Robert S. Kaplan, Dawid P. Norton
Strategiczna
karta wyników
Jak przełożyć strategię na działanie
Tytuł oryginału:
The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action
Pierwsza wersja przekładu Przemysław Kabalski
Opracowanie wersji polskiej
Krzysztof Pniewski
Alicja Jaruga
Mariusz Polakowski
Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2001
Tytuł dotowany przez Fundację Edukacyjną Przedsiębiorczości
oraz przez firmę Arthur Andersen
=====================================================================
Cytuję wybrane fragmenty. Strona w budowie. Zastanawiałem się, czy tradycyjnie już dodawać własne uwagi w trakcie budowy strony, czy też zaczekać z nimi aż do pełnego zaprezentowania całej książki i pełniejszego rozwinięcia innych moich stron. Częściowo zdecydowałem się na to pierwsze. W niektórych miejscach tylko markuję tematy uwag lub jedynie zaznaczam "*" miejsca na uwagi. Z.U.
Z okładki książki
............................................................................................................
Richard T. Quinn
Wiceprezes ds. Jakości Korporacji Sears, Roebuck and Company
"W Sears skutecznie wdrażamy zasady strategicznej karty wyników, nadając ostateczny kształt procesowi naszej transformacji. Gorąco popieram pomysły Kaplana i Nortona dotyczące przekazywania wizji i realizacji strategii. Wprowadzając je, nasze przedsiębiorstwo będzie mogło skutecznie wkroczyć na nową drogę rozwoju"
..............................................................................................................
R.J. McCool
Wiceprezes jednego z oddziałów Mobil Oil Corporation
"W Mobil strategiczna karta wyników stanowi niezastąpione forum dyskusji na temat strategii przedsiębiorstwa, jej silnych i słabych stron oraz efektywności. Patrząc w przyszłość, oczekujemy, że koncepcja ta doprowadzi naszą organizację do większej koncentracji na realizacji celów strategicznych".
Chris Argyris
Honorowy Profesor Edukacji i Zachowań Organizacyjnych Harvard Business School
"Kaplan i Norton prezentują innowacyjną metodę zarządzania, którą można wykorzystać do przełożenia strategii rozwoju na język celów operacyjnych. Koncepcja ta reprezentuje nową, zaawansowaną i wykonywalną teorię kierowania".
Gerald A. Ison
Prezes CIGNA Property & Casualty
"Korporacja CIGNA wykorzystuje strategiczną kartę wyników w zarządzaniu procesem przekształcenia organizacji z uniwersalnego ubezpieczyciela w czołowego specjalistę w konkretnych obszarach działalności ubezpieczeniowej. Struktura karty wyników pomogła nam wyjaśnić strategię oraz na zawsze skoncentrować organizację na wcieleniu wizji w czyn".
----------------------------------------------------------------------------------------
Spis treści
Przedmowa (prof. Alicja Jaruga) ............ 9
Wstęp do wydania polskiego (Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski - Arthur Andersen) ......... 11
Wstęp ......... 17
1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji ......... 21
1.1. Konkurencja w wieku informacji ......... 22
1.1.1. Nowe warunki funkcjonowania firm ........ 23
1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej ......... 26
1.3. Strategiczna karta wyników ......... 27
1.3.1. Strategiczna karta wyników jako system zarządzania ......... 29
Podsumowanie ......... 36
2. Dlaczego firmie potrzebna jest strategiczna karta wyników? ......... 38
2.1. Mierzenie efektywności finansowej ......... 38
2.2. Strategiczna karta wyników ......... 41
2.2.1. Perspektywa finansowa ........ 42
2.2.2. Perspektywa klienta ......... 42
2.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych ......... 43
2.2.4. Perspektywa rozwoju ......... 44
2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię ......... 45
2.3.1. Związki przyczynowo-skutkowe ......... 45
2.3.2 Czynniki przyszłego sukcesu ......... 47
2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe? ......... 47
2.5. Cztery perspektywy - czy to wystarczy? ......... 49
2.6. Jednostka organizacyjna - dla kogo budować kartę wyników? ......... 50
2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje? ......... 52
Dodatek ......... 53
CZĘŚĆ I - JAK MIERZYĆ REALIZACJĘ STRATEGII ......... 55
3. Perspektywa finansowa ......... 58
3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa ......... 59
3.1.1. Zarządzanie ryzykiem ......... 61
3.1.2. Tezy strategiczne perspektywy finansowej ......... 61
3.1.3. Cele i mierniki zarządzania ryzykiem ......... 69
Podsumowanie ......... 70
4. Perspektywa klienta ......... 71
4.1. Segmentacja rynku ......... 72
4.1.1. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta ......... 74
4.1.2. Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi ......... 79
4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym ......... 82
4.2.1. Atrybuty produktu ........ 83
4.2.2. Perspektywa klienta ......... 83
4.2.3. Marka i wizerunek ......... 84
4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom ......... 85
4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym ......... 86
4.5. Czas, jakość i cena ......... 88
Podsumowanie ......... 89
Dodatek ......... 89
5. Perspektywa procesów wewnętrznych ......... 95
5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych ......... 99
5.1.1. Procesy innowacyjne ......... 100
5.1.2. Procesy operacyjne ......... 105
5.1.3. Obsługa posprzedażna ......... 107
5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych ......... 108
5.2.1. Kenyon Stores ........ 108
5.2.2. Metro Bank ......... 111
5.2.3. Pioneer Petroleum ......... 112
Podsumowanie ......... 114
Dodatek ......... 115
6. Perspektywa rozwoju ......... 122
6.1. Potencjał kadrowy ......... 123
6.2. Podstawowe mierniki kadrowe ......... 124
6.2.1. Mierniki satysfakcji pracowników ........ 125
6.2.2. Mierzenie rotacji pracowników ......... 125
6.2.3. Mierzenie wydajności pracowników ......... 126
6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju ......... 127
6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników ......... 127
6.5. Możliwości systemów informacyjnych ......... 129
6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów ......... 130
6.6.1. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw ......... 130
6.6.2 Mierzenie usprawnień ......... 131
6.6.3. Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji ......... 133
6.6.4. Mierzenie efektywności zespołów ......... 135
6.7. Brakujące mierniki ......... 136
6.8. Mierniki jako sygnalizatory ......... 137
Podsumowanie ......... 138
7. Powiązanie mierników ze strategią firmy ......... 139
7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy ......... 140
7.1.1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych ......... 140
7.1.2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu ......... 141
7.1.3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi ......... 141
7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna karta wyników ......... 151
7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnić mierniki strategiczne ......... 153
Podsumowanie ......... 155
8. Struktura i strategia ......... 156
8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji ......... 156
8.2. Wartość i rola korporacji ......... 158
8.3. Joint ventures i alianse strategiczne ......... 161
8.4. Piony wsparcia ......... 163
8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe ......... 166
8.5.1. Obsługa mieszkańców: zapewnić doskonałą obsługę mieszkańcom Charlotte ......... 170
8.5.2. Odpowiedzialne gospodarowanie finansami: być dobrym powiernikiem pieniędzy mieszkańców miasta ......... 170
8.5.3. Skuteczność wewnętrznych działań: zwiększać efektywność świadczonych usług przy takim samym budżecie, dzięki poprawie wydajności procesów operacyjnych ......... 171
8.5.4. Innowacje i uczenie się: odkrywać nowe usługi i procesy, by usprawnić przyszłe działania ......... 171
Podsumowanie ......... 173
CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII ......... 175
9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla organizacji ......... 181
9.1. Programy informacyjne i edukacyjne ......... 183
9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami akcji
......... 188
9.2.1. Skandia: czyli o tym, jak pewna korporacja prezentuje kartę wyników akcjonariuszom ........ 190
9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi ......... 191
9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania ......... 196
Podsumowanie ......... 200
10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety ......... 201
10.1. Ustalanie ambitnych celów ......... 202
10.2. Identyfikacja inicjatyw strategicznych ......... 206
10.2.1. Program „Pominięte mierniki” ......... 207
10.2.2. Programy ciągłego doskonalenia powiązane ze wskaźnikami tempa zmian ......... 208
10.2.3. Inicjatywy strategiczne nakierowane na radykalne usprawnienia w kluczowych obszarach ......... 209
10.2.4. Identyfikacja najważniejszych inicjatyw wspólnych dla różnych obszarów działania oraz inicjatyw na poziomie korporacji ......... 215
10.2.5. Powiązanie strategii z alokacją zasobów i budżetowaniem ......... 221
Podsumowanie ......... 222
11. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się ......... 223
11.1. Od nakazów i kontroli do strategicznego uczenia się ......... 223
11.2. Elementy strategicznego uczenia się ......... 225
11.3. Wspólny system zarządzania strategicznego ......... 226
11.4. Kontrola realizacji strategii ......... 226
11.4.1. Analiza korelacji ......... 227
11.4.2. Analiza scenariuszy / Gry menedżerskie ......... 230
11.4.3. Raporty opisowe ......... 230
11.4.4. Przegląd inicjatyw ......... 231
11.4.5. Analizy porównawcze ........ 231
11.5. Zespołowe rozwiązywanie problemów ......... 233
11.5.1. Zespoły łączące specjalistów z wielu dziedzin ....... 233
11.5.2. Przegląd strategii ......... 233
11.5.3. Ciągły proces strategicznego uczenia się na zasadzie podwójnej pętli ......... 237
Podsumowanie ......... 239
12. Wdrażanie systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników ......... 241
12.1. Wdrażanie strategicznej karty wyników ......... 243
12.2. Aspekt dynamiczny: mobilizowanie organizacji ......... 244
12.3. Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania ......... 248
12.3.1. Formułowanie i aktualizacja strategii ......... 250
12.3.2. Powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania ......... 251
12.3.3. Powiązanie z planowaniem, alokacją zasobów oraz budżetami ......... 251
12.3.4. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się ........ 251
12.4. Uwaga, to nie takie proste, jak się wydaje ......... 252
12.4.1. Błędy strukturalne ......... 252
12.4.2. Błędy organizacyjne ......... 253
12.5. Jak zarządzać w oparciu o strategiczną kartę wyników? ......... 254
12.5.1. Rola liderów w procesie zmian ....... 254
12.5.2. Jak sterować procesem zarządzania strategicznego? ......... 256
Podsumowanie - przełożenie strategii na konkretne działania ......... 257
Aneks ......... 260
A.1. Określenie celu wdrażania strategicznej karty wyników ......... 261
A.1.1. Wyjaśnianie i uzgadnianie strategii ......... 261
A.1.2. Koncentracja na realizacji celów ......... 262
A.1.3. Decentralizacja i kreowanie liderów ......... 262
A.1.4. Wpływ na kształtowanie strategii ......... 263
A.2. Liderzy wdrożeń ......... 264
A.3. Proces wdrażania strategicznej karty wyników ......... 265
A.3.1. Definiowanie architektury systemu mierzenia efektywności ......... 266
A.3.2. Uzgadnianie celów strategicznych ......... 268
A.3.3. Analiza i wybór mierników ......... 270
A.3.4. Opracowywanie planu wdrażania ......... 272
A.4. Ramy czasowe wdrażania karty wyników ......... 272
Podsumowanie ......... 274
O autorach ......... 275
---------------------------------------------------------------------------------------------
O autorach
Robert S. Kaplan jest profesorem rachunkowości w Harvard Business School. Poprzednio wykładał na Wydziale Zarządzania Przemysłe...
Krzysztofx