6_nawykow_skutecznego_szefa_6nawyk.pdf

skutecznego szefa

Autorzy: Stephen E. Kohn, Vincent D. OConnell

T³umaczenie: Joanna Krupa, Micha³ Lipa

ISBN: 83-246-0481-2

Tytu³ orygina³ u: 6 Habits of Highly Effective Bosses

Format: A5, stron: 208

Czy Twoi podw³adni potrzebuj¹ jeszcze lepszego szefa?

Jakie umiejêtnoœci mened¿erów s¹ najbardziej cenione?

Jak dostosowywaæ nagrody i nagany do typów osobowoœci pracowników?

Jak wykrywaæ i neutralizowaæ Ÿród³a konfliktów w organizacji?

Efekty z³ego przywództwa s¹ widoczne w wielu organizacjach. Nietrudno je wymieniæ.

Najlepsi ludzie odchodz¹cy z firmy. Przewaga indywidualnych dzia³añ nad prac¹

zespo³ow¹. Procedury utrudniaj¹ce wykonywanie obowi¹zków. ObraŸliwe plotki pod

adresem prze³o¿onych. Powstawanie w¹skich grup wzajemnej adoracji. Klimat intryg

i wzajemnych oskar¿eñ. Konflikty bior¹ce górê nad rozs¹dn¹ strategi¹ rozwoju.

Takie organizacje prêdzej czy póŸniej s³abn¹ i upadaj¹. Oto, co siê dzieje, gdy

mened¿erowie zaniedbuj¹ tak zwan¹ „miêkk¹” stronê zarz¹dzania. Podejmij œrodki

zapobiegawcze, zanim zaczniesz zauwa¿aæ podobne objawy s³aboœci w swojej firmie

i w³asnym zespole.

Wychwytuj sygna³y ostrzegaj¹ce o z³ych relacjach prze³o¿ony — podw³adny.

Przetestuj swoje umiejêtnoœci w zakresie samokontroli i zdolnoœæ

do obiektywnej oceny sytuacji.

Naprawiaj charaktery ludzi trudnych we wspó³pracy.

Rozwijaj inteligencjê emocjonaln¹ — intuicjê lidera.

Buduj relacje wzajemnoœci; przejdŸ od podejrzliwego nadzoru do zaufania.

ZnajdŸ kompromis pomiêdzy autokratycznym i demokratycznym stylem

zarz¹dzania.

Poszerz swoje zdolnoœci mened¿erskie.

Zostañ budowniczym relacji miêdzyludzkich!

6 nawyków

Przedmowa

Wstęp

Rozdział 1.

Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi

Rozdział 2.

Znaki ostrzegawcze — sygnały problemów

z zarządzaniem ludźmi

Rozdział 3.

6 nawyków skutecznego szefa

Rozdział 4.

Nawyk nr 1 — rozwój samoświadomości

Rozdział 5.

Nawyk nr 2 — praktykowanie empatii

Rozdział 6.

113

Nawyk nr 3 — przestrzeganie „złotych zasad”

Rozdział 7.

127

Nawyk nr 4 — utrzymywanie odpowiednich granic

Rozdział 8.

147

Nawyk nr 5 — umiejętne krytykowanie

Rozdział 9.

167

Nawyk nr 6 — dostosowywanie się do różnych typów osobowości

6 NAWYKÓW SKUTECZNEGO SZEFA

EPILOG

189

Koniec i prawdopodobnie początek

Słowniczek

191

Skorowidz

197

O autorach

205

ROZDZIAŁ 1

Wiele organizacji formułuje dziś chętnie „strategie zarządzania

ludźmi”. Zazwyczaj jest to rozprowadzany w ramach organizacji

dokument opisujący wysiłki podejmowane przez przedsiębiorstwo

w celu wykorzystania kapitału ludzkiego w dążeniu do realizacji

misji korporacji. Firmy zazwyczaj wskazują na te strategie w swoich

znakach logo, umieszczając w nich takie hasła, jak: „Ludzie są

na pierwszym miejscu” 1 albo „Ludzie przed strategią” 2 .

Stawianie ludzi na pierwszym miejscu jest, oczywiście, szlachet-

nym działaniem. Firma skupiająca się na zasobach posiadanych

przez pracujących w niej ludzi może ukształtować wewnętrzne

środowisko biznesowe sprzyjające odkrywaniu talentów i rozwijają-

ce sposoby angażowania i wzmacniania potencjału tych talentów.

Niemniej jednak przedsiębiorstwa dysponują ograniczonymi za-

sobami i codziennie muszą zaspokajać potrzeby bardzo wyma-

gających klientów. W związku z tym trzeba podjąć decyzję co do

tego, które cele dotyczące rozwoju ludzi są najważniejsze i w jaki

1 Motto firmy Ernst & Young (LLP).

2 Motto firmy Hay Group opisujące jej podejście do usług doradczych

oraz rozwoju talentów w ramach organizacji. Patrz www.haygroup.com .

6 NAWYKÓW SKUTECZNEGO SZEFA

sposób należy je propagować i realizować. Jakie są więc główne

czynniki określające optymalną strategię zarządzania ludźmi

w korporacji?

Niektóre organizacje budują nowe modele wynagradzania,

kładąc szczególny nacisk na nagradzanie doskonałej wydajności

w pracy za pomocą środków finansowych. Inne mogą stosować

w tym celu pakiety świadczeń socjalnych. Takie strategie są

ważne, ale badania wykazały, że tego rodzaju nagrody pochodzące

z zewnątrz często nie są tak dobrymi bodźcami zwiększającymi

efektywność pracy, jak wewnętrzna satysfakcja z wykonywania

tejże pracy 3 .

Praca często bywa źródłem wielu możliwości, które mogą stać

się swego rodzaju wewnętrznymi nagrodami — na przykład moż-

liwości uczenia się, rozwoju nowych umiejętności czy socjalizacji

w pracy zespołowej, a nawet bardziej altruistycznej satysfakcji

czerpanej z pomagania klientom w rozwijaniu ich przedsiębiorstw

i obserwowania ich późniejszego rozkwitu. Z naszego doświad-

czenia wynika, że kiedy ludzie dobrze czują się w organizacji,

która ich zatrudnia, i kiedy ekscytuje ich codzienne chodzenie

do pracy, ich pozytywne nastawienie — wynikające z wewnętrz-

nych nagród wiążących się z pracą — można zazwyczaj przypisać

jakości relacji łączących ich ze zwierzchnikami. Najważniejsza

jest więź istniejąca pomiędzy pracownikiem a jego bezpośrednim

przełożonym. Nie jest pustosłowiem twierdzenie, że najważniej-

szym elementem korporacyjnej strategii zarządzania ludźmi

powinien być rozwój umiejętności pielęgnowania więzi między-

ludzkich łączących menedżerów z ich bezpośrednimi podwładnymi

w codziennych interakcjach indywidualnych i grupowych . Kiedy

pomiędzy kierownikami a ich bezpośrednimi podwładnymi panują

doskonałe relacje, jest duże prawdopodobieństwo, że wewnętrzne

nagrody związane z pracą będą znaczne i wysoko cenione. Kiedy

pracownicy podziwiają sposób, w jaki się nimi zarządza, kiedy

3 Intrinsic and Extrinsic Motivation: The Search for Optimal Motivation

and Performance , red. Carole Sansone, Academic Press, sierpień 2000.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: