2. Tworzenie kultury w przedsiębiorstwie i podtrzymywanie jej żywotności......6
3. Typu kultur........................................................................................................7
4. Funkcje kultury przedsiębiorstwa......................................................................9
5. Kultura przedsiębiorstwa jako obciążenie.......................................................11
6. Uwarunkowania kultury przedsiębiorstwa......................................................11
7. Kultura przedsiębiorstwa a jego efektywność.................................................13
8. Strategia i kultura............................................................................................15
9. Zmiana kultury w przedsiębiorstwie...............................................................16
10. Kulturowa różnorodność w przedsiębiorstwach...........................................18
ZAKOŃCZENIE.................................................................................................20
Tematem mojej pracy jest kultura przedsiębiorstwa, która z definicji jest nieuchwytna, niewymierna, domyślna i traktowana jako dana. Jednak każda organizacja rozwija własny, fundamentalny zbiór założeń, pewnych domniemań i nie wypowiadanych zasad, które rządzą codziennym zachowaniem w miejscu pracy.[1] Bez kultury nie ma organizacji. Przekonaliśmy się o tym zwłaszcza w ostatnich latach, kiedy to ogromnie wzrosło jej znaczenie w przedsiębiorstwach, które chcą liczyć się na rynku, które pragną posiadać szerokie grono lojalnych klientów.
Kultura jest cząstką, podstawowym elementem składowym każdej firmy. Pomaga zrozumieć uczestnikom organizacji jej misję i strategię oraz identyfikację podstawowego celu. Umożliwia także integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy, zwiększa zaangażowanie pracowników, oferuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów.
W pierwszym rozdziale starałam się wyjaśnić pojęcie kultury organizacyjnej cytując definicje: G.Hofested’a, R.W.Griffin’a, G.Moorhead’a i E.Schein’a. Warto zapoznać się z wszystkimi, gdyż każda ujęta jest z nieco innego punktu widzenia, co pozwala zrozumieć w jak wielu płaszczyznach można rozpatrywać kulturę.
Omawiając zagadnienie samego procesu tworzenia kultury w przedsiębiorstwie, chciałam wskazać jej pierwotne źródło, którym są założyciele firmy odgrywający najistotniejszą rolę w kształtowaniu kultury, a także w późniejszym utrzymaniu jej żywotności.
Typami kultury zajęłam się w kolejnej części mojej pracy. Przytoczyłam w niej m.in. najbardziej popularną typologię Deal’a-Kennedy’ego, który wyróżnia następujące rodzaje kultur: kulturę „wszystko albo nic”, kulturę „chleba i igrzysk”, analityczną kulturę przedsięwzięć oraz kulturę procesu.
Czwarty rozdział poświęciłam funkcjom pełnionym przez kulturę przedsiębiorstwa. Posłużyłam się w tym celu książką A.K.Koźmińskiego pt. „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, w której to autor przedstawił rolę kultury w sposób zwięzły i jednocześnie wyczerpujący.
Kultura przynosi nie tylko korzyści, ale także czasem w pewien sposób obciąża organizację. Zdarza się to, gdy wspólne wartości nie są zgodne z tym, co przyczyniałoby się do wyższej efektywności przedsiębiorstwa. Kilka słów na ten temat umieściłam w rozdziale „kultura jako obciążenie”.
W dalszej części pracy wymieniłam czynniki od jakich uzależniona jest kultura przedsiębiorstwa oraz opisałam w jaki sposób na nią wpływają.
Ostatni rozdział poświęciłam charakterystyce organizacji wielokulturowych. Obecnie bardzo często spotykamy się z problemem kulturalnej różnorodności, dlatego też uznałam za istotne poruszenie tego tematu w mej pracy.
...NIEUCHWYTNA, NIEWYMIERNA, DOMYŚLNA I TRAKTOWANA JAKO DANA...[2]
1. Pojęcie kultury przedsiębiorstwa.
Kultura przedsiębiorstwa jest obecnie bardzo popularnym tematem. Może właśnie dlatego istnieje tak wiele jej definicji. Każdy ma wyobrażenie o tym czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy też nie ma zgodności. Nie istnieje jedna, „słuszna” definicja kultury.[3] Na wstępie wyjaśnię więc czym kultura przedsiębiorstwa nie jest.
Kultura przedsiębiorstwa to nie osobliwa architektura przemysłowa, estetyczny wygląd wyrobów czy plastyczny wystrój budynków. Kultura przedsiębiorstwa to nie urządzanie pretensjonalnych bibliotek fabrycznych. Nie chodzi też o takie przedsięwzięcia jak kółka jakości lub modele udziału w zysku. Są to wszystko możliwe części składowe kultury przedsiębiorstwa, ale nie oznacza to, że musi ona takie atrybuty posiadać.
Niewłaściwy jest także pogląd, że kultura przedsiębiorstwa to sprawa „dobrych czasów”, a więc coś na co firma może sobie pozwolić tylko wtedy, gdy jej dochody są wysokie. „Kulturę” przedsiębiorstwo posiada niezależnie od tego, czy dużo zarabia czy nie. Pojęcie kultury przedsiębiorstwa nie wskazuje też na zewnętrzne wpływy kulturowe, jak np. w znaczeniu typowo niemieckiej lub typowo angielskiej firmy. To jest przedmiotem badań kultury krajów i międzykulturowych studiów zarządzania.[4] Co więc oznacza kultura przedsiębiorstwa?
Holenderski badacz kultur G.Hofestede definiuje ją jako: kolektywne zaprogramowanie umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych. Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka jest zaprogramowany .To zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo unikatowe, właściwe konkretnej osobie. G.Hofstede wyróżnia trzy główne sposoby zaprogramowania:
1. poziom uniwersalny
identyczny dla wszystkich ludzi. Najprawdopodobniej potrzeby te są przekazywane
genetycznie.
2. poziom kolektywny
Jest wspólny dla narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli określonej
profesji czy organizacji. Jest wyuczony, nabyty, przekazywany z pokolenia na pokolenie.
Sprzyja identyfikacji z grupą, zapewniając jej spójność.
3. poziom indywidualny
Charakterystyczny dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej osobowość. „Program” jest w tym
wypadku unikatowy – nie ma bowiem dwóch identycznych osób. Jest także w pewnym
stopniu uwarunkowany genetycznie.[5]
Moorhead i Griffin proponują nieco odmienną definicję, głoszącą, że kultura firmy to zbiór wartości, często przyjętych za oczywiste, pomagających ludziom w organizacji zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia, a które nie.
Jednym z najbardziej rozpowszechnionych sposobów myślenia o kulturze organizacyjnej jest tzw. model kliniczny E.Schein’a. Zgodnie z nim kultura organizacji to wzorzec podstawowych założeń, wymyślony, odkryty lub rozwinięty przez daną grupę w procesie uczenia się, jak radzić sobie ze swoimi problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji. Jeżeli wzorzec ten dobrze działa, zostaje uznany za obowiązujący i dlatego też nowi członkowie przyswajają go sobie jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.[6]
Schein przedstawia kulturę jako pewną całość, składającą się z poziomów wyodrębnionych ze względu na ich trwałość i widoczność.
Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty – sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na:
a) artefakty językowe (język, mity, legendy),
b) artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),
c) artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).
Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Można wyróżnić ich dwa rodzaje:
a) normy i wartości deklarowane (Łatwo zauważalne dla innych. Ludzie głoszą, co jest dla organizacji dobre, a co złe lub naganne.),
b) normy i wartości przestrzegane (Trudno jest je uchwycić. Ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym co głoszą.).
Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Są one fundamentem, na którym spoczywa „gmach” kultury. Gdyby kultura organizacyjna była górą lodową, to artefakty byłyby czubkiem wystającym ponad powierzchnię wody, a założenia podstawą ukrytą w głębi oceanu.[7]
2. Tworzenie kultury w przedsiębiorstwie i podtrzymywanie jej żywotności
Kultura organizacji nie pojawia się znikąd. Kiedy już powstanie, rzadko kiedy zanika. Zwyczaje, tradycje i ogólne sposoby postępowania w organizacji w dniu dzisiejszym w dużym stopniu zależą od tego, co robiła poprzednio, i od stopnia powodzenia, jakie jej to przynosiło. Pierwotnym źródłem kultury organizacji są jej założyciele. Oni to bowiem tradycyjnie wywierają duży wpływ na stworzenie jej początkowej kultury. Mają wizję tego, czym organizacja powinna być. Nie ograniczają ich ani wcześniejsze zwyczajowe sposoby postępowania, ani ideologie. Małe rozmiary, zazwyczaj cechujące nową organizację, dodatkowo ułatwiają jej założycielom narzucenie swojej wizji wszystkim członkom organizacji. Założyciele organizacji wpadli na początkowy pomysł; mają też zazwyczaj określone poglądy na to, jak go realizować. Kultura organizacji powstaje w wyniku wzajemnych oddziaływań założeń i poglądów jej założycieli oraz tego, czego jej pierwsi członkowie uczą się z własnych doświadczeń.
H.Ford w Ford Motor Company, T.Watson w IBM, J.E.Hoover w FBI, C.J.Yung w Hyundai, W. Disney w Walt Disney Company, S.Walton w Wal-Mart i D.Packard w Hewlett-Packard to tylko wybrane, oczywiste przykłady osób, które wywarły ogromny wpływ na ukształtowanie kultury ich organizacji. Na przykład poglądy Watsona na badania i rozwój, innowacje w wyrobach, strój pracowników i zasady wynagradzania nadal wywierają wpływ na praktykę stosowaną w IBM, chociaż Watson umarł w 1976r. Walt Disney Company nadal skupia uwagę na pierwotnej wizji Walta Disneya dotyczącej firmy, dostarczającej fantastycznej rozrywki. Oszczędność i prostota są w Wal-Mart bezpośrednim spadkiem po S.Waltonie.
Kiedy kultura już funkcjonuje, sposoby postępowania w organizacji podtrzymują ją, poddając wszystkich pracowników podobnym doświadczeniom. Proces doboru pracowników,
kryteria oceny efektywności, sposoby nagradzania i systemy awansowania powodują, że ci, których się zatrudnia, pasują do kultury organizacji, że nagradza się tych, którzy ją podtrzymują i karze się (a nawet wyrzuca) tych, którzy ją kwestionują. W podtrzymywaniu żywotności kultury szczególnie dużą rolę odgrywają: sposoby doboru pracowników, działania naczelnego kierownictwa i metody socjalizacji.
3. Typy kultur
Rozczłonkowanie kultury przedsiębiorstwa na poziomy rodzi pytanie, jak one współdziałają i jak wyrażają „postać kultury”. Zidentyfikowanie „postaci kultury” nie jest
proste, brak uporządkowanej drogi, która pewnie prowadziłaby do tego. Pomocniczym
środkiem dla tej procedury są typologie. Najbardziej popularną stała się typologia Deala-Kennedy’ego, przypuszczalnie dlatego, że w szczególnie obrazowy sposób nawiązuje ona do codziennych doświadczeń członków organizacji. Autor ten wyróżnia następujące typy kultur: a) kultura „wszystko albo nic”
Jest to świat indywidualistów, poszukiwani są gwiazdorzy z wielkimi ideami. W odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto: „pokaż mi górę, a zdobędę ją”. Wysoko cenione są działania bogate w tempo oraz wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się z ram. Język jest niekonwencjonalny, pełen nowych tworów językowych, jak np. „dojne krowy” (cash cows) lub „yuppies”. Nowi dochodzący muszą być bojowi, jeśli mają uzyskać uznanie. Przyjazna powściągliwość czyni ich nieinteresującymi. Sukces wyznacza wszystko: poważanie, dochód, władzę. Odpowiednio do tego świętuje się też entuzjastycznie sukcesy. Niepowodzenia natomiast są bezlitośnie obnażane. Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone jest okazywanie emocji, tylko nie wynikających z bólu. Mężczyźni i kobiety są równouprawnieni, gdyż obowiązuje motto „gwiazda jest gwiazdą”. Talizmany, horoskopy i inne przesądy odgrywają dużą rolę, mają one pomóc w redukcji dużego ryzyka.
b) kultura „chleba i igrzysk”
Na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz wg dewizy: „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”. W komunikacji wewnętrznej eksponowana jest nieskomplikowana współpraca w zespole Ogólnie kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie. Szczególna wartość to być aktywnym. Kto jest spokojny, jest
podejrzany o to, że nic nie robi. Świętuje się wiele wesołych uroczystości, częste są odznaczenia i nagrody, jak np. sprzedawca roku lub najlepsza wystawa miesiąca Problemy stwarzają głównie trudni klienci. Kto potrafi sprzedać chłodziarki Eskimosom, ten jest bohaterem. Język firmy jest zwięzły i pełen zagadkowych skrótów. Wzory są brane ze świata sportu: połowa (gry), czerwona kartka, falstart itd.
c) analityczna kultura przedsięwzięć
Chybione decyzje stanowią duże zagrożenie dla wielu firm. Wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie jest przeważnie traktowane jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe prognozowanie próbuje się w pewnej mierze nad nim zapanować Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada łączy ona najczęściej różne poziomy hierarchiczne, zachowując jednak ścisły porządek posiedzeń i przemówień. Perspektywa czasowa jest długoterminowa, wszystko
ma być dobrze i starannie przemyślane i rozważone. Podniecenie i niepokój są niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała. Jeśli ktoś pracuje 3 lata w przedsiębiorstwie, uważany jest ciągle za nowego. Karierę robi się stopniowo, błyskawicznych nie ma. Starsi panowie mają z reguły podopiecznych, którym pomagają na drodze do awansu. Bohaterami są ludzie, którzy z niewzruszonym uporem podążali za wielką ideą – w razie potrzeby we własnym piwnicznym laboratorium – nawet wtedy, gdy kierownictwo firmy dawno z tego zrezygnowało. Ubiór jest porządny i dyskretny. Język i formy obejścia bardzo uprzejme. Okazywanie emocji jest bardzo naganne.
d) kultura procesu
Wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny odgrywa rolę podrzędną. Perfekcyjna i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości. Błędów popełniać nie wolno. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. Wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. W każdej chwili trzeba się liczyć z tym, że ktoś z zewnątrz lub wewnątrz zechce wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy pracują bezbłędnie nawet wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj przeciwne np. po ciosach losu lub niesprawiedliwym traktowaniu przez kierownictwo firmy Współżycie układa się wg porządku hierarchicznego. Określa on właściwie wszystko: ubiór, krąg partnerów, sposób bycia, płace itd. Każdy pracownik wie, jakie przywileje są związane z awansem: własny telefon, wykładzina dywanowa, większe okna lub inne. Te symbole statusu są cenione wyżej niż dodatkowa korzyść finansowa Awanse stanowią ulubiony temat rozmów. Wokół nich permanentnie krążą plotki i knują się intrygi. Święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli. Ważne są jedynie jubileusze, np. 15-lecie pracy w zakładzie Język jest poprawny i drobiazgowy. Emocje odczuwane są jako zakłócenie.[8]
Inne typy kultury to:
a) kultura władzy
Nieliczni kierownicy wyższego szczebla sprawują władzę w sposób dyrektywny. Wierzy
się w silną i zdecydowaną postawę potrzebną do rozwoju interesów organizacji.
b) kultura roli
Przykłada się wagę do procedur biurokratycznych, takich jak zasady, przepisy i jasno
określone role, ponieważ wierzy się, że stabilizują one system.
c) kultura wsparcia
Istnieje wsparcie grupy lub społeczności, udzielane jednostkom, które ku...
orfeusz15