Kozielecki_erozja_wladzy.pdf

P. SZTOHPKA

STUDIA SOCJOLOGICZNE 1986, 2 (101)

PL ISSN 0039—3371

łecznej, nie spotykaną w tej samej postaci w świecie przyrody, dostrzec

mogą cv dcjinitione tylko stanowiska antypozytywistyczne.

To jednak, że perspektywa historyczna musi odnajdywać swoją tożsa

mość, artykułować swoje założenia i dowodzić swojej płodności w starciu

z inymi sposobami uprawiania socjologii, nie stanowi dla niej groźby, lecz

szansę. Gwałtowny rozwój i sukcesy tej orientacji w latach ostatnich

świadczą, że szansę tę dobrze wykorzystuje. Myślę, że przyszłość ukaże

jej wartość poznawczą jeszcze dobitniej. Ale to już tylko wyznanie wia

ry; w końcu rozwój nauki to także proces historyczny, a więc taki, które

go rezultaty nie są nigdy ostatecznie przesądzone.

Józef Kozielecki

Undwersytet Warszawski

EROZJA WŁADZY: ANATOMIA ZJAWISKA

„Ludzi władzy musimy sądzić według kryteriów wła

dzy, według tego, co czynią jako osoby podejmujące

• decyzje [...]".

(C. W. Mills: Elita władzy. Warszawa 1961)

Chociaż doświadczenia potoczne nie są rozstrzygającym argumentem

w nauce, mogą one stać się źródłem wartościowych hipotez i zapytań.

Spontaniczne obserwacje spadających ciał — że odwołam się Ido przy

kładu podręcznikowego •— wzbudziły motywację poznawczą i ułatwiły

sformułowanie ważnych przypuszczeń z dziedziny mechaniki i fizyki. Co

dzienne doświadczenia odgrywają szczególną rolę w początkowym, bar

dziej intuicyjnym etapie twórczego myślenia. Zatem wbrew poglądom

zbyt scjentystycznie nastawionych uczonych, badania, których impulsem

są obserwacje potoczne, mają swoje racjonalne podstawy.

Jednym z najpowszechniejszych przekonań obiegowych jest pogląd,

że jednorodne czynności, które są wykonywane przez dłuższy czas, stają

się mniej skuteczne, że wykazują one tendencję do psucia się i dezor

ganizacji. Ludzie często wyrażają opinię, iż z biegiem lat towary konsump

cyjne danego rodzaju tracą swoje wolary smakowe („pieczywo jest coraz

gorsze"), iż obniża się poziom instytucji edukacyjnych („dawniej to były

szkoły"), iż wyczerpuje się pomysłowość uczonych i pisarzy („powielają

swoje idee"). Czas jako parametr życia działa zatem niszcząco, a w każ

dym razie tak ocenia się jego rolę.

Opinie te dotyczą także sfery władzy. Nierzadko sądzi się, że pod

wpływem dłuższego czasu decyzje podejmowane przez tych samych me

nedżerów i przywódców, urzędników i polityków stają się coraz mniej

skuteczne i coraz mniej racjonalne, że — w krańcowych przypadkach —

rodzą się zjawiska korupcyjne i patologiczne. Zatem władza jako siła

kreatywna oraz organizatorska załamuje się i staje się siłą destruktywną.

Zgodnie z mądrością obiegową, przyczyną psucia się władzy jest rulyni-

zacja decydentów, zmniejszenie ich innowacyjności, zmęczenie i oderwa

nie od życia społeczeństwa. Te potoczne obserwacje — chociażby ze

względu na ich powszechność — warte są teoretycznych refleksji i empi

rycznych badań.

J. KOZIKI.ECKI

EROZJA WŁADZY: ANATOMIA ZJAWISKA

Chcąc wprowadzić pewien ład terminologiczny, fenomen polegający na

zmniejszeniu się racjonalności decyzji kierowniczych i na osłabieniu woli

ich urzeczywistniania będę. nazywał zjawiskiem erozji władzy

rzadko dramaty Szekspira

zawierają

pełniejszą prawdę o sprawowa

(ZEW).

niu władzy niż prace stricte naukowe.

Nie muszę dowodzić, że słabości te dotyczą także niniejszego artykułu.

Zawarte w nim hipotezy i spekulacje są również niepewne i chwiejne.

Odzwierciedlają one ogólny stan badań w tej dziedzinie.

Można je sprowadzić do dwóch zasadniczych twierdzeń:

— czynności kierownicze i przywódcze stopniowo stają się coraz mniej

skuteczne;

— im wyższy szczebel administracyjny, im potężniejsze stanowisko,

tym silniejsze są tendencje do psucia się organów władzy.

Występowanie ZEW w danych strukturach instytucjonalnych wcale

nie wyklucza, że w innych organizacjach rodzą się zjawiska i tendencje

przeciwstawne. Z biegiem czasu i zdobywania doświadczeń może nastę

pować profesjonalizacja władzy i jej doskonalenie.

Metody naukowego badania ZEW mogąą być różnorodne. Pierwsza

z nich, którą nazwę strukturalną, polega na poznawaniu „anatomii" tego

zjawiska, na artykulacji cech erozji władzy i ustaleniu relacji zachodzą

cych między nimi, na wykryciu czynników, które je warunkują. Dzięki

zastosowaniu tej metody powstaje pewien model ZEW, wymagający em

pirycznego sprawdzenia. Drugie podejście, zwane historycznym, polega na

badaniu erozji władzy w różnych epokach historycznych, w różnych fa

zach rozwoju cywilizacyjnego i kulturalnego społeczeństw. Jej niewąt

pliwą zaletą jest możliwość uchwycenia dynamiki ZEW, jego zmiennoś

ci w „czasie długim". Problem polega jednak na tym, że dane historyczne

są często niepełne i wieloznaczne.

Celem tego artykułu jest dokonanie strukturalnej analizy zjawiska

erozji władzy. Wykorzystując w pewnym stopniu współczesną wiedzę

psychologiczną, politologiczną i socjologiczną, sformułuję kilka wstępnych

hipotez, wymagających empirycznego sprawdzenia. Uwagę swoją skon

centruję na badaniu czynników podmiotowych i przedmiotowych, warun

kujących przebieg ZEW. Jedynie w wyjątkowych przypadkach odwoły

wać się będę do wiedzy historycznej.

W tym miejscu chciałbym się podzielić pewną mało optymistyczną

refleksją. W ciągu ostatnich trzydziestu lat, a więc od czasu napisania

przez Millsa książki o elicie władzy, wiedza na ten temat, przynajmniej

wiedza dyskursywna, niewiele się zmieniła. Kolejne próby poznawania

mechanizmów panowania politycznego czy ekonomicznego — poza nie

licznymi wyjątkami — są kolejnymi klęskami. Nawet najwybitniejsi

uczeni lamią swoje pióra na tej doniosłej problematyce. Galbraith wydał

niedawno książkę ' na ten temat. Więcej jest w niej jednak błyskotliwych

aforyzmów niż oryginalnych twierdzeń. Niepowodzenia tego wybitnego

uczonego jeszcze raz potwierdza tezę, że ciągle nie możemy znaleźć meto

dy pozwalającej poznać tę kluczową sferę ludzkiej działalności, że nie-

Interakcyjny model działania

Sprawowanie władzy jest jednym z rodzajów działań jednostkowych

i zbiorowych. Polega ono na podejmowaniu decyzji politycznych, militar

nych i ekonomicznych oraz na ich realizacji. Narzucanie i egzekwowanie

własnej woli jest możliwe dzięki pewnym środkom, takim jak instytucjo

nalne instrumenty przymusu i wzmocnienia pozytywne, manipulacja

i propaganda, charyzma i perswazja 2 . W znacznej mierze uzasadnione,

jest twierdzenie, że „władza — to środki władzy". Ponieważ sprawowa

nie jej wiąże się z ludzkimi działaniami, podlega ona pewnym ogólnym

prawom zachowania, skodyfikowanym przez psychologów, socjologów

i historyków. Analizę zjawisk erozji władzy warto zacząć od przypom

nienia tych praw.

Współczesne badania nie potwierdzają jednoczynnikowych teorii ludz

kiego zachowania, zgodnie z którymi zależy ono tylko od sił osobowych,

takich jak charakter czy zdolności przywódcze, lub determinowane jest

tylko przez siły środowiskowe, takie jak struktura instytucji społecznych.

Odrzucając te dwa symplistyczne poglądy, uczeni prawie powszechnie

akceptują interakcyjny model zachowania, podkreślający złożoność

i wielokierunkowość uwarunkowań. Składa się on z dwóch rodzajów

twierdzeń '. Są to:

— twierdzenia o rodzaju oddziaływań;

— twierdzenia o sile oddziaływań.

Zgodnie z pierwszym, działania ludzkie, a więc również decyzjo kie

rownicze i przywódcze, są jednocześnie wyznaczane przez trzy główne

czynniki (z kolei te ostatnie zależą od podejmowanych działań). Pierw

szym z nich są zmienne osobowe (endogenne), takie jak interesy ludzi,

ich wiedza operacyjna i umiejętności interpersonalne. Do drugiej klasy

należą zmienne środowiskowe (egzogenne), takie jak warunki geopoli

tyczne, tradycje kulturowe czy system instytucjonalny. Wreszcie trzecią

grupę tworzą czynniki procesualne, charakteryzujące się znaczną dyna

miką; zatem działania zależą od własnego przebiegu. Informacja zwrot-

2 C. W. Mills: Etita władzy. Warszawa 1961; F. Ryszka: Nauka o polityce. War

szawa 1984.

3 A. Bandura: Social Learning Theory. Englewood Cliffs 1977; J. Kozielecki:

Koncepcja transgresyjna człowieka. Warszawa PWN (w druku).

J. K. Galbraith: The Anatomy o/ Power. London 1984.

J. KOZIF.LECKI

EROZJA WŁADZY: ANATOMIA ZJAWISKA

na o ich poprzednich fazach wpływa na dalszą strukturę. Tak więc gdy

wstępne fazy czynności kierowniczych wykazują, że są one mało skutecz

ne, decydent dokonuje ich korekty. Jest to typowy przykład wewnętrz

nej samoorganizacji. O ile układy osobowe i środowiskowe cechują się

względną trwałością, o tyle czynniki procesualne są płynne.

Zgodnie z modelem interakcyjnym należałoby odrzucić uproszczony

pogląd, że wielkie wydarzenia, takie jak rewolucje społeczne, stanowią

wyłączne dzieło wielkich przywódców i elit, które są wszechwiedne oraz

wszechmocne. Wiadomo bowiem, że nawet najwięksi aktorzy zależą od

sceny, na której grają, i od sprzyjających okoliczności. Nie do przyjęcia

staje się także twierdzenie, iż wydarzenia takie wywoływane są jedynie

przez anonimowe siły historii, że dzieją się onje; jak gdyby poza plecami

przywódców i elit. Należałoby raczej powiedzieć, iż wlielkie i małe epi

zody są współdeterminowane przez czynniki osobowe, środowiskowe

i proceduralne, przez zmienne endogenne i egzogenne, a także przez zja

wiska losowe, których nie można przewidzieć i kontrolować. Mówiąc for

malnie, efekty działania (e) zależą od zewnętrznych warunków (c), od oso

bowości (p) i od przebiegu samego działania (a), czyli:

Wykrycie mocy regulacyjnej osobowości, środowiska i zmiennych pro-

cesualnych jest jednym z najważniejszych zadań uczonego zajmującego

się decyzjami kierowniczymi i przywódcami. Jest to zadanie trudne, po

nieważ zależności między tymi zmiennymi są z reguły tak zawiłe, że

współczesne metody nie pozwalają na pełny ich opis. Ludzie, którzy

nie mogą dać sobie rady z tą złożonością, odwołują się czasem do Opatrz

ności, Historii lub Losu. Takie wyjaśnienia nie pozwalają jednak poznać

prawdy o zachowaniu człowieka. Tworzą jedynie nowe mity.

Rola czynników osobowych

Chociaż zjwisko erozji władzy jest jednocześnie współdeterminowa

ne przez wiele czynników o różnej sile, badacz musi uprościć tę złożo

ność: skupić uwagę na wybranych zmiennych i następnie zbudować

ogólny model determinacji. Rozpocznę od refleksji na temat roli czyn

ników osobowych w powstawaniu i przebiegu ZEW. Czynniki te są mi

lepiej znane. Można je podzielić na dwie kategorie. Do pierwszej należą

układy motywacyjne,

do drugiej zaś zaliczamy

struktury

poznawcze,

(c t .c 2

PI, PI

-Pm'-, <>i,a z

"k)

związane z funkcjonowaniem umysłu.

1. Fenomen erozji władzy często wiąże się z dynamiką ludzkie] mo

tywacji, ze zmianą interesów przywódców i grup kierowniczych. Allport

wykrył przed laty psychologiczne zjawisko autonomii funkcjonalnej

Dużo ważniejsze jest drugie twierdzenie modelu interakcyjnego, do

tyczące siły poszczególnych czynników, zwanej również mocą regulacyjną

czynności. Z tego punktu widzenia można wyróżnić czynniki silne i słabe,

oddziaływania pierwwszoplanowe i wtórne. Trudno byłoby kwestionować

tezę, że pewne działania przywódcze zależą głównie od zmiennych osobo

wych, a więc od innowacyjnego programu i niezłomnej woli męża stanu

wielkiego formatu. Tymczasem inne działania są uwarunkowane prze

de wszystkim przez układy środowiskowe, takie jak sprzyjający zbieg

okoliczności politycznych i ekonomicznych. Moc regulacyjna tych czyn

ników zmienia się prawdopodobnie historycznie.

Wielu uczonych, takich jak Gilbrailh, przyjmuje hipotezę, że w na

szych czasach zwiększyło się znaczenie organizacji w regulacji zachowań

kierowniczych i zmalało znaczenie sił osobowych. Wielkie osobowości zo

stały wyparte przez wielkie instytucje. Chociaż w pewnych układach hi

poteza ta wydaje się słuszna, jej generalizacja budzi zasadnicze zastrze

żenia. Nin wolno zapominać, że o losach współczesnej Europy zadecydo

wało kilku (może kilkunastu) przywódców, wśród których znaleźli się

zarówno politycy wielkiego formatu jak i miernoty żądne władzy '. Moż

na by również przytaczać wiele przykładów przedsięębiorstw przemysło

wych i handlowych, które swój sukkces zawdzięczają przede wszystkim

talentom sfer kierowniczych i menedżerskich. Hipoteza Gilbraitha ma

ograniczony zasięg.

r >.

Polega ono na tym, że z biegiem czasu środki służące zaspokojeniu po

trzeb autonomizują się i stają się niezależnymi celami. Normalnie czło

wiek gromadzi pieniądze po to, aby zaspokoić głód i zapewnić sobie dach

nad głową. Może się jednak zdarzyć, że te środki finansowe zdobędą sta

tus samodzielny, że staną się — mówiąc inaczej — samocelowe. Wówczn«

jednostka zbija pieniądze dla pieniędzy. Waloryzacja tych środków ozna

cza jednocześnie degradację pierwotnych celów. Zjawisko autonomii

funkcjonalnej może odegrać zarówno pozytywną, jak i negatywną rolę

w zachowaniu.

Przypuszczam, że jedną z przyczyn psucia się władzy jest zjawisko

jej autonomizacji. Czynności kierownicze i przywódcze, takie jak podej

mowanie decyzji politycznych czy działania kontrolne i represyjne,

które normalnie są środkami służącymi do pomnażania dobrobytu

i utrwalania bezpieczeństwa społeczeństwa, stają się niezależnymi cela

mi. Proces ich wykonywania sprawia przyjemność grupom kierowniczym

i wywołuje poczucie wyższości oraz dumy. Autonomizację władzy —

szczególnie władzy centralnej i naczelnej — ułatwiają pewne szczególne

przywileje, które jej towarzyszą, takie jak możliwości korzystania ze

specjalnych środków komunikacji, kontakt ze światem sław, zaszczyty

E Fromm: The Anatomy of Human Destructiveness. New York 1974.

5 Por. E. R. Hilgard: Wprowadzenie do psychologii. Warszawa 1967.

KOZIF.I.ECKI

EROZJA WŁADZY: ANATOMIA ZJAWISKA

i aplauz tłumów. Im wyższe stanowisko w hierarchii, tym większe więc

prawdopodobieństwo autonomizacji władzy. Zwracają na to uwagę Gal-

braith i Mills.

Autonomizacja tego rodzaju w sposób nieunikniony zmniejsza efek

tywność decyzji przywódczych i kierowniczych, osłabia także role ich

realizacji. Przywódcy, menedżerowie i kierownicy różnych szczebli za

czynają skierowywać swoją uwagę na sam proces panowania i kontroli.

Źródłem ich przyjemności stają się nie tyle efekty gospodarcze i społecz

ne, ile czynności instrumentalne, takie jak wydawanie decyzji, gry dyp

lomatyczne, celebrowanie urzędu, zabiegi rytualne i brązownicze. Władza

zautonomizowana w ten sposób, czyli „władza dla władzy", przestaje być

silą organizacyjną i kierowniczą, staje się bezużyteczna. W ten sposób

rodzi się pustka władzy. Kierownicy, menedżerowie, wojskowi, mężowie

stanu, którzy u progu swojej kariery kierowali się poczuciem obowiąz

ku, którzy chcieli spełnić ważną misję historyczną, zmieniają skórę —

często w sposób bezwiedny — i zaczynają koncentrować się na zjawis

kach drugorzędnych. Czynności organizacyjne stają się ich celami. Jak

pisze Mills: „wyżsi i niżsi politycy kierują się często upodobaniem do

czysto technicznej strony swojej działalności — do udziału w kampa

niach, zjazdach i do piastowania urzędów". Pogląd ten interesująco roz

wija Ryszka: „w miarę jak władza rozrasta się i komplikuje, działania

na rzecz władzy i wokół władzy nabierają cech autonomicznych" <\ Tego i

typu poglądy — nie zawsze udokumentowane empirycznie — zdają się

wskazywać na to, że autonomia funkcjonalna Allporta ma charakter uni

wersalny.

Drugi czynnik osobowy, wpływający na zjawisko erozji władzy, wią

że się z charakterystyką motywacji kratycznej (władczej) zwanej rów

nież potrzebą władzy. Motywacja ta, polegająca na silnym dążeniu do

wywierania wpływu na jednostki i grupy społeczne, ma kilka cech osob

liwych 7 . W przeciwieństwie do motywacji pokarmowej czy seksualnej,

rzadko zostaje ona nasycona. Przeciwnie, osiągnięcie pewnego szczebla

kontroli instytucjonalnej, nie tylko nie zaspokaja aspiracji kralycznych,

ale często je potęguje. Działa ona na zasadzie kuli śnieżnej: im większa

jest ta kula, tym szybciej rośnie. Zgodnie z tym, im silniejsze wpływy,

tym większa energia do ich rozszerzania. W tej sferze ludzkiej aktywno

ści żadna stacja nie jest stacją ostatnią. Można powiedzieć — posługując

się językiem cybernetycznym — że motywacją kratyczną z reguły rzą

dzą prawa pozytywnego sprzężenia zwrotnego.

Osobliwości te mogą stać się przyczyną erozji władzy. Wzrastające

dążenie do pomnażania kontroli nad innymi i nad instytucjami powoduje,

że kierownicy i grupy elitarne nie tyle koncentrują swoją uwagę na ce

lach społecznych, ile na możliwości osiągania wyższych szczebli władzy.

Rodzą się konflikty w ramach rządzącej elity i konflikty między tą eli

tą a ludźmi z zewnątrz,którzy również dążą do zdobycia wpływów poli

tycznych lub ekonomicznych. O ile w świetle biologicznym większe ryby

pożerają ryby mniejsze, o tyle w sferalch władzy często mniejsze ryby

chcą połykać ryby większe. Nie zawsze to im się udaje. W każdym razie

zbyt silna motywacja władcza dezorganizuje urzędy i instytucje. Zmniej

sza ich racjonalność aksjologiczną. Staje się źródłem cierpień. Słowem,

władza, która produkuje tylko władzę, nie produkuje niczego godnego

uwagi.

W celu złagodzenia tych twierdzeń, chciałbym jednak dodać, że

8 — moty

wacja kratyczną nie ma charakteru wzrostowego. Wówczas to osiągnię

cie pewnego jej szczebla daje wystarczającą satysfakcję. Fakt ten zmniej

sza prawdopodobieństwo wystąpienia ZEW.

2. Chociaż w procesie erozji władzy zmienne motywacyjne odgrywa

ją prawdopodobnie istotniejszą rolę niż zmienne poznawcze, to jednak

ignorowanie tych ostatnich zmniejszałoby ogólność formułowanych

wniosków. Mówiąc o czynnikach tego rodzaju mam na myśli cały zespół

cech i układów, takich jak zdolności twórcze i krytyczne, wiedza ekono

miczna i polityczna, umiejętności rozwiązywania problemów i dylema

tów decyzyjnych, intuicja i mądrość życiowa. Są one związane ze sta

nem umysłu przywódcy, kierownika czy grupy wpływu. Ograniczę się

do przypomnienia kilku z nich.

Decydenci polityczni czy ekonomiczni przyjmują demokratyczny lub

autokratyczny styl sprawowania władzy, stosują określone metody podej

mowania decyzji rutynowych i innowacyjnych, preferują wzmocnienia

pozytywne lub negatywne w procesie narzucania swojej woli 9 . Styl ten

•— początkowo skuteczny — może w miarę upływfu czasu stracić swoją

wartość prakseologdczną. Nowe warunki wymagają często nowych form

rządzenia, tymczasem decydenci utrzymują dawne struktury i dawne

strategie kierowania. Nawet gdy wprowadzają pewne innowacje, to wyj

mują je „ze starego portfela". Następuje więc rutynizacja władzy, staje

się ona sztywna i dogmatyczna. Dawni politycy i ideologowie zmieniają

się w biurokratów. Nie umieją więc przystosować się do nowych oko

liczności. Fakt ten w sposób nieunikniony redukuje racjonalność decyzji

i skuteczność ich realizacji.

pewnych przypadkach — jak to wynika z badań McClellanda

r ' Mills: op. cit., s. 298; F. Ryszkę cytuję za: A. Bodnar: Decyzje

polityczne.

Warszawa J985.S.53.

7 M. Mulder: Our Future: Class Struggle between Powerjul and rowerless?

Aalsmeer 1984 (praca nie opublikowana); J. Kozielecki: Motywacja kratyczną: hipo

tezy i mistyfikacje. ,.Studia Socjologiczne" 1986 nr 1.

B D. C. McClelland: The Two Faces of Power. „Journal of International Affa

irs" T. 24. 1970.

'•' J. de Rivera: The Psychological Dimension of Foreiqn Policy. Columbus 1908.

J. KOZIELECKI

EROZJA WŁADZY: ANATOMIA ZJAWISKA

Ważne znaczenie w procesie tym odgrywa również biologiczne starze

nie się przywódców i grup kierowniczych. Chociaż naukowcy nie są zgod

ni co do tego, jak zmienia się umysł człowieka i sposób jego funkcjono

wania wraz z wiekiem, to jednak wiadomo, że w końcowych fazach ontc-

gonezy zachodzą pewne procesy, które zmniejszają możliwości poznaw

cze i prakseologiczne człowieka. Tak więc zawęża się aktywność jednost

ki maleją jej możliwości przechowywania i generowania informacji,

zwiększa się sztywność myślenia, osłabia wola dążenia-do celu. Jednost

ka częściej myśli kategoriami przeszłości niż kategoriami przyszłości.

Wpraw :lzie nowe doświadczenia osobiste i mądrość nabywana wraz z wie

kiem mogą zwiększyć racjonalność myślenia, to jdnak z reguły nie wy

równują one strat spowodowanych przez zmiany gerontologiczne.

Zmiany te odgrywają bardziej destruktywną rolę w sferze władzy niż

w jakiejkolwiek innej dziedzinie działalności człowieka. Wiąże się to z

faktem, że przywódcy i kierownicy są często ludźmi starymi, a raczej sta

ja się nimi w czasie długiego okresu piastowania urzędów. Powołam się

na przykład chiński. Ogromna większość założycieli Komunistycznej Par

tii Chin nie przekroczyła trzydziestki. Ci młodzi ludzie zmonopolizowali

władzę przez dziesięciolecia i w latach siedemdziesiątych oraz na po

czątku lat osiemdziesiątych stali się przywódcami bardzo starymi. Ich

rządy można by nazwać „królestwem gerontokracji". Wiele przykładów

tego rodzaju przytacza Putman ,0 .

Ponieważ — jak dotychczas — nikomu nie udało si znieść praw biolo

gicznych, proces starzenia zmniejsza efektywność władzy politycznej czy

ekonomicznej. Nierzadko się zdarza, że przywódcy i kierownicy wysokie

go szczebla, którzy w wieku średnim byli ludźmi wielkiego formatu, jako

starcy przestali rozumieć zmieniającą się rzeczywistość i zaczęli popełniać

katastrofalne błędy. W ten sposób nie tylko przekreślali swoje dotychcza

sowe osiągnięcia, ale również wyrugowali siebie z kart historii. Nie każ

dy jest lak wielkim politykiem, jak Clemenfceau, że umie znaleźć mo

ment, w którym trzeba się wycofać z honorem. Władza jest bowiem

rodzajom narkotyku, z którego trudno jest się wyzwolić. Jest to bodaj

jedyna dziedzina ludzkiej aktywności, w której nie ma dezercji.

Prawidłowości tych nie można zbytnio uogólniać. „Syndrom gerontolo-

giczny' nie zawsze wywołuje erozję władzy. Ogromne doświadczenie po

lityka czy menedżera i ich mądrość społeczna, zdobyta w końcu życia,

mogą zapobiec lub złagodzić proces psucia się władzy. Wiele przykładów

tego typu dostarcza historia.

Podsumowując: istnieje zatem cała wiązka czynników poznawczych

i motywacyjnych wywołujących zjawisko erozji władzy. Czynników tych

jest prawdopodobnie znacznie więcej niż wynikałoby to z mądrości obie

gowej.

Rola warunków zewnętrznych: przestrzeń kratyczna

Zawodowi politycy, menedżerowie, generałowie i urzędnicy, elity

i grupy kierownicze zdobywają i sprawują władzę w określonych wa

runkach naturalnych; demograficznych, społecznych, kulturowych i histo

rycznych, które nie tylko sami kształtują, ale które wpływają na ich de

cyzje: ograniczają je lub ułatwiają. Wpływają na stosowane środki przy

musu i wzmocnienia pozytywne. Przejęcie władzy przez bolszewików w

1917 r. było możliwe nie tylko dzięki geniuszowi Lenina, ale także dzięki

niezwykle sprzyjającym okolicznościom historycznym.

Warunki tworzą złożoną przestrzeń wielowymiarową, którą dalej bę

dę nazywał przestrzenią kratyczna. Zgodnie z twierdzeniami współczesnej

teorii decyzji ", szczególne istotne są trzy wymiary tej przestrzeni, a mia

nowicie: jej stopień niepewności, stopień zmienności i stopień złożoności.

Przesunięcie na nich, takie jak wzrost komplikacji świata, może przyczy

nić się do powstania zjawiska erozji władzy.

Analizowanie w tych terminach przestrzeni kratycznej, która jest ro

dzajem przestrzeni decyzyjnej, ma charakter wysoce formalny i wysoce

abstrakcyjny. Nie jest to na pewno jedyny sposób dekompozycji warun

ków zewnętrznych. Przyjmując kryterium bardziej merytoryczne można w

nich wyodrębnić procesy ekonomiczne, procesy demograficzne, procesy

kulturowe i procesy polityczne; następnie zaś badać, jak ich struktura

wpływa na powstanie ZEW lub jak mu zapobiega. Takie postępowanie

charakteryzuje wiele prac historycznych. Przyjęty przeze mnie schemat

interpretacyjny ma charakter bardzo ogólny i może okazać się użytecz

ny w wielu dziedzinach badań społecznych.

1. Ważnym wymiarem przestrzeni kratycznej jest stopień niepewności

zdarzeń ekonomicznych, politycznych i militarnych, zależny od nasyce

nia jej informacjami. Świat człowieka jest światem niepewnym: często

znajdują się w nim dane niedookreślone, iluzoryczne i fałszywe; często

brak wiedzy o podstawowych wariantach działania i o ich konsekwen

cjach. Decyzje, szczególnie decyzje kierownicze i przywódcze, podejmo

wane są więc w warunkach niepewności i ryzyka.

Ponieważ informacja jest tlenem dla polityków, menedżerów, wojsko

wych i urzędników, ponieważ stanowi ona podstawę racjonalnego spra

wowania władzy, tworzą oni specjalne kanały przepływu informacji z do

łu do góry i z góry w dół. Wykorzystują wiedzę instrumentalną ekspertów

i raporty dostarczane przez służby specjalne. W normalnych warunkach

ta pula informacyjna wystarcza do podejmowania decyzji i kontroli ich

wykonania.

Jednak pod wpływem czynników zewnętrznych, takich jak biuro-

kratyzacja instytucji, kryzysy społeczne czy wzrost napięcia międzynaro-

1 J. Kozielecki: Psychological Decision Theory. Dortrecht 1931.

" R. D. Putman: The Comparative Study oj Political Elites. London 1976.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: