SPIS TREŚCI

WSTĘP

Rozdział I

Zarządzanie zasobami ludzkimi

1.1 Rys historyczny zarządzania zasobami ludzkimi.

1.2 Krótka geneza zarządzania zasobami ludzkimi.

1.3 Rola rekrutacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Rozdział II

Proces rekrutacji pracowników

2.1 Istota doboru kadr.

2.2 Rola systemu doboru personelu.

2.3 Elementy rekrutacji i selekcji.

2.4 Strategie rekrutacji personelu.

Rozdział III

Metody i techniki rekrutacji personelu

3.1 Rola aspektów metodologicznych w procesie rekrutacji personelu.

3.2 Techniki doboru personelu.

3.2.1 Techniki tradycyjne.

3.2.2 Techniki nowoczesne.

ROZDZIAŁ IV

Studium przypadku Rekrutacji w firmie „PHILIP MORRIS POLSKA”

4.1 Firma „PHILIP MORRIS POLSKA”.

4.2 Zasady przeprowadzania rekrutacji.

4.3 Rekrutacja od Zakładów Przemysłu Tytoniowego do Philip MorrisPolska S.A.

ZAKOŃCZENIE

LITERATURA

SPIS TABEL

SPIS RYSUNKÓW

PODSUMOWANIE

WSTĘP

Rozwój kariery zawodowej pracowników jest dzisiaj traktowany jako jeden z ważniejszych elementów zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego jednym z najważniejszych procesów w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest prawidłowy, przemyślany i zgodny z charakterem działalności firmy dobór kadr.

Przebieg kariery pracownika zależy od wielu współwystępujących jednocześnie czynników: jego cech osobowości, poziomu motywacji osiągnięć, jego postawy i możliwości rozwoju kariery stwarzanych przez przedsiębiorstwo, a nawet od otoczenia firmy, które ma istotny wpływ na perspektywy jej dalszego rozwoju. W praktyce to wzajemne powiązanie aspiracji kandydata z możliwościami i świadomymi działaniami przedsiębiorstwa wspierającymi rozwój kariery pracownika po prostu nie występuje.

Wprowadzenie strategii w zarządzaniu zasobami ludzkimi zaowocowało rozwojem komórek personalnych, które dotychczas zajmowały się praktycznie kompletowaniem dokumentów pracowników a nie ich doborem, szkoleniem i rozwojem. Spośród całego procesu zarządzania personelem zapewniającego organizacji właściwych ludzi, na właściwych stanowiskach i we właściwym czasie, jednym z najbardziej istotnych jest wybór kandydatów do pracy, bo od nich zależy sukces firmy.

Człowiek jest najważniejszym reprezentantem czynnika pracy, w procesie produkcji wchodzi w obręb społeczności firmy i w kooperacji ze współpracownikami decyduje o jej sukcesie czy niepowodzeniu. Dzisiejsze przedsiębiorstwo, a szczególnie zatrudnieni w nim fachowcy od zarządzania zasobami ludzkimi, powinni przejąć kontrolę nad przebiegiem kariery zawodowej pracowników (oczywiście za zgodą i co najważniejsze przy aktywnym udziale samych pracowników chcących robić karierę).

Czas (w ujęciu Petera F. Druckera najrzadsza z rzadkości[1]) poświęcony przez specjalistów nadzorujących w firmie proces doboru personelu na rzetelny jego przebieg, pozwoli w przyszłości czerpać duże korzyści firmie, pracownikowi oraz wszystkim tam zatrudnionym. Syndrom przypadkowego pracownika, to zmartwienie wielu pracodawców i osób zarządzających, nawet obecnie, kiedy rynek pracy jest praktycznie nieograniczony i wielu specjalistów szuka pracy a co najmniej chce ją zmienić.

Właściwie dobrany pracownik przyniesie firmie sukces natomiast źle dobrany może nawet przyczynić się do jej upadku.

Praca ta, ma na celu przybliżenie zasad i metod stosowanych w rekrutacji, jako głównego składnika zarządzania zasobami ludzkimi.

Już sam temat rekrutacji jest sam w sobie interesujący, gdyż przynosi ze sobą wiele emocji, wyszukiwania w sobie i w organizacji wspólnych celów, jak ma to miejsce w całym zarządzaniu personelem.

Rekrutacja to nie tylko proces poszukiwania pracownika, to również obcowanie z rynkiem pracy przez przedsiębiorstwo, które tak samo chce zatrudnić, jak osoba kandydat chce otrzymać pracę.

Rozdział pierwszy poświęcony będzie teorii zarządzania zasobami ludzkimi, opartej na krótkiej genezie wkraczania jej do naszego życia.

Drugiemu rozdziałowi wyznaczono zadanie przybliżenia celu procesu rekrutacji i właściwego doboru kadr w nowoczesnej firmie.

W rozdziale trzecim przedstawiono systemy rekrutacji, ich podział na zewnętrzną i wewnętrzną, droga do poprawienia efektywności rekrutacji, oraz aspekty prawne, bardzo ważnym w tym trudnym procesie.

Rozdział czwarty będzie dotyczył praktycznego spojrzenia na proces rekrutacji, selekcji i doboru personelu. Do jego przedstawienia posłużono się studium przypadku firmy Philip Morris S.A mającej swoją siedzibę w Krakowie na przestrzeni 15 lat jej funkcjonowania.

Te 15 lat obserwacji firmy, która z przedsiębiorstwa państwowego w skutek prywatyzacji przeobraziła się w roku 1996 w firmę prywatną, jest ciekawym doświadczeniem również w aspekcie rekrutacji, co w niniejszej pracy będzie przedstawione.

Ważnym podkreślenia jest też fakt, że zastosowane w Philip Morris S.A metody mają swój pozytywny i realny skutek, więc nie są tylko pustą teorią.

I

Zarządzanie zasobami ludzkimi

1.1 Rys historyczny zarządzania zasobami ludzkimi.

Pojęcie „zarządzania zasobami ludzkimi” wywodzi się z literatury amerykańskiej
i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem „personel managment”
i mającej być odpowiedzią na nowe wyzwania, wynikające ze zmian zachodzących 
w otoczeniu organizacji, które odzwierciedlają się w ich wnętrzu.[2]

Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego, kim są, co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się sama. Nawet najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękami. Los firmy zalety od jej uczestników.

Czynnik ludzki stosunkowo niedawno przesunął się z obrzeży areny organizacji na jej centralne miejsce. Można stanowczo stwierdzić,  że nigdy wcześniej wkład, jaki zasoby ludzkie mogę wnieść w sukces organizacji, nie był przedmiotem tak starannego badania. Wśród przyczyn tego stanu rzeczy na czołowym miejscu znajdują fundamentalne zmiany, które nastąpiły w środowisku gospodarczym firm, i które  jak przewiduje będą zachodziły nadal.[3]

Ta prawda znana była światowemu biznesowi od wielu dziesięcioleci. Jednak dzisiaj, w warunkach dużej zmienności otoczenia firm, w dobie nasilonej konkurencji i globalizacji zarządzania, daje o sobie znać ze szczegól­ną siłą.

Funkcję polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich nagradzaniu, karaniu i rozwoju nazywamy funkcją zarządzania potencjałem społecznym. W praktyce spotykamy także inne nazwy tej działalności, jak: polityka personalna, polityka kadrowa, zarządzanie ludźmi, zarządzanie zasobami ludzkimi. Wydaje się, że określenie „zarządzanie potencjałem społecznym organizacji" w największym stopniu odpowiada współczesnemu rozumieniu tej funkcji, brzmi też poprawnie w języku polskim i nie budzi negatywnych skojarzeń.

Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak nowoczesne zarządzanie. Można wyróżnić w niej trzy główne fazy:

1)             fazę, w której funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomoc­ niczą, „zamykała się" w działach kadr administrujących głównie płacami (lata 1900-1945);

2)             fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny, podległy najczęściej   jednemu   z   dyrektorów,   był   odpowiedzialny   za   utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za administrację „sprawami osobowy­ mi", za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień i statystyk
(lata 1945-1980, szczególnie zaś dekada lat sześćdziesiątych);

3)             faza, w  której   zarządzanie   potencjałem   społecznym  ma  znaczenie strategiczne; począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał w przodujących firmach rangę priorytetową, choć często — ze względu na decentralizację — nie jest już umieszczony „na szczycie" hierarchii organizacyj­nej, czyli tam,  gdzie wypracowywana jest strategia personalna,  ściśle dziś powiązana ze  strategią firmy.  Dział personalny przekształca się w latach
dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową. Kierownik (dyrektor) personalny uczestniczy obecnie w podejmowaniu wielu nie tylko ściśle „osobowych" decyzji (jak np. rekrutacja konkretnych pracowników), a jego głos jest jednym z bardziej liczących się.

Istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji: formuła sita oraz formuła kapitału ludzkiego.

Model (formuła) sita wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób — „dobrego karczma nie zepsuje, złego Kościół nie naprawi". W związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracow­ników.

Główną rolę odgrywa rekrutacja. Organizacja stara się dotrzeć do potenc­jalnych asów na rynku pracy, uruchamia różne kampanie reklamowe, korzysta z usług wyspecjalizowanych firm („łowców głów") itd. Potem następuje selekcja — „odsiewa się" kandydatów „na wejściu". Najlepsi zostają przyjęci. Ich sprawdza się już w codziennym działaniu. Następuje dalsza selekcja, najlepsi są awansowani, najsłabsi zwalniani. Na ich miejsce przyjmuje się nowych itd., itd.

Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy. Ponieważ taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą, jest wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów. Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką i jakością produktów lub usług. Formuła sita „nie sprawdza się" także tam, gdzie agresywność i krańcowy indywidualizm nie są dominującymi cechami kulturowymi. Dotyczy to większości społeczeństw europejskich.

Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Inwestycje takie: kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, poprawa jakości przywództwa itd., przynoszą zarówno wymierne jak i niewymierne korzyści.

Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet, gdy jest to zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów, zawsze może pozyskać osoby zainteresowane rozwojem, o wystarczająco wysokich aspiracjach.

Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Większość narodowych kultur europejskich pozostaje w zgodzie z głównymi założeniami tego modelu i z logiką mechanizmów z nim związanych.

...