1. Opisać harmonogram wytwarzania.
Harmonogram jest graficzną prezentacją czasu niezbędnego do wykonania zadania. Powinien on uwzględniać związane z zadaniem wymagania techniczne, prognozy rynkowe i dostępne zdolności produkcyjne. Nie jest to po prostu lista koniecznych do realizacji operacji, gdyż uwzględnia on technologiczne związki pomiędzy nimi. Harmonogram wykonania zadania stanowi plan terminów realizacji konkretnego zadania produkcyjnego. Wskazuje metody i czas z wyznaczającą do adekwatnej realizacji funkcji szczegółowością; stanowi wkład badań metod pracy do problemów sterowania produkcją. Gdy raz sporządzi się taki harmonogram, nie ma potrzeby go zmieniać, jeżeli nie nastąpią zmiany albo w zadaniu ( na przykład w wytwarzanym wyrobie ) albo w metodzie produkcji. Przedsiębiorstwo wytwarzające wiele wyrobów może sporządzić znaczną liczbę harmonogramów i utrzymać je jako podstawę sterowania produkcją. Harmonogramy te raczej prezentują upływ czasu pomiędzy kolejnymi operacjami, a nie jakieś szczególne daty. Jeśli się otrzyma zamówienie na wykonanie określonej pracy, można przyporządkować rzeczywiste terminy rozpoczęcia i zakończenia każdej operacji, tworząc w ten sposób kompletne zadanie robocze. Podczas sporządzania harmonogramu należy ewidencjonować na nim :
1) Nazwę wyrobu, którego dotyczy
2) Ilość wyrobu, którą trzeba wykonać.
3) Oznaczenia wykonawcy prac.
2. Priorytety w harmonogramie wytwarzania.
Podczas sporządzania kalendarzowego planu produkcji ( harmonogramu wytwarzania ) należy zwrócić uwagę na :
· Obowiązujące terminy dostaw wyrobów gotowych
· Plan prac wchodzących w zakres odpowiednich zadań
· Zdolności produkcyjne różnych działów i wydziałów
· Harmonogramy obsługi eksploatacji
· Planowane urlopy
· Przewidywaną absencję chorobową, nieobecności nieusprawiedliwione, urlopy okolicznościowe
· Istniejące zobowiązania
· Dostępność surowców, komponentów, opakowań, itd.
· Zewnętrzne ustalone priorytety określonych prac.
· Rezerwy na odpady lub powtórne wykonanie prac.
3. Wymienić rodzaje zapasów w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
W ujęciu przepływowym ( logistycznym ) ogół zapasów materiałowych przedsiębiorstwa przemysłowego można sklasyfikować w trzy kategorie podstawowe :
· Zapasy nabywane – zapasy surowców i elementów z zakupu, stanowiących materiały wyjściowe do przetwarzania w wyroby gotowe.
· Zapasy przetwarzane – zapasy materiałów w trakcie przetwarzania zapasy produkcji nie zakończonej ), obejmujące produkcję w toku ( zapasy magazynowe ) oraz roboty w toku ( zapasy technologiczne )
· Zapasy sprzedawane – zapasy wyrobów gotowych i elementów serwisowych, stanowiących przedmiot sprzedaży ( zapasy handlowe )
Odrębną kategorię zapasów reprezentują zapasy o charakterze nieprzepływowym ( niecykliczne ), do których zaliczyć należy :
· materiały pomocnicze ( wykorzystanie w czynnościach
obsługowych ),
· zapasy bezpieczeństwa ( bufory ilościowe )
· zapasy niepotrzebne ( których przedsiębiorstwo nie powinno
posiadać )
4. Strategia planowania zagregowanego.
Strategia planowania zagregowanego z punktu widzenia przedsiębiorstwa dzieli się na dwie kategorie :
· Strategie aktywne ( Active Strategies ) - wykorzystują opcje zmian modelu popytu,
· Strategie pasywne ( Passive Strategies ) – opcje zmian zdolności produkcyjnej.
· Czysta strategia - planowania zagregowanego ( Pure Strategy ) wykorzystuje dla zrównoważenia prognozowanego popytu tylko jedną opcję decyzyjną.
· Strategia mieszana – ( Mixed Strategy ) tworzy kombinację kilku z nich.
Ponieważ strategie aktywne leżą w gestii marketingu, a przedmiot nasz dotyczy produkcji więc zajmiemy się strategią pasywną. Wśród której możemy wyróżnić trzy klasyczne, najczęściej wykorzystane, strategie czyste:
· Poziom zdolności produkcyjnej ( Level Capacity ) – polegająca na utrzymaniu stałego zatrudnienia i wykorzystaniu zasobów dla zrównoważenia zmian popytu. Ten rodzaj strategii jest powszechny, gdy przedsiębiorstwo funkcjonuje przy stałym pełnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnej, a koszty utrzymania zasobów nie są duże.
· Zmiana wielkości produkcji ( Produkcion Rate Changes ) polegająca na utrzymaniu stałego zatrudnienia i zmianie jego wykorzystania dla zrównoważenia zmian popytu. Strategia stosowana powszechnie w przedsiębiorstwach, w których :
Ø Koszty kapitału inwestowanego w zapasy są znaczące i przedsiębiorstwo chce je minimalizować lub utrzymywać na stałym niskim poziomie.
Ø Kwalifikacje zatrudnionych są wysokie, a kompleksowość prac wymaga stałych zespołów bez względu na wielkość produkcji.
· Pogoń za popytem ( Chase Demand ) – polega na zmianie zatrudnienia dla zrównania zmian popytu. Strategia stosowana zwykle w przedsiębiorstwach, w których kapitały inwestowane w zapasy są znacznie większe niż koszty zatrudnienia lub zwalniania.
Minnie_