Controlling marketingowy, przesłanki jego skuteczności.

Kontrola marketingu jest częścią systemu kontroli w przedsiębiorstwie. Dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa istotne jest opracowanie skutecznego systemu kontroli, dzięki któremu można sprawdzać, czy firma rozwija się zgodnie z przyjętą strategią. W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach zastępuje się kontrolę funkcją controllingu.

„To control" oznacza w języku angielskim: sterować, regulować, kierować, prowadzić. Kontrola jest tylko jednym z elementów controllingu. Controlling - system koordynacji przedsiębiorstwa. Jeżeli w systemie kierowania przedsiębiorstwem wyróżni się trzy podsystemy:

• planowania (ustalanie celu głównego i celów pochodnych),

• dyspozycyjny (wybór odpowiednich działań do realizacji wyznaczonych celów),

• kontroli (sprawdzanie prawidłowości realizowanych zadań), to zachodzi potrzeba ich koordynacji w jeden spójny system. Rolę taką może pełnić controlling, którego zadaniem jest koordynacja całokształtu procesów planowania, dyspozycji, kontroli i zasilania w informacje.Uzupełnieniem funkcji koordynacyjnej jest rewizja wewnętrzna, która także należy do systemu controllingu. Może być przeprowadzona jako:

• rewizja systemowa, tzn. nadzorowanie projektowania systemu planowania, kontrola zasilania w informacje,

• rewizja bieżąca, tzn. nadzorowanie bieżących czynności związanych z zasilaniem w informacje.

Controlling ma też charakter funkcji doradczej. Do jego głównych zadań zalicza się:

• koordynację planowania strategicznego z planowaniem operacyjnym -jej celem powinna być większa strukturyzacja procesów strategicznych, ich sprzężenie z procesami operacyjnymi, jak również włączenie niższych szczebli zarządzania w procesy formułowania strategii,

• powiązanie planów cząstkowych w plan całościowy - punktem wyjścia jest plan stanowiący w przedsiębiorstwie wąskie gardło,

• koordynację działalności marketingowej z innymi zadaniami i decyzjami w przedsiębiorstwie,

• powiązanie planu finansowego z planowaniem przedmiotowym.Różnica między pojęciami „kontrola" i „controlling":Kontrola jest jedną z funkcj i kierowniczych.

Akcent w pojęciu „controlling" spoczywa na koordynacji funkcji zarządzania, sprowadzającej się przede wszystkim do pozyskiwania i zasilania podejmujących decyzje we właściwe

informacje.(W dalszej części stosowane są zamiennie pojęcia „kontrola marketingowa" i „controlling w sferze marketingu".Kontrola marketingu jest to systematyczne sprawdzanie i ocenianie celów marketingowych i polityki przedsiębiorstwa w tym zakresie oraz metod realizacji tych celów. Kontrola marketingu powinna umożliwić krytyczne spojrzenie na firmę i informacyjne sprzężenie zwrotne. W razie konieczności instrumenty marketingu ulegają zmianie. Można wyróżnić następujące etapy w kontroli marketingu:

• określenie standardów (jak powinno być),

• ustalenie rzeczywistych wielkości,

• porównanie standardów z wielkościami faktycznymi,

• ocenę wyników porównań. R. Nieschlang dokonał podziału kontroli marketingowej na:

• marketingową kontrolę wyników, która polega na ocenie sukcesu przedsiębiorstwa za pomocą określonych parametrów, takich jak np.: obrót, udział w rynku, zysk czy image. Taka analiza wyników jest kontrolą ex post. Jeżeli otoczenie przedsiębiorstwa szybko się zmienia , metoda ta musi być uzupełniona innym instrumentem, który spełniałby rolę systemu wczesnego ostrzegania. Takim instrumentem może być auditing marketingowy,

• marketing -auditing. Który oznacza bieżącą kontrolę marketingową. Jego zadaniem jest sprawdzanie procesu powstawania i realizacji poszczególnych działań marketingowych (bez analizy rezultatów tych działań ). Auditing marketingowy dzieli się na rewizję założeń wyjściowych, rewizję przyjętych celów i wypracowanych strategii, rewizję stosowanych instrumentów i rewizję procesu zorganizowania działalności. Rewizja marketingu rozciąga się zatem na główne elementy procesu decyzyjnego. Jej celem jest wcześniejsze rozpoznanie ryzyka i błędnego kierunku rozwoju.Nieodłącznym elementem kontroli  marketingu jest  badanie skuteczności podejmowanych działań marketingowych.Analiza działalności marketingowej w zakresie systemu kontroli, wynikająca z obserwacji praktycznej, pozwala na wskazanie kilku kierunków, które mogą przyczynić się do zwiększenia jej skuteczności:

• uzyskanie akceptacji i współpracy z osobami indywidualnymi, które będą ocenione. Oznacza to nie tylko lepszy system kontrolny, lecz także to, że dostarczający informacji będą prawdopodobnie nastawieni bardziej pozytywnie do systemu kontroli,

• istotne jest poinformowanie ludzi o korzyściach, jakie może im dostarczyć system kontroli. Jeżeli ustawi się pewne mierniki i osoby pracujące zobaczą, że mogą zwiększyć swoje dochody, wykonując określone zadania, to pewno będą się bardziej angażować, widząc wyraźne korzyści materialne,

• ważne jest pokazanie różnic wynikających z różnorodnych ograniczeń. Zadania osoby z działu sprzedaży, pracującej na wyjątkowo trudnym terenie, mogą być indywidualnie ustalone i różnić się od reszty zadań,

• system kontroli marketingowej działa sprawnie, jeśli odpowiedzialność jest wyraźnie rozpisana. Generalnie trzeba określić odpowiedzialność zarządu za poszczególne rodzaje kontroli marketingowej,

• duże znaczenie ma określenie częstotliwości kontrolowania. W zależności od rodzaju działalności kontrola może obejmować informacje codzienne, tygodniowe, miesięczne i kwartalne,

• efektywność procesu kontroli zwiększa się dzięki wykorzystaniu systemów komputerowych do gromadzenia i przetwarzania informacji,

• zarządzanie praktyczne poprzez wyjątek. System kontroli marketingowej nie może zalewać podejmujących decyzje marketingowe zbyt wieloma danymi. System kontroli marketingowej potrzebuje odizolowania obszarów krytycznych,

• istotne jest czuwanie nad relacją między kosztami a efektami kontroli marketingowej. Nie można pozwolić, aby koszty przewyższały korzyści uzyskiwane z systemu kontroli. Wiadomo, że sprawowanie kontroli pochłania czas pracowników, wymaga dobrego wyposażenia w sprzęt i dlatego - także w tym zakresie - niezbędne jest odnoszenie kosztów do osiąganych rezultatów.

31. Uwarunkowania skuteczności controllingu marketingowego.Dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa istotne jest opracowanie skutecznego systemu kontroli, dzięki któremu można sprawdzać, czy firma rozwija się zgodnie z przyjętą strategią. W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach zastępuje się kontrolę funkcją controllingu. Kontrola jest więc tylko jednym z elementów controllingu. Jeżeli w systemie kierowania przedsiębiorstwem wyróżnia się trzy podsystemy tj. " planowanie, ( ustalenie celu głównego i celów pochodnych)

- dyspozycyjność, ( wybór odpowiednich działań do realizacji wyznaczonych celów)

- kontrola, ( sprawdzanie prawidłowości realizowanych działań)

to zachodzi potrzeba ich koordynacji w jeden spójny sposób.

Taką funkcję może pełnić właśnie controlling, którego zadaniem jest koordynacja całokształtu

procesów planowania, kontroli i zasilania w odpowiednie informacje.

Uzupełnieniem funkcji koordynacyjnej jest rewizja wewnętrzna, która także należy do systemu

controllingu. Może być ona przeprowadzona jako:

- rewizja systemowa, tzn. nadzorowanie projektowania systemu planowania, kontrola zasilania w informacje.

- rewizja bieżąca, tzn. nadzorowanie bieżących czynności związanych z zasilaniem w informacje, Controlling ma też charakter funkcji doradczej, czyli:

- koordynację planowania strategicznego z planowaniem operacyjnym -jej celem powinna być większa strukturyzacja procesów strategicznych, ich sprzężenie z procesami operacyjnymi, jak również włączenie niższych szczebli zarządzania w procesy formułowania strategii,

- powiązanie planów cząstkowych w plan całościowy - punktem wyjścia jest plan stanowiący w przedsiębiorstwie wąskie gardło.

- koordynację działalności marketingowej z innymi zadaniami i decyzjami w przesiębiorstwie,

- powiązanie planu finansowego z planowaniem przedmiotowym.

Controllling marketingowy opiera się przede wszystkim na koordynacji funkcji zarządzania,

sprowadzającej się do pozyskiwania i zasilania podejmujących decyzje we właściwe informacje.

Kontrola natomiast jest to jedna z funkcji kierowniczych,- to systematyczne sprawdzanie i ocenianie celów marketingowych i polityki przedsiębiorstwa w tym zakresie oraz metod realizacji tych celów. Kontrola marketingu powinna umożliwić krytyczne spojrzenie na firmę i informacyjne sprzężenie zwrotne. Wyróżniamy następujące etapy w kontroli marketingu:

- określenie standardów (jak być powinno )

-  ustalenie rzeczywistych wielkości,

- porównanie standardów z wielkościami faktycznymi,

- ocenę wyników porównań.

Marketingowa kontrola wyników polega na ocenie sukcesu przedsiębiorstwa za pomocą określonych parametrów, takich jak: obrót, udział w rynku, zysk czy image. Taka analiza wyników jest kontrolą ex post. Metoda ta może zostać uzupełniona takim instrumentem jak auditing marketingowy, oznaczający bieżącą kontrolę marketingową. Jego zadaniem jest sprawdzenie procesu powstawania i realizacji poszczególnych działań marketingowych a jego celem jest wcześniejsze rozpoznanie ryzyka i błędnego kierunku rozwoju.

32. Pozycja controllera marketingowego w organizacji przedsiębiorstwa.

Jeżeli analiza rentowności wykazuje, że małe zyski przedsiębiorstwa związane są tylko z pewnymi produktami, obszarami lub rynkami to należy zadać sobie pytanie, czy istnieją skuteczniejsze sposoby kierowania personelem sprzedaży, reklamą, dystrybucją i promocją sprzedaży tych słabiej funkcjonujących jednostek marketingowych . W takich przypadkach niektóre przedsiębiorstwa utworzyły stanowisko kontrolera marketingowego, którego zadaniem jest poszukiwanie sposobów zwiększenia efektywności w danej dziedzinie. W takich przedsiębiorstwach kontrolerzy dokonują głębokiej analizy wydatków marketingowych i związanych z nimi efektów. Badają oni:

- przestrzeganie planu zysków,

- pomagają kierownikom marki przygotować plany budżetowe,

- mierzą efektywność promocji,

oceniają rentowność poszczególnych obszarów i grup klientów,

- szkolą personel marketingowy w zakresie finansowych implikacji podejmowanych decyzji marketingowych.

33. Podstawowe decyzje w obszarze „ zakup „ w przedsiębiorstwie handlowym.

Zadania zakupu:

- dostarczenie niezbędnych towarów w wymaganej ilości i jakości, w odpowiednim czasie, miejscu i po najkorzystniejszej cenie oraz zapewnienie dodatkowych usług ze strony dostawców,

- klientowi należy zaoferować najlepszy poziom usługi handlowej, Z tak określonych zadań zakupu można wyprowadzić cel badania rynku, który w rezultacie ma pomóc w podjęciu decyzji dotyczącej wyboru towarów i źródeł ich nabycia. W ramach badania rynku zakupu istotne jest więc zebranie odpowiednich informacji i ich usystematyzowanie. Można wyróżnić cztery kategorie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji w zakresie zakupu. Są to informacje:

ogólne o rynkach zakupu w układzie branż i krajów,

o poszczególnych towarach,

- o dostawcach,

-o polityce zakupu konkurentów.

Gromadzenie danych o rynku zakupu może być różnie zorganizowane. Powstała baza danych ma

jednak pomóc w procesie decyzyjnym przedsiębiorstwa z punktu widzenia okresu, dla którego podejmuje się decyzje i towarzyszące im ryzyko, można wyróżnić decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne. Strategiczne decyzje zakupu są pochodną długookresowego planowania marketingu. Podejmowanie tych decyzji wymaga odpowiedzi na następujące pytania:

- jakie są podstawowe idee i założenia marketingu w przedsiębiorstwie i jak dalece są one zrealizowane?

- jaka jest pozycja przedsiębiorstwa na rynku?

- czy i jakie są podejmowane działania w zakresie kształtowania wizerunku firmy?

- jakie będą punkty ciężkości w działalności np. za pięć lat?

- jakie można osiągnąć strategiczne cele i w jakim czasie?

W sferze zarządzania zakupem można wyróżnić następujące cele strategiczne, których realizacja

wymaga podejmowania decyzji strategicznych:

znalezienie odpowiednich, pod względem kosztów, wytwórców artykułów standardowych,

- zapewnienie właściwych stosunków handlowych z wytwórcami artykułów markowych i wytwórcami cechującymi się wysoką innowacyjnością produkcji,

-zabezpieczenie odpowiedniego strumienia towarów, przy możliwie wysokiej opłacalności i niezawodności dostaw,

- zapewnienie dla długiego okresu niezbędnych warunków do rozwoju przedsiębiorstwa. Ażeby te strategiczne cele zakupu móc zrealizować, niezbędny jest wysoki poziom kwalifikacji pracowników kształtujących i realizujących politykę zakupu.

Przejście od strategicznych do operatywnych decyzji zakupu wymaga przeprowadzenia analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i określenia na tej podstawie czynników sukcesu. Do celów operatywnych w sferze zakupu można zaliczyć:

- pozyskanie i utrzymanie asortymentu towarów o wysokiej akceptacji rynkowej,

- redukcję kosztów w obszarze gospodarki towarami i umocnienie względnych korzyści w stosunku do konkurentów,

- odpowiednie wykorzystanie konkurencji między dostawcami na rynkach zakupu,

- optymalizowanie strumienia zakupionych towarów w stosunku do zapasów i tempa sprzedaży.Podejmując decyzje w sferze zakupu, należy odpowiedzieć na pytania:

- jakie artykuły, ich odmiany powinny być zakupione?

- przez kogo i przez jakie kanały dystrybucji artykuły powinny być dostarczone?

- na jakich warunkach towary powinny być zakupione?

- jakie informacje i jakie środki powinny być wzięte pod uwagę, ażeby włączyć dostawców w

realizację celów przedsiębiorstwa?

Podstawowe decyzje dla zakupu towaru dotyczą poza tym wyboru dróg i form zaopatrzenia, zasad negocjowania i kontraktowania masy towarowej oraz systemu komunikowania się z dostawcami. Są to decyzje:

- o wyborze bezpośredniej lub pośredniej drogi zakupu,

- o tym kto podejmuje decyzje i kto dokonuje zakupu,

- o tym jaką politykę kontraktacji przedsiębiorstwo będzie realizowało,

- jaki jest wpływ przedsiębiorstwa na ceny zakupu,

- i jak kształtuje się polityka komunikowania się z dostawcami.

34.Decyzje dotyczące oferty przedsiębiorstwa handlowego podejmowane w kontekście cech asortymentu. Polityka asortymentowa jest jednym z głównych elementów strategii marketingowej przedsiębiorstw handlowych. Każda firma handlowa stoi przed problemem ustalenia asortymentu, czyli kombinacji produktów i usług, które chce na rynku zaoferować klientom.

Decyzje o wyborze asortymentu muszą być poprzedzone określeniem segmentów rynku oraz wstępną oceną popytu i stanu konkurencji. Jednostki handlu hurtowego lub detalicznego mogą wybrać jedną z czterech strategii asortymentowych:

1) wyłączny asortyment - składa się on z produktów tylko jednego wytwórcy,

2) głęboki asortyment - wybrana grupa towarowa składa się z wyrobów pochodzących od różnych producentów.

3) szeroki asortyment - składa się z dużej liczby grup towarowych,

4) mieszany asortyment - składa się z wielu artykułów pochodzących z grup towarowych ze sobą

nie powiązanych.

Szerokość asortymentu jest parametrem informującym o liczbie oferowanych grup towarowych, a głębokość asortymentu oznacza, ile artykułów znajduje się w ramach poszczególnych grup towarowych. Dlatego też każde przedsiębiorstwo handlowe musi być przygotowane do walki konkurencyjnej m.in. za pomocą trafnie dobranego asortymentu. W polityce asortymentowej uwzględnić trzeba z jednej strony potrzeby i oczekiwania klientów, a z drugiej strony opłacalność i zabezpieczenie przyszłości firmy. W procesie kształtowania asortymentu istotne jest określenie relacji między asortymentem:

- podstawowym ( art. odpowiadające profilowi branżowemu firmy)

- uzupełniającym ( art. z pokrewnych branż)

- sezonowym.

Wśród czynników kształtujących politykę asortymentową można wyróżnić:

-  czynniki zewnętrzne, czyli natężenie i struktura popytu, stosunki konkurencji,

- czynniki wewnętrzne, - typ przedsiębiorstwa, stosowane formy sprzedaży, zasoby kadrowe,

wielkość kapitału.

Przedsiębiorstwo handlowe uwzględniając te czynniki dokonuje okresowych zmian asortymentu poprzez:

1) uporządkowanie istniejącego asortymentu, czyli jego racjonalizacji. W tym przypadku chodzi o wykluczenie z asortymentu tych towarów, które nie znajdują nabywców lub są bardzo rzadko nabywane a nie są bezwzględnie potrzebne dla zaspokojenia popytu klientów.

2) rozszerzenie asortymentu czyli wprowadzenie nowych produktów, które lepiej mogą

zaspokoić potrzeby w ramach danego programu sprzedaży. Główną przesłanką w tym zakresie jest podniesienie opłacalności obrotu, wiąże się to z wprowadzaniem marek handlowych.Innym zjawiskiem charakterystycznym dla polityki asortymentowej handlu jest świadome wprowadzenie do obrotu artykułów bezmarkowych o zbliżonych do do towarów markowych cechach, ale po niższych cenach. Oferowany klientom asortyment musi być stale weryfikowany za pomocą trzech pytań:

Jaki jest udział poszczególnych grup towarowych lub artykułów w obrotach firmy? W jaki stopniu przyczyniają się one do powstawania zysków? Jaka jest pozycja poszczególnych grup towarowych na rynku?

35. Przedmiot kontroli marketingowej.

Rodzaje kontroli.

Z punktu widzenia przedmiotu i zakresu kontroli marketingowej można wyróżnić cztery rodzaje kontroli:

1) roczną kontrolę wykonania planu, która obejmuje wszystkie działania podejmowane w tym okresie,

2) kontrolę zysku w przekroju poszczególnych produktów, obszarów sprzedaży, dróg sprzedaży i grup klientów,

3) kontrolę skuteczności, ( wydajności) stosowanych instrumentów marketingu i wydatków z nimi związanych,

4) kontrolę strategiczną, mającą na celu systematyczne badanie i ocenę całej polityki przedsiębiorstwa i odpowiedź na pytanie, czy i jak przedsiębiorstwo wykorzystuje szansę rynkowe

Ad. l Udział w rynku:

Sprzedaż jako wartość kontrolna w porównaniu z innymi zmiennymi jest wartością, którą może przewidzieć na podstawie bądź to osiągniętych w przeszłości rozmiarów sprzedaży, bądź na podstawie informacji o wielkości i strukturze popytu. Analiza obrotów zawiera najczęściej porównanie rzeczywiście osiągniętych obrotów w różnych przekrojach z oczekiwanymi wielkościami oraz określenie podstawowych czynników mających wpływ na rozmiary sprzedaży. Jednak analiza jedynie obrotów zrealizowanych przez dane przedsiębiorstwo w stosunku do planu, bez uwzględnienia zachowań konkurentów lub analizy kosztów marketingu, może prowadzić do błędnej interpretacji uzyskanych wyników. Dlatego dopiero porównanie udziału w rynku daje szansę wyłączenia wpływu otoczenia i rozpoznania rzeczywistych efektów przedsiębiorstwa. Gdy rośnie jego udział w rynku, to oznacza, że zyskuje lepszą pozycję względem konkurentów.

Udział w rynku można mierzyć przez obliczenie:

-  udziału w obrocie całej branży,

- udziału w obrocie na obsługiwanym rynku,

- względnego udziału w stosunku do trzech największych konkurentów,

- relatywnego udziału w stosunku do wiodącego konkurenta. Przedsiębiorstwo może także badać swój udział w rynku w przekroju poszczególnych grup produktów, typów klientów, rejonów sprzedaży. Jeżeli nie utrzymuje ono osiągniętego udziału w rynku, to przyczynami mogą być m.in. niewłaściwy marketing-mix lub wejście na rynek nowego konkurenta. Analiza udziału w rynku jako wielkość kontrolna ma zatem duże znaczenie w ocenie działań marketingowych przedsiębiorstwa.

Ad.2 Kontrola zysku:

Innym ważnym elementem w rocznej kontroli jest analiza wszystkich wydatków na marketing i odniesienie ich do zrealizowanych obrotów. Można je pogrupować na wydatki związane z badaniami marketingowymi, reklamą, promocją sprzedaży i następnie porównać ich faktyczny udział z założonym poziomem wydatków.

Z kolei analiza finansowa uzupełniając analizę struktury sprzedaży, umożliwia rozpoznanie czynników mających wpływ na rentowność własnego kapitału.

Rentowność całkowitego kapitału oblicza się według wzoru:

Zn S

Rkc = S x Kc = Rentowność sprzedaży x Rotacja kapitału, Gdzie:

Rkc - rentowność kapitału całkowitego Zn - zysk netto S - sprzedaż

Kc - kapitał całkowity.

Jeżeli przedsiębiorstwo zamierza podwyższyć rentowność własnego kapitału, to musi z jednej strony zwiększyć rentowność sprzedaży i rotację kapitału poprzez wdrożenie odpowiedniej strategii marketingowej, a z drugiej strony może podwyższyć stosunek całkowitego kapitału do własnego kapitału.

Ad.3 Skuteczność działań marketingowych.

Nieodłącznym elementem kontroli marketingu jest badanie skuteczności podejmowanych działań

marketingowych. W tym przypadku głównym problemem staje się ustalenie efektów oddziaływania

poszczególnych instrumentów marketingu. Trudności pomiaru efektów poszczególnych

instrumentów marketingu-mix wiążą się w tym przypadku z wpływem czynników z otoczenia

przedsiębiorstw. Ponadto wiele działań promocyjnych może przynieść efekty dopiero po pewnym

czasie. Oznacza to, że ponoszonym wydatkom w tym zakresie nie można przypisać aktualnych

wyników.

Pomimo to prowadzi się kontrolę skuteczności działań promocyjnych, uwzględniając m.in.

następujące wielkości i metody:

badanie liczby zamówień,

- test rejonu sprzedaży, oparty na kontroli sprzedaży u wybranych detalistów na odpowiednio dobranych rynkach,

- metodę bezpośredniego ankietowania klientów po dokonaniu przez nich zakupów,

- analizę kosztów reklamy na 1000 pozyskanych klientów,

- opinie klientów na temat treści reklamy i jej odbioru, ustalenie liczby pytających się o dany towar po ukazaniu się ogłoszenia.

Ad.4 Kontrola strategiczna.

W ramach kontroli strategicznej ( auditingu marketingowego ) bada się, czy przedsiębiorstwo wybrało najlepsze strategie...