowita wielkość produkcji w jednostkach umownych
Qpz- planowana wielkość produkcji wyrobów gotowych (produkcja zakończona)
Qtko- planowana wielkość produkcji w toku na koniec okresu
Sztko- stopień zawansowania produkcji w toku na koniec okresu
Qtpo- wielkość produkcji w toku
Sztpo- stopień zaawansowania produkcji w toku na początek okresu
Budżet kosztów bezpośrednich (normy produkcyjne)
•normy statystyczne –są ustalane na podstawie zaobserwowanych w przeszłości wielkości zużycia materiałów bezpośrednich, czasu robocizny bezpośredniej oraz innych kosztów bezpośrednich na jednostkę produktu
•normy szacunkowe – są ustalane na podstawie zaobserwowanych wielkości zużycia zasobów bezpośrednio produkcyjnych dla podobnych produktów
•normy techniczne –wyrażają technicznie uzasadnione oraz wynikające z analizy procesu produkcji zużycie zasobów bezpośrednio produkcyjnych na jednostkę produktu
Budżet kosztów bezpośrednich (formuły obliczeniowe)
kmb=qmb*cmb
qmb=nmb*Qpu
gdzie:
kmb- budżetowany koszt materiałów bezpośrednich
Qpu- planowana całkowita wielkość produkcji w jednostkach umownych
qmb- planowana wielkość zużycia materiałów bezpośrednich
nmb- norma zużycia materiałów bezpośrednich na jednostkę produktu
cmb- planowana cena zakupu materiałów bezpośrednich
krb=qrbg*crbg
qrbg=nrbg* Qpu
krb- budżetowany koszt robocizny bezpośredniej
qrbg- planowana liczba roboczogodzin bezpośrednich
nrbg- norma czasu pracy
crbg- planowana stawka wynagrodzenia pracowników bezpośrednio produkcyjnych
Budżet kosztów wydziałowych
Kc=kjz*Q+Ks
Kc- koszt całkowity
kjz- koszt jednostkowy zmienny
Q- planowana, całkowita wielkość produkcji (może być wyrażona w roboczogodzinach)
Ks- koszty stałe
Budżet kosztów sprzedaży
Budżet kosztów sprzedaży obejmuje:
•budżet amortyzacji środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych wykorzystywanych przez dział sprzedaży
•budżet kosztów zużycia różnego rodzaju materiałów, w tym materiałów reklamowych i promocyjnych
•budżet kosztów pozyskania zamówień i obsługi klientów
•budżet kosztów transportu, załadunku oraz wyładunku produktów gotowych
•budżet kosztów wynagrodzeń pracowników działu sprzedaży wraz z pochodnymi
•budżet kosztów ubezpieczeń produktów gotowych podczas transportu
•budżet kosztów reklamy
Budżet kosztów ogólnego zarządu
Budżet kosztów ogólnego zarządu obejmuje:
•budżet kosztów administracyjno -gospodarczych, czyli kosztów związanych z utrzymaniem zarządu przedsiębiorstwa
•budżet kosztów ogólno produkcyjnych, które dotyczą utrzymania komórek pełniących funkcje wspólne dla całego przedsiębiorstwa, czyli między innymi magazynów ogólnozakładowych, laboratoriów, ochrony mienia, szkoleń itp.
6.BUDŻETOWANIE KOSZTÓW W PRZEKROJU DZIAŁAŃ
Procedura budżetowania kosztów w przekroju działań jest odwrotnością procesu kalkulacji kosztów w rachunku kosztów działań:
1.Etap. Sporządzenie prognozy sprzedaży i wielkości produkcji na następny okres w przekroju produktów i klientów-prognoza wielkości produkcji powinna również określać przewidywaną liczbę partii i przebiegów produkcyjnych
2 Etap. Sporządzenie prognozy zapotrzebowania na działania –prognoza jest wyrażana w przewidywanej wielkości nośników kosztów wyszczególnionych w przedsiębiorstwie działań
3 Etap. Ustalenie maksymalnej mocy przerobowej działania –maksymalna moc przerobowa działania oznacza największą możliwą do osiągnięcia ilość produktów (jednostek nośnika) danego działania
4 Etap. Ustalenie standardowych stawek nośników kosztów działań-określając tego typu stawki uwzględnia się fakt, iż zasoby dzielą się na elastyczne (zmienne) i zaangażowane (stałe) (przez zasoby elastyczne rozumie się takie zasoby, które są nabywane w miarę zapotrzebowania; w przeciwieństwie do zasobów elastycznych zasoby zaangażowane są nabywane w sposób nieciągły)
działania
Standardowy koszt zużycia zasobów zaangażowanych na jednostkę nośnika kosztów i-tego działania = budżetowany koszt zasobów zaangażowanych przypadający na i-te działanie / moc przerobowa i-tego działania
Standardowa stawka nosnika kosztów i-tego działania = standardowy koszt zużycia zasobów elastycznych na jednostkę nośnika kosztów i –tego działania + standardowy koszt zużycia zasobów zaangażowanych na jednostkę nośnika kosztów i-tego działania
5 Etap. Ustalenie zapotrzebowania na zasoby potrzebne do przeprowadzenia działań(budżet kosztów wykorzystanego potencjału działania) –zapotrzebowanie to dotyczy jedynie tych zasobów, których dostarczenie jest konieczne, aby zrealizować wymagany poziom działań
Budżet kosztów wykorzystanego potencjału i-tego działania =standardowa stawka nośnika kosztów i-tego działania *wielkość zapotrzebowania na i -te działania
6 Etap. Określenie rzeczywistego poziomu zaopatrzenia na zasoby(budżet kosztów działania)–w związku z istnieniem zasobów zaangażowanych, które nie mogą być w krótkim okresie dostosowane do zapotrzebowania, rzeczywisty poziom dostarczanych zasobów jest najczęściej wyższy od poziomu potrzebnego do przeprowadzenia wymaganych działań-z tego powodu zasoby zaangażowane dzielą się na wykorzystane i niewykorzystane
Niewykorzystany potencjał i-tego działania = moc przerobowa i-tego działania – wielkość zapotrzebowania na i-te działanie
Budżet kosztów niewykorzystanego potencjału i-tego działania = standardowy koszt zużycia zasobów zaangażowanych na jednostkę nośnika kosztów i-tego działania * niewykorzystany potencjał i-tego działania
Budżet kosztów i-tego działania = budżet kosztów wykorzystanego potencjału i –tego działania + budżet kosztów niewykorzystanego potencjału i-tego działania
7. MONITOROWANIE REALIZACJI CELÓW
Plan, wykonanie, odchylenie, przyczyny powstania odchyleń
Mierniki wartości
Ogólne nośniki wartości
Szczegółowe nośniki wartości
Użyteczność sporządzanych raportów
-dokonywanie analizy osiągniętych wyników i wytyczanie na ich podstawie kierunków dalszych działań
-badanie wpływu zmian poszczególnych nośników wartości na wartość całego przedsiębiorstwa
-identyfikowanie obszarów nie przyczyniających się do tworzenia wartości przedsiębiorstwa
-stanowienie podstawy do oceny i wynagradzania kadry kierowniczej przedsiębiorstwa
Podstawowe zasady tworzenia planów krótkoterminowych:
1.opracowywane plany krótkoterminowe (budżety roczne) powinny być w pełni zgodne planem długoterminowym (strategicznym)
2.opracowywane plany krótkoterminowe (budżety roczne) powinny stanowić uszczegółowienie planu długoterminowego (strategicznego)
Kontrola budżetowa
Budżetowanie to nie tylko tworzenie budżetów, ale również kontrola budżetowa. Dzięki niej istnieje możliwość oceny wykonania powierzonych zadań kierownikom. Instrumentem służącym do kontrolowania jest analiza powstałych odchyleń wartości rzeczywistych od wartości planowanych, które są ujęte w budżetach poszczególnych centrów odpowiedzialności. Głównie ma ona zastosowanie w ośrodkach odpowiedzialności za koszty.
Odchylenie (O) = Koszty rzeczywiste (Krz) –Koszty planowane (Kpl)
Sprostowanie = Wartośćplanowanat–Wartośćplanowanat-1
Niedotrzymania = Koszty rzeczywiście poniesione –Koszty planowane
10. Zrównoważona karta wyników (istota, perspektywy i ich budowa, wzajemne powiązania pomiędzy perspektywami).
11. Rachunek kosztów działań – istota, rodzaje działań, relacje między działaniami, wycena działań i rozliczanie kosztów działań).
1. rachunek kosztów działań (ABC)
Istotą rachunku kosztów działań jest przypisywanie kosztów bezpośrednich i pośrednich do zadań zużywających się zasoby. Na podstawie identyfikacji działań niezbędnych do wykonania produktów można oszacować koszt ich wytworzenia . Procedura kalkulacji kosztów metodą ABC daje możliwość zarządzania kosztami nie tylko związanymi z nośnikami kosztów (zasoby, działania), lecz również kosztami zaliczanymi do grupy kosztów ogólnego zarządu. Taka procedura kalkulacji kosztów pozwala na wnikliwą analizę procesów produkcji a co za tym idzie, precyzyjne określenie kosztów przypadających na różne asortymenty wyrobów. metodologia ABC jest szczególnie korzystna w przypadku produkcji małoseryjnej, w firmach, gdzie wymagane jest przeorganizowanie procesu produkcyjnego, a także w produkcji wieloasortymentowej z dużym udziałem kosztów pośrednich rachunek ten może być wykorzystywany dla oceny rentowności produktów. Wspomaga również procedury budżetowania. Kalkulacja metodą ABC wspiera podejmowanie decyzji w zakresie wyboru produkcji i kierunków sprzedaży, a tym samym ich optymalizacji. Precyzyjne określenie kosztów wytworzenia każdego z produktów pozwala na weryfikację cen sprzedaży.
Za pomocą rachunku kosztów działań koszty pośrednie rozliczane są na podstawie stosownych kluczy podziałowych. Koszty pośrednie są rozdzielone na bardzo szczegółowe elementy, przy zastosowaniu określonych miar, a następnie doliczane do kosztów bezpośrednich.
Najważniejsze cechy rachunku kosztów działań:
•przyjmuje się, iż przyczyną powstawania kosztów nie są wytwarzane produkty czy usługi, lecz wykonywanie w ramach przedsiębiorstwa różnego rodzaju działań
•następuje bardziej dokładne rozliczenie kosztów pośrednich na obiekty kosztów
•koszty bezpośrednie nadal są odnoszone na obiekty kosztów na podstawie dokumentów źródłowych
Przez działanie rozumie się wyodrębnione części procesów gospodarczych, obejmujące powiązane ze sobą czynności lub zdarzenia, które są niezbędne do wytworzenia i sprzedaży produktów
Procedura kalkulacji kosztów w rachunku kosztów działań:
Na procedurę kalkulacji kosztów w rachunku kosztów działań składa się:
•opracowanie mapy działań i procesów
•ustalenie kosztów działań
•ustalenie obiektów kosztów, na które będą rozliczane koszty działań, a więc produktów, usług, klientów
•dokonanie wyboru nośników kosztów działań
•określenie wielkości zapotrzebowania na działania przez poszczególne obiekty kosztów
•ustalenie stawek nośników kosztów działań
•rozliczenie kosztów działań na produkty, usługi i klientów
Hierarchia obiektów kosztów:
•działania na poziomie produktu– tego rodzaju działania jak techniczne wsparcie produkcji, udoskonalanie produktów, przeprowadzanie badańmarketingowych lub akcji promocyjnych są wykonywane w celu umożliwienia produkcji i sprzedaży poszczególnych produktów
•...
gabson13449