PLANOWANIE.doc

WSTĘP

Plan marketingowy zawiera zadania rzeczowe i zbiór działań niezbędnych do ich wykonania. Przyjmuje on formę pisanego dokumentu (lub projektu), przeznaczonego do wdrożenia i kontrolowania. Pod względem rzeczowym plan obejmuje strategię marketingową i odniesione do niej sposoby wdrożenia, takie jak:
· składniki marketingu mix i sposób ich użycia na rynku docelowym w przekroju czasowym,
· zasoby przedsiębiorstwa (występujące jako koszty w przekroju kwartałów lub miesięcy) potrzebne do realizacji strategii,
· wyniki oczekiwane (np. koszty, sprzedaż i zysk w ujęciu kwartalnym lub miesięcznym.
Plan marketingowy zawiera procedury kontrolne, które umożliwiają wychwycenie odstępstw od założeń (np.: porównywanie faktycznej sprzedaży ze sprzedażą oczekiwaną).
Planowanie jest procesem ciągłym, ponieważ działalność przedsiębiorstwa ulega przeobrażeniu wraz z rozwojem potencjału produkcyjnego, stanem zasobów finansowych i wpływem środowiska zewnętrznego.
Plan marketingowy decyduje o rozwoju firmy. W proces jego tworzenia powinni być zaangażowani nie tylko pracownicy działu marketingowego ale działu finansów, logistyki, obsługi klienta. Jeśli nie zbudujemy planowania sobie, to konkurencja zrobi to za nas.
Plan sporządzony jedynie dla celów bezpośredniego zarządzania marketingiem może się ograniczać do prezentacji zasadniczych ustaleń dotyczących celów i środków ich realizacji. Natomiast jako dokument adresowany do zwierzchnich instancji decyzyjnych, np. zarządu korporacji lub decydentów zewnętrznych, np. banku, musi odpowiadać obowiązującym w danym środowisku standardom. Oznacza to zazwyczaj konieczność poprzedzenia opisu planowanych zamierzeń prezentacją uzasadniających je wyników badań i analiz, a także streszczeniem, ułatwiającym decydentom szybkie zapoznanie się z zasadniczymi ustaleniami planu.

1.ZASADY PLANOWANIA MARKETINGOWEGO

Planowanie to podejmowanie bieżących decyzji dotyczących przyszłych działań. Również marketing prowadzony przez firmę powinien być działalnością planową. Planowanie marketingowe pomaga uniknąć bezcelowych i błędnych działań, a wykorzystać te zasoby w sposób możliwie efektywny i przemyślany.
Prawidłowy proces zarządzania sprzedażą i marketingiem w firmie polega na systematycznym identyfikowaniu możliwości rynkowych, jakie ma firma, na wyborze jednej spośród nich albo większej ich liczby,
a następnie na określenie szczegółowego planu i harmonogramu oraz kosztów realizacji tych możliwości tak, by możliwe było osiąganie celów firmy. Ten proces określa się właśnie mianem planowania marketingowego.
Koncepcja procesu planowania marketingowego polega na ocenie sytuacji, sformułowaniu podstawowych założeń, wyznaczaniu celów określających, co i komu ma być sprzedane, podjęciu decyzji, jak te cele miałyby być osiągnięte oraz ustaleniu szczegółowego harmonogramu
i kosztów działań niezbędnych do realizacji planu.
Zaleca się, by firmy opracowywały przede wszystkim strategiczne plany swojej działalności, w którym między innymi określają swoją ogólną misję. Plan strategiczny dotyczy okresu 3 – 5 lat i w większym stopniu uwzględnia się w nim czynniki będące dla firmy jej otoczeniem. Na tej podstawie możliwe jest odpowiednie wczesne przewidzenie szans
i zagrożeń dla firmy oraz podejmowanie odpowiednich działań dostosowawczych.
Plany strategiczne są przekładane na jednoroczne operacyjne plany marketingowe i inne plany – dla każdej jednostki organizacyjnej firmy, produktu i marki. Realizacja tych planów strategicznych i marketingowych prowadzić ma do osiągnięcia celów strategicznych firmy. W żadnym wypadku nie zaleca się opracowania najpierw planu rocznego, a następnie jego ustalania na podstawie strategii firmy.
Każda jednostka organizacyjna firmy opracować musi własne plany działania, w tym plan marketingu. Jeśli dana jednostka organizacyjna zajmuje się różnymi produktami lub segmentami odbiorców, to odrębne plany marketingu mogą zawierać plany produktów, plany marek lub plany rynkowe.
Plan marketingowy powinien zawierać:
· Wyliczenie i analizę głównych czynników zewnętrznych, które miały wpływ na działalność firmy w ostatnim roku, włącznie z zestawieniem i oceną atutów autorów i słabości oraz szans i zagrożeń dla firmy, zwłaszcza na tle działalności konkurencji;
· Ogólne cele i strategie marketingowe firmy;
Programy określające harmonogram, podział odpowiedzialności
i koszty realizacji planu marketingu, łącznie z prognozą sprzedaży
i budżetem.
Część planu zawierająca opis bieżącej sytuacji marketingowej powinna określić docelowy rynek i pozycję firmy na tym rynku,
a zwłaszcza charakterystykę rynku ze wskazaniem głównych jego segmentów, do których adresowany jest produkt, opis i ocenę pozycji produktu firmy, konkurencji, dystrybucji.
Ocena produktu powinna zawierać informacje o sprzedaży, cenach
i marżach brutto głównych produktów danej linii.
W części dotyczącej konkurencji należy zidentyfikować głównych konkurentów, stosowane przez nich strategie jakości, ceny, dystrybucji
i promocji produktu, udział firmy oraz każdego z jej konkurentów w rynku.
Wreszcie w części dotyczącej dystrybucji powinny się znaleźć opisy aktualnych trendów sprzedaży i przemian następujących w głównych kanałach dystrybucji.
W kolejnym rozdziale planu marketingu rozpatruje się głównie szanse i zagrożenia, jakie w przyszłości dotyczyć mogą produktu i firmy, zwłaszcza te, które mogą zwiększać lub zmniejszać popyt na produkt
w bliższej i dalszej przyszłości.

1.1. CELE PLANOWANIA MARKETINGOWEGO

Cele firmy wynikają z jej misji biznesowej, wykorzystywanie zaś jakiejkolwiek szansy marketingowej wymaga od firmy posiadania odpowiednich zasobów kapitału i know-how (specjalna wiedza lub umiejętność dotycząca sposobów realizacji określonych celów, zwłaszcza zaś planowania i uruchamiania nowego rodzaju działalności, stosowania nowych technologii i urządzeń technicznych, podejmowania produkcji nowych wyrobów, sposobu postępowania w nietypowych sytuacjach,
np. jak gasić pożar szybu naftowego.
Każda firma powinna określać swoje cele wynikające z jej misji. Misja to podstawowa funkcja firmy, rola, jaką zamierza ona odegrać wobec otoczenia, głównie wobec odbiorców. W deklaracji misji firmy powinna ona sformułować swój główny cel, tzn. co chciałaby osiągnąć w otoczeniu rynkowym, czyje i jakie potrzeby jest gotowa zaspokoić.
Po analizie marketingowych zagrożeń i szans produktu menadżer jest w stanie określić cele i rozpatrzyć czynniki, które mogą mieć wpływ
na realizację tych celów. Powinny to być cele, które firma chciałaby osiągnąć w okresie objętym planem (a więc około jednorocznym).
Kolejna część planu marketingowego dotycząca strategii marketingowej firmy, powinna zawierać zarys tej strategii („plan gry”, wynikający z ogólnej strategii i misji firmy).
Konieczne jest opracowanie strategii marketingowej dla poszczególnych segmentów. Menadżer powinien zarysować odrębną strategię marketingową dla takich elementów marketingu mix, jak: nowe produkty, reklama, promocja sprzedaży, ceny, dystrybucja. Menadżer musi wyjaśnić, w jaki sposób poszczególne strategie korespondują
z zagrożeniami i szansami firm oraz głównymi czynnikami ujętymi wcześniej w planie.
Audit, coraz popularniejsze – choć obce – słowo, oznacza przegląd
i ocenę realizacji funkcji lub dziedziny działalności firmy. Audit marketingowy pomóc ma kierownictwu określić miejsce firmy
w otoczeniu, w którym ona działa.
Istnienie szczegółowego planu marketingu daje możliwość opracowania odpowiadającego mu budżetu, który w rzeczywistości jest rachunkiem przewidywanych zysków i strat.
Końcowy rozdział planu marketingowego określa sposoby kontroli, które będą stosowane do monitorowania postępu realizacji planu. Z reguły cele i budżety określane są dla okresów miesięcznych, kwartalnych
i rocznych. Oznacza to, że ścisłe kierownictwo firmy z taką właśnie częstotliwością oceniać może rezultaty marketingowe uzyskane w danym okresie oraz identyfikować te jednostki organizacyjne firmy i produkty,
w wypadku, w którym nie są realizowane wyznaczone cele.
Dobrze opracowany plan marketingu powinien pomagać firmie
w realizacji następujących celów:
· służyć za swoistą mapę pokazującą kierownictwu firmy drogi, którymi przejść można od sytuacji firmy w momencie opracowywania planu do osiągnięcia celów i zadań firmy, ponieważ tak jak mapa, plan marketingu opisuje „teren”,
a więc elementy środowiska rynkowego, jakie napotyka firma na drodze do realizacji swoich celów marketingowych, czyli konkurentów, agendy rządowe i regulacje prawne, środki masowego przekazu, technologie, popyt i czynniki go kształtujące, itp.;
· pomagać kierownictwu firmy kontrolować i śledzić realizację jej strategii marketingowej;
· pokazywać precyzyjnie poszczególnym zespołom oraz pracownikom firmy ich zadania i obowiązki;
· ułatwiać uzyskanie środków na działalność marketingową
z zewnątrz firmy;
· stymulować wysiłek intelektualny w firmie i pełniejsze wykorzystanie jej zasobów;
· precyzyjnie określać odpowiedzialność, zadania oraz harmonogram działań zespołów i pracowników zaangażowanych w realizację planu marketingu, przy czym każde zadanie w planie marketingu musi mieć określonego wykonawcę oraz termin realizacji;
· uświadamiać precyzyjnie problemy, szanse i zagrożenia dla firmy w jej otoczeniu rynkowym, z zastrzeżeniem,
że w żadnym razie nie mogą być ignorowane, lecz przeciwnie – plan musi być do nich dostosowany tak, by rozwiązywał problemy, wykorzystywał szanse i pomagał – jeśli to możliwe – uniknąć zagrożeń.
Marketing prowadzony przez firmę powinien być działalnością planową. Planowanie marketingowe pomaga wykorzystać zasoby firmy
w sposób przemyślany i efektywny. Operacyjne – miesięczne, kwartalne, roczne plany marketingu firmy muszą być podporządkowane jej planom strategicznym, a więc co najmniej kilkuletnim. Typowy plan marketingu zawiera syntezę na użytek kierownictwa firmy, ocenę bieżącej sytuacji marketingowej oraz ocenę szans i zagrożeń dla firmy, zdefiniowanie celów o problemów, określenie strategii marketingowej firmy, programy działania, budżet marketingowy oraz określenie sposobów kontroli realizacji planów. Proces planowania marketingowego jest z reguły bardziej skomplikowany i sformalizowany w firmach większych, o bardziej zróżnicowanej działalności.
Nieodzownym elementem każdego zaplanowanego działania jest cel, do którego ono ma zmierzać. Występujący w procesie planowania wybór celów strategicznych nie jest niczym niezwykłym. Jest to powszechnie występujący element racjonalizacji działań. Cel jest punktem zorientowania wszelkich działań przed, w trakcie oraz po ich realizacji. Jednym z istotnych problemów tego etapu jest współzależność między strategią a celem.
Ustalenie określonego celu będzie miało takie następstwa,
iż spowoduje ograniczenie wyboru między różnymi rodzajami strategii.
Z kolei wybór określonego typu strategii marketingowej będzie rysował perspektywę określonego zbioru możliwych do osiągnięcia celów.
Formułując cel strategii, należy pamiętać, że jego postać będzie uzależniona od długości okresu, na jaki jest przewidziane jego osiągnięcie oraz sposób wyrażenia (ilościowy lub jakościowy). Aby można było mówić, że zdefiniowany cel ma charakter strategiczny, powinien on zostać sformułowany na dłuższy okres. Cele ustalone na krótszy okres mają charakter taktyczny i z reguły są nazywane celami taktycznymi lub operacyjnymi.
Innym czynnikiem wpływającym na postać celu jest sposób jego wyrażenia. Cel strategiczny może być wyrażony w postaci ilościowej lub jakościowej. W pierwszym przypadku będzie on wyrażony za pomocą wielkości planowanego do osiągnięcia poziomu jakiegoś czynnika. Tak sformułowany cel strategiczny jest bardzo wyraźnym wyznacznikiem realizacji strategii. Wiemy, kiedy zostanie zrealizowany. Nastąpi to wtedy, kiedy osiągniemy założony poziom sprzedaży.
Cel wyrażony w sposób jakościowy będzie zakładał osiągnięcie jakiegoś stanu lub powstanie określonej sytuacji rynkowej. Przy wyznaczaniu celów strategii marketingowej mamy do czynienia z zasadą sformułowaną już wcześniej. Cel strategii marketingowej musi dotyczyć jednostki strategicznej będącej przedmiotem tego planowania.

Występuje pięć podstawowych rodzajów celów strategicznych:
· zysk,
· udział w rynku,
· wielkość sprzedaży,
· wzrost,
· wykreowanie produktu niewrażliwego na działania konkurentów.

Wszystkie one są tzw. celami pierwotnymi. Oznacza to, że mogą być celami głównymi dla pozostałych celów marketingowych.

1.2. KWESTIE I KONCEPCJE DZIAŁAŃ RYNKOWYCH

W orientacji rynkowej występują różne koncepcje wzajemnie
ze sobą konkurujące prowadzenia działań marketingowych, jak:
1. Koncepcja produktu – zakłada, że konsumenci będą faworyzować te produkty, które są szeroko dostępne i mają niską cenę. Firmy koncentrują się na osiągnięciu wysokiej wydajności produkcji
i szerokiej dystrybucji. Zagrożeniem jest masowa produkcja
i niska jakość produktu.
2. Koncepcja produktu – opiera się na założeniu, iż konsumenci preferują te produkty, które mają najwyższą jakość, najlepsze ceny użytkowe lub ceny innowacyjne.
3. Koncepcja sprzedaży – opiera się na twierdzeniu, że klienci pozostawieni sami sobie nie kupują wystarczająco dużo produktów. W związku z tym firma koncentruje swoją działalność na intensywnej sprzedaży poprzedzonej promocją.
4. Koncepcja marketingu – podstawą osiągnięcia wszelkich efektów firmy jest prawidłowe określenie potrzeb, pragnień i referencji obranej za cel grupy klientów oraz dostarczenie jej pożądanego zadowolenia w sposób bardziej wydajny i skuteczny, niż konkurenci.
5. Koncepcja marketingu społecznego – głównym zadaniem firmy jest zapewnienie klientom zadowolenia oraz długookresowego dobrobytu konsumenta i społeczeństwa. W działalności swojej, firmy starają się pogodzić trzy podstawowe elementy:
a) rentowność;
b) zaspokojenie wymagań klienta;
c) interes publiczny.

1.3. OSOBY ZAANGAŻOWANE W PLANOWANIE
MARKETINGOWE

Kierowanie określono jako sztukę realizowania czegoś
za pośrednictwem innych ludzi. Definicja ta, sformułowana przez Mary Parker Follett, zwraca uwagę na fakt, że kierownicy osiągają cele organizacji powodując wykonanie potrzebnych zadań przez innych, nie zaś drogą wykonania ich przez nich samych.
Kierowanie obejmuje jednak także inne sprawy i to tak wiele z nich, że w istocie nie ma jednej, powszechnie akceptowanej definicji.
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Przez proces rozumiemy systematyczny sposób robienia czegoś. Kierowanie określamy jako proces dlatego, że wszyscy kierownicy, bez względu na osobiste uzdolnienia i umiejętności, podejmują pewne wzajemnie powiązane działania dla osiągnięcia pożądanych celów.
1. Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.
2. Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie
i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Jest oczywiste, że im bardziej będzie zintegrowana
i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty. Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej koordynacji.
3. Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego,
by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.
4. Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to,
by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.
Zarówno jednostki, jak i organizacje muszą planować. Gdy planujemy przyjęcie czy urlop, czy następny szczebel karier, czy nowy program promocji sprzedaży, posługujemy się planowaniem jako podstawowym procesem określania naszych celów i sposobów ich realizacji.
Zanim kierownicy mogą przystąpić do organizowania, przewodzenia i kontroli, muszą opracować plany, wyznaczające cele i kierunki działania organizacji, ustalając, co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto to ma zrobić.
Różnice w zadaniach planistycznych wynikają też z wielkości
i celów organizacji oraz z konkretnej funkcji lub działalności kierownika. Na przykład duży koncern międzynarodowy będzie zajmować się planowaniem długookresowym bardziej niż lokalny detalista.
Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli opracowanie i wybór sposobu działania dla rozwiązania określonego problemu. Kierownicy muszą przesądzić, które prognozy w dziedzinach takich, jak gospodarka narodowa lub działania konkurencji, przypuszczalnie będą najtrafniejsze. Muszą też analizować zasoby organizacji i decydować o ich rozdziale tak, aby osiągnąć cele w sposób najskuteczniejszy.

1.4. FORMY SPORZĄDZANIA PLANU
MARKETINGOWEGO

Plan marketingowy jest dokumentem zawierającym plan wprowadzenia na rynek towarów i usług. Termin towary zawiera również komponent usługi, np. obsługę posprzedażną, doradztwo techniczne oraz obsługę techniczną magazynowania. Plan marketingowy powinien mieć sformalizowaną strukturę i może być używany jako zarówno formalny, jak i nieformalny dokument z założeniami jego dużej elastyczności.
Zastosowanie planu marketingowego:
· Do przygotowania argumentacji w celu wprowadzenia nowego towaru;
· Do ponownego pobudzenia rynku dla obecni produkowanych towarów;
· Do połączenia pełnego planu marketingowego departamentu, działu czy przedsiębiorstwa z biznes planem przedsiębiorstwa lub z jego planem rozwoju.
Plan marketingowy może odnosić się do rynku regionalnego, ogólnokrajowego lub globalnego. W zasadzie możliwe jest ułożenie planów dla pojedynczych towarów w poszczególnych regionach.
W praktyce zaś przygotowuje się tylko niektóre plany indywidualne, częstsze jest przygotowywanie planów o szerszym zasięgu.
Pomimo fundamentalnych różnic pomiędzy typami poszczególnych produktów, kluczowe zasady marketingu stosują się do nich w takim samym zakresie. Sposób zastosowania tych zasad przyjmie inne formy
w sektorach: konsumenckim, kapitałowym, czy usługowym, nie mniej podstawowe podejście do przygotowania planu powinno być takie samo.
Pełna struktura planu będzie właściwa tylko dla pełnego planu marketingowego firmy i innych ważniejszych planów marketingowych.
Podstawowy plan marketingowy znajduje zastosowanie w wypadku pojedynczych rynków lub produktów. Nie zawiera on informacji budżetowych oraz zestawienia zysków i strat.
W celu przygotowania planu rozwoju przedsiębiorstwo musi ustalić cele całej firmy, przeprowadzić badania oraz przygotować plany dla poszczególnych działów. Wszystkie plany należy zestawić w jeden skoordynowany plan, pamiętając, że plan marketingowy jest również jednym z nich. Sprzedaż to przekonywanie klientów do nabycia produktów, stanowi ona tylko jeden aspekt procesu marketingowego. Marketing zajmuje się odkrywaniem potrzeb klienta i dopasowywaniem produktów i usług dla ich realizacji, co w efekcie przynosi zysk przedsiębiorstwu.

Część Cel
I. Streszczenie dla kierownictwa Stanowi krótki przegląd proponowanego planu, przedstawiający kierownictwu jego zasadnicze założenia
II. Bieżąca sytuacja marketingowa Przedstawia podstawowe dane dotyczące rynku, wyrobu, konkurencji, dystrybucji oraz makrootoczenia
III. Analiza możliwości i problemów Określa główne możliwości /zagrożenia, siły/ słabości oraz problemy, które mogą wystąpić na rynku danego produktu
IV. Cele Określa cele planu w dziedzinie wielkości sprzedaży, udziału w rynku oraz zysków
V. Strategia marketingowa Przedstawia szeroko rozumiane narzędzia marketingowe, które będą zastosowane w celu realizacji planu
VI. Plany operacyjne Odpowiedzi: Co zostanie wykonane? Kto będzie nad tym pracował? Kiedy zostanie to wykonane? Ile będzie to kosztować?
VII. Prognoza rachunku strat i zysków Prognozy przewidywanych wydatków finansowych na podstawie planu
VIII. Kontrola Wskazuje na sposoby kontroli wykonania planu

Tabela 1. Części składowe planu marketingowego
Źródło: Philips Kotler; Marketing-analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola

2.ETAPY PLANOWANIA

Planowanie jest zupełnie proste i można je sprowadzić do czterech podstawowych etapów. Występują one we wszystkich działaniach planistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji.
Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia
do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce, czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje zanadto rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji.
Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji. Jak odległe są cele organizacji czy jej części? Jakie są zasoby do realizacji celów? Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania. Otwarte linie komunikowania się wewnątrz organizacji
i między jej częściami zapewniają dopływ informacji – zwłaszcza finansowych i statystycznych – niezbędnych do drugiego etapu.
Etap 3: Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. Jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągnięcie jej celów? Jakie czynniki mogą stwarzać problemy? Względnie łatwo można dostrzec, co dzieje się obecnie, lecz przyszłość nigdy nie jest pewna. Chociaż jest to trudne, przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji jest zasadniczym elementem planowania.
Etap 4: Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących
do osiągnięcia celu (celów). Końcowym etapem planowania jest opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego (a przynajmniej zadowalającego) z nich. W tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.
Tu też najistotniejsze są wytyczne w sprawie skutecznego podejmowania decyzji.
Ten czwarty etap planowania jest zbędny, jeśli kierownik po analizie bieżących trendów dojdzie do wniosku, że plan obecnie realizowany doprowadzi organizację lub jej część do pożądanego celu. W takim przypadku zazwyczaj bacznie śledzi on (kontroluje) postępy według starego planu i gotów jest szybko reagować, jeśli odbiegają one od oczekiwań. Przeważnie jednak zajmuje się planowaniem ze względu na to, że obecne warunki nie odpowiadają celom i oczekiwaniom. W takich przypadkach niezbędne jest opracowanie nowego planu.
Plany w organizacji układają się w hierarchię, odpowiadającą strukturze organizacyjnej. Na każdym szczeblu plany odgrywają dwojaką rolę: wyznaczają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla, z kolei same stają się strumieniem realizacji celów, ustalonych przez plan kolejnego wyższego szczebla.

2.1. MAKROOTOCZENIE

Otoczenie to zbiór składników (pieniądze, materiały, ludzie, energia, informacje), których nie zalicza się do składników samego przedsiębiorstwa, ale ich bezpośrednie oddziaływanie lub zmiana właściwości może spowodować zmianę stanu samego przedsiębiorstwa.
Otoczenie marketingowe to ogół podmiotów i sił determinujących zdolności firmy do zyskownego zaspokajania potrzeb nabywców. Wyróżnia się w nim otoczenie rynkowe zwane również mikrootoczeniem, otoczeniem bliższym lub bezpośrednim oraz makrootoczenie, często określane mianem ogólnego lub dalszego.
Otoczenie może być opisywane ze względu na:
· zróżnicowanie (homogeniczne, heterogeniczne),
· dynamikę (stabilne, turbulentne),
· niepewność i ryzyko,
· relację z otoczeniem (duży nacisk, liberalizacja)
· sposób oddziaływania (bezpośrednie, pośrednie),
· stopień zorganizowania otoczenia,
· koncentrację otoczenia (skoncentrowane - rozproszone),
· postawa otoczenia (wrogie – życzliwe
· zasobność otoczenia (bogate – biedne).
Zróżnicowanie - im więcej rodzajów i gatunków można wyodrębnić w otoczeniu organizacji gospodarczej, tym jest ono bardziej zróżnicowane.
Dynamika otoczenia jest związana ze zmianą w czasie cech otoczenia. Otoczenie stabilne wystąpi wtedy, gdy istotne dla organizacji cechy otoczenia są niezmienne. Otoczenie turbulentne charakteryzuje się wysokim wskaźnikiem zmian cech otoczenia w czasie oraz w trudnym
do przewidzenia kierunku.
Zróżnicowanie i dynamikę rozważa się niekiedy w kontekście
z niepewnością otoczenia. Cecha zmienności otoczenia pozwoliła wyróżnić względnie stałe, zmienne i z zaburzeniami (z turbulencją) otoczenie.
W strukturze otoczenia uwzględnia się również stopień jego złożoności wyodrębniając proste i złożone otoczenie. Zróżnicowanie (kompleksowość), dynamika, złożoność otoczenia prowadzi
do niepewności w procesach decyzyjnych w organizacji, wynikających
z określonego poziomu wiedzy decydentów o otoczeniu.
Wzrost niepewności otoczenia jest związany z:
· niewystarczającą informacją o cechach otoczenia, ich zmianach
i tendencjach zmian,
· niewiedzą w zakresie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zdarzeń i procesów w otoczeniu i ich zmian,
· brakiem adekwatnych miar odzwierciedlających skutki oddziaływania zdarzeń i procesów w otoczeniu i ich zmian w relacji do strategii przedsiębiorstwa,
· niewiedzą w określaniu konsekwencji alternatywnych strategii.
Natomiast, jeśli znane jest prawdopodobieństwo wystąpienia określonych zdarzeń i procesów oraz ich zmian, otoczenie można nazwać ryzykownym. Otoczenie zdeterminowane to otoczenie, o którego zdarzeniach i procesach oraz kierunkach ich zmian decydenci posiadają pewne informacje. Mogą z dużym prawdopodobieństwem ocenić wystąpienie określonych zdarzeń i procesów w otoczeniu oraz kierunek ich zmian. W tym przypadku jest możliwa ocena wariantów strategii organizacji i wybór wariantu zadowalającego.
Kolejną cechą jest relacja otoczenia z organizacją i oznacza
on intensywność oddziaływania otoczenia na firmę. Ze względu na tę cechę jest badana „siła” wpływu otoczenia na organizację i odwrotnie - wpływu organizacji na otoczenie w celu uzyskania korzystnych dla niej zmian. Duży nacisk otoczenia wystąpi wtedy, gdy konieczna jest zmiana strategii przedsiębiorstwa. Typ otoczenia liberalnego ma miejsce wówczas, gdy przedsiębiorstwo nie jest zmuszone zmieniać swojej strategii w określonym przedziale czasu.
Jeśli otoczenie dysponuje narzędziami bezpośredniego oddziaływania na przedsiębiorstwo, takimi, że organizacja gospodarcza zmuszona jest do zmiany swojej strategii zarządzania, mówimy
o bezpośrednim oddziaływaniu otoczenia. Jeśli w otoczeniu formułowane są preferencje, oczekiwania bez możliwości bezpośredniego „wymuszania” oczekiwanej zmiany strategii przedsiębiorstwa, wtedy mówimy
o pośrednim oddziaływaniu otoczenia.
Makrootoczenie składa się z otoczenia ekonomicznego, otoczenia społecznego, otoczenia rynkowego, otoczenia konkurencyjnego oraz pola strategicznego firmy.
Makrootoczenie:
· Czynniki techniczno-technologiczne,
· Czynniki demograficzne,
· Czynniki ekonomiczne,
· Czynniki naturalne,
· Czynniki polityczno-prawne,
· Czynniki społeczno-kulturowe.
Otoczenie techniczno-technologiczne wiąże się ze zmianą technologii i powstawaniem nowych branż. Przedmiotem analizy otoczenia technologicznego jest przede wszystkim stan techniki i innowacji technicznych. Stanowić ona może podstawę technologicznej wiedzy
o produkcie i procesach produkcyjnych, zarówno tych już znanych,
jak i tych znajdujących się jeszcze w sferze projektów. Może przyczynić się do podejmowania decyzji o wejściu lub wyjściu z danej branży, czy też o podjęciu działań związanych z wdrożeniem innowacji. Jednocześnie więc wyniki tych obserwacji stanowić mogą zagrożenie lub szansę dla firmy. Obserwacja trendów w technice i technologii nabiera szczególnego znaczenia w warunkach globalizacji gospodarowania. W świecie, w którym następuje proces umiędzynarodowienia gospodarki, istnieją wielonarodowe firmy zajmujące się rozwojem techniki, powstaje więc naturalna potrzeba szerszego uwzględniania szybkości zmian otoczenia wiążącego się
z rosnącą innowacyjnością przy opracowywaniu strategii przedsiębiorstwa. Szybkość wprowadzania innowacji w produktach oraz w procesach technologicznych staje się coraz większa. Narastający proces globalizacji niektórych branż powoduje skracanie cyklu życia produktów, nowości tych branż szybko starzeją się.
Otoczenie demograficzne. Uwarunkowania demograficzne
są pośrednią informacją o wielkości popytu ogółem oraz o jego geografii. Najczęściej bada się tu migrację, przyrost naturalny, zmiany struktury wiekowej społeczeństwa, struktury zawodowej itp. Zmiany o charakterze demograficznym i w stylu życia rodzin oraz pojedynczych osób pomagają w określaniu najważniejszych segmentów rynku. Czynniki demograficzne bardzo silnie oddziałują na kształtowanie popytu i podaży, ich struktury
i jakości. Wpływają one także niewątpliwie na wzrost możliwości wytwarzania i efektywnej sprzedaży nowych wyrobów i usług.
Makrootoczenie ekonomiczne obejmuje swym zasięgiem podstawowe wielkości makroekonomiczne charakteryzujące gospodarkę,
w ramach której funkcjonuje dane przedsiębiorstwo, instytucje obsługujące daną gospodarkę wraz z określonym systemem prawnym, technologiami itp. Istotą tej części analizy jest zbadanie rodzaju koniunktury i stabilności trendu dla całej gospodarki narodowej. Zwraca się tu szczególną uwagę
na podstawowe wskaźniki obrazujące produkt globalny i dochód narodowy wytworzony w danej gałęzi w porównaniu z innymi branżami. Analitycy badają tempo inwestycji i inne wielkości ekonomiczne pozwalające ustalić czy dana branża podlega takiej samej koniunkturze, jak cała gospodarka, czy też zachowuje się odmiennie. Na kształtowanie się ekonomicznych warunków otoczenia mają wpływ także czynniki, które określone są przez sytuację w gałęzi (rozwój branży), i sytuację na rynkach surowców i zbytu. Uwarunkowania ekonomiczne - należą do najbardziej istotnych czynników otoczenia przedsiębiorstwa i charakteryzowane są przez poziom bieżących dochodów, strukturę i poziom cen, tempo inflacji, możliwość uzyskania kredytów, skłonności do oszczędzania itp.
Makrootoczenie naturalne (ekologiczne) stanowią te elementy środowiska, które mają wpływ na decyzje związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Do ogólnych czynników tej grupy należą takie elementy środowiska, jak: klimat, ukształtowanie terenu, zasoby naturalne. Poziom warunków naturalnych wpływa bezpośrednio na jakość zasobów
(np. jakość surowca, jakość wody itp.) pozyskiwanych przez firmy
i wpływa na ich podstawową działalność gospodarczą. Jednocześnie wzrost świadomości ekologicznej w społeczeństwie „wymusza” działania uniemożliwiające dalszą degradację środowiska a także nieuzasadnioną jego eksploatację. Relacje organizacja – otoczenie można identyfikować
w dwóch grupach. Jedna grupa relacji ma charakter bierny (nie szkodzić, nie zatruwać, nie niszczyć, nie naruszać porządku publicznego). Druga grupa relacji ma charakter czynny (przyczynia się do tworzenia nowych wartości czy nowego porządku społecznego). Niekiedy przybierają one rodzaj obowiązku i wiążą się z wydatkami, jakie organizacja musi ponosić na rzecz ochrony przyrody (wychwytywacze zanieczyszczeń powietrza, neutralizowanie związków chemicznych, oczyszczalnie ścieków),
czy na rzecz społeczności lokalnej (darowizny na ochronę zdrowia,
na utworzenie szkoły).
Makrootoczenie polityczno-prawne - są to warunki ustanowione przez państwo i stanowią często ograniczenia działania przedsiębiorstwa. Sytuacja polityczna w skali globalnej i krajowej silnie oddziałuje
na zachowania przedsiębiorców, na skłonność do inwestowania, a także
na stopień ryzyka i niepewności gospodarowania. Czynnik stabilności, czyli zaufania do systemu politycznego w danym kraju, jego polityki gospodarczej jest jednym z głównych wskaźników, którymi kierują się zagraniczni i krajowi inwestorzy. Jest to, na przykład polityka prywatyzacyjna, reprywatyzacyjna, prawo handlowe, prawo pracy, prawo cywilne, ale także poziom bezpieczeństwa (mierzony np. wskaźnikami przestępczości), nasilenie strajków, siła związków zawodowych. Uwarunkowania polityczno-prawne związane są również z kształtowaną polityką i porządkiem prawnym przez państwo i organizacje ponadpaństwowe, takie jak np. Unia Europejska, Bank Światowy.
Makrootoczenie społeczno-kulturowe charakteryzuje szerzej ogólne warunki demograficzne, poziom życia, wartości, zwyczajów
i oczekiwań społeczeństwa, zarówno w sensie narodowym,
jak i międzynarodowym i związki pomiędzy nimi. Wielkość populacji, struktura wieku, poziom dochodów i ich struktura, poziom i struktura wykształcenia, struktura zawodowa, poziom kultury związane
są ze strukturą potrzeb, tzw. koszykiem zakupów i tym samym kształtują popyt a więc oddziałują na podaż. Uwarunkowania społeczno-kulturowe przejawiają się w postaci zróżnicowanych wzorów zachowań i systemów wartości różnych grup narodowościowych i społecznych Przykładami czynników społeczno-kulturowych są: przeobrażenia dotyczące czasu wolnego i jego wykorzystania, zmiany norm kulturowych, zmiany stosunku do pracy, a także zmiany zachowań politycznych.
2.2. MIKROOTOCZENIE

Mikrootoczenie obejmuje bardziej specyficzne czynniki związane bezpośrednio lub pośrednio z daną firmą. W mikrootoczeniu przedsiębiorstwa działają dostawcy, pośrednicy, nabywcy, konkurenci, grupy interesu i różne społeczności.
Dostawcy to firmy oraz indywidualne osoby, dostarczające zasobów potrzebnych przedsiębiorstwu i jego konkurentom. To właśnie z nimi należy negocjować ceny, jakość, terminy dostaw itd. Ich siła przebicia zależy od tego, czy są jedynymi dostawcami firmy, czy dokonywane zakupy stanowią duży udział w ich produkcji. Zwykle przyjmuje się,
że nabywca czynnika produkcji powinien być przedmiotem oddziaływań marketingowych czynionych przez dostawców. Można wymienić wiele przejawów pozytywnego wkładu dostawców w osiągnięcie przez firmę rynkowego sukcesu:
· podnoszenie rynkowych walorów produktu,
· uczestnictwo w promocji,
· oferowanie korzystnych warunków nabywania czynników wytwórczych,
· tworzenie współpracy firm w grupie aliansów, która chce uzyskać przewagę konkure...