Ekoza - pytania (1).doc

Ekonomika i zarządzanie przedsiębiorstwem

Tematy:

1. Gospodarowanie zasobami ludzkimi (druga połowa tematu)

2. Motywowanie pracownika do pracy

Gospodarowanie zasobami ludzkimi (druga połowa tematu)

1.     Wyjaśnij różnicę pomiędzy szkoleniem a doskonaleniem zasobów ludzkich.

Szkolenie zasobów ludzkich zazwyczaj odnosi się do szkolenia pracowników technicznych lub wykonawczych w pracach, do których wykonywania zostali zatrudnieni. Doskonalenie zasobów ludzkich polega natomiast przede wszystkim na kształceniu menadżerów i pracowników fachowych w celu pozyskania przez nich kwalifikacji i umiejętności niezbędnych im na obecnym bądź przyszłym stanowisku.

2.     Określ wagę aspektu, jakim jest planowania kariery dla zasobów ludzkich.

Planowanie postępu kariery zawodowej jest niezwykle ważne zarówno dla pracodawcy jak i jego pracowników. W wyniku nieprzemyślanych decyzji zmian stanowisk czy też miejsc pracy może dojść do poważnych strat, przede wszystkim finansowych, dlatego też ich unikanie jest korzystne dla obu stron. Nie jest oczywiście możliwe tworzenia dwudziestoletnich planów ścieżki zawodowej. Jest możliwe jednak określenie zainteresowań pracownika oraz zapoznać bliżej z możliwościami organizacji, dla której zdecydował się pracować.

3.     Wyjaśnij istotę świadczeń oraz podaj ich przykłady.

Świadczenia są pozapłacowymi korzyściami materialnymi zapewnianymi pracownikom przez organizację, dla której pracują. Składają się na nie między innymi płatne zwolnienia chorobowe, urlopy, ubezpieczenia czy też fundusz emerytalny.

Motywowanie pracownika do pracy

1.     Na czym polega istota motywowania? Podaj definicję oraz omów schemat motywacyjny.

Motywowanie, to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób. Motywacja reguluje wydajność pracownika – może on dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy, pracować tylko na tyle intensywnie, aby uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum.

Schemat motywacyjny: Potrzeba à Poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby à Wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę à Ocena stopnia zaspokojenia potrzeby à Określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie sposobu ich zaspokojenia.

Proces motywowania rozpoczyna się od odczucia pewnego braku (potrzeby). Na przykład, pracownik, który uważa, że jest zbyt nisko opłacany, doświadcza pewnego niedostatku i potrzeby większego dochodu. Pod jej wpływem pracownik poszukuje sposobów jej zaspokojenia, np. wkładając więcej wysiłku w wykonywaną pracę, aby uzyskać podwyżkę lub rozglądając się za nową pracą. Następnie wybiera któreś z rozwiązań. Po jego zastosowaniu – np. po okresie intensywnej pracy – dokonuje oceny efektów swojego działania. Jeżeli wynikiem większego wysiłku jest podwyżka, pracownik prawdopodobnie zaakceptuje nowy styl pracy na dłużej. W przeciwnym wypadku osoba ta będzie szukała innych rozwiązań, aby zaspokoić swoją potrzebę, np. zmieni pracę.

2.     Omów hierarchię potrzeb Maslowa na podstawie zarówno ogólnych przykładów (z życia codziennego), jak i przykładów w organizacji oraz napisz jaki wpływ na motywację posiada ta teoria.

Hierarchia potrzeb Maslowa składa się z pięciu grup potrzeb, które ludzie muszą kolejno zaspokajać.

U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne – np. oddychania (najważniejsza), żywności oraz wszystkie czynności składające się na biologiczne funkcjonowanie. W organizacjach potrzeby fizjologiczne są zaspokajane przez odpowiednie płace i samo środowisko pracy, które zapewnia odpowiednie oświetlenie, wentylację, sanitariaty, wygodną temperaturę.

Następne są potrzeby bezpieczeństwa – potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego. Może to być potrzeba dachu nad głową i odzienia oraz potrzeba życia wolnego od trosk materialnych i pracy na zabezpieczonym przed zwolnieniem stanowisku. W miejscu pracy potrzeby te mogą być zaspokajane przez ciągłość zatrudnienia, system rozpatrywania i załatwiania skarg oraz odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Składają się z potrzeby miłości,  przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Potrzebę tą może zaspokoić rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Menedżer może się przyczynić do zaspokojenia tych potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje (np. wyjazdy integracyjne)  i dając pracownikom poczucie przynależności do zespołu.

Potrzeby szacunku obejmują potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Menedżer może dopomóc w ich zaspokojeniu, zapewniając tytuły służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody, a także ciekawe zadania i możliwości po to, by pracownik miał poczucie sukcesu.

Potrzeby samorealizacji – tego typu potrzeby jednostka w większej mierze musi zaspokajać we własnym zakresie. Menedżer może okazać się pomocny dając pracownikowi szansę uczestniczenia w podejmowaniu decyzji oraz zdobywania nowych umiejętności.

Koncepcja hierarchii potrzeb Maslowa polega na tym, że jednostka jest motywowana przede wszystkim do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i dopóki nie zostaną one zaspokojone, są główną troską jednostki. Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych  dana osoba dąży do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Koncepcja ta została przyjęta przez wielu menedżerów, jednak nie jest w pełni skuteczną metodą motywowania, gdyż nie zawsze u pracowników występuje pięć poziomów potrzeb oraz ich kolejność nie zawsze odpowiada tej ustalonej przez Maslowa. Każdy człowiek jest inny i każdy ma inne potrzeby, dlatego, aby teoria funkcjonowała poprawnie powinna być modyfikowana i dopasowywana do poszczególnych pracowników.

3.     Opisz teorię ERG oraz podaj różnice między nią a hierarchią potrzeb Maslowa.

Teoria ERG – teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach – egzystencji, związku i wzrostu.

Litery E, R, G (z ang.) oznaczają egzystencję, związek (kontakty społeczne) i wzrost (rozwój). Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. Potrzeba kontaktów społecznych odnosi się do związków ludzi z ich otoczeniem społecznym . Potrzeba wzrostu obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.

Teorię ERG i koncepcję Maslowa dzielą dwie różnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb. Np. ludzie mogą być jednocześnie motywowani pragnieniem pieniędzy, przyjaźni i możliwości nabycia nowych umiejętności.

Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje u Maslowa. Teoria ERG sugeruje, że jeżeli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona, jednostka będzie odczuwała frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu. Natomiast Maslow utrzymywał, że jednostka będzie pozostawać na jednym poziomie hierarchii tak długo, aż dana klasa potrzeb zostanie zaspokojona.

4.     Wyjaśnij, na czym polega teoria dwuczynnikowa.

Teoria dwuczynnikowa - Teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – motywacji (osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse i rozwój) i higieny psychicznej (przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo, polityka i administracja firmy).

Teoria sugeruje, że proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej (odpowiednia płaca, bezpieczeństwo, bezpieczne warunki pracy, nadzór techniczny). Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny, menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Drugi etap – pracownicy muszą mieć okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznanie. Wynikiem takiego podejścia będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji.

5.     Podaj definicję teorii wzmocnienia oraz wymień i krótko opisz rodzaje wzmocnień w organizacjach.

Teoria wzmocnienia - podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

Rodzaje wzmocnienia:

- wzmocnienie pozytywne – wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go pożądanymi następstwami (zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu)

- unikanie – wzmocnienie zachowania poprzez dopuszczenie do unikania niepożądanych następstw (pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego)

- kara – osłabienie zachowania przez obwarowanie go następstwami niepożądanymi

- eliminacja – osłabienie zachowania poprzez niedopuszczenie do pożądanych następstw.

6.     Napisz czym jest system nagradzania oraz omów wpływ nagradzania na postawy i zachowanie, a także wpływ systemów nagradzania na motywację.

System nagradzania – formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Wpływ nagradzania na postawy – na zadowolenie pracownika wpływa zarówno kwota, jaką otrzymuje, jak i ta, którą uznałby za właściwą oraz porównania z sytuacją innych. Pracownicy często oceniają niewłaściwie wysokość nagród dla innych, a kiedy pracownik jest przekonany, że ktoś zarabia więcej niż faktycznie, rośnie w nim niezadowolenie. Na ogólne zadowolenie z pracy wpływa również to, na ile pracownicy są zadowoleni z nagród uzyskiwanych w pracy.

Wpływ nagradzania na zachowanie – głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na zachowanie pracownika. Nagrody wpływają na zadowolenie pracownika, które odgrywa ważną rolę w określeniu, czy pozostanie on na danym stanowisku, czy będzie szukał nowej posady.  Systemy nagradzania wpływają również na wzorce uczęszczania do pracy i absencji.

Wpływ systemów nagradzania na motywację – systemy nagradzania są związane z teorią motywacji opartą na koncepcji oczekiwań. Pracownik będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, że jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane. Jednak każda nagroda ma nieco odmienną wartość dla poszczególnych osób.

Określ tryb działania w podejmowaniu dzecyzji.

W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczania celów organizacji i określanie sposobu jej najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji zaś, będące częścią procesu planowania, obejmuje wybór trybów działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań. Podejmowanie decyzji jest podstawą planowania. Czyli tzw. katalizatorem napędzającym proces planowania. Cele organizacji wynikają z decyzji podejmowanych przez menagerów. Podobnie zadecydowanie o wyborze najlepszego planu osiągnięcia szczególnych celów oznacza również decyzje. Omawiając ustalanie celów i planowanie musimy jednak pamiętać, że podejmowanie decyzji jest podstawą każdego aspektu ustalania celów i formułowania planów. Proces planowania najlepiej ujmować jako działanie właściwe danej organizacji. Proces planowania odbywa się w określonym kontekście otoczenia. Menedżerowie muszą wyrobić sobie pełne i dogłębne zrozumienie tego kontekstu, aby określić misje organizacji oraz opracować jej cele i plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i kierunki. Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów. Z tego powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami do opracowania planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec - cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach
Określ cele organizacji podaj ich funkcje, rodzaje.

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menedżerów.

Funkcje:

Po pierwsze, stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji.
Po drugie, praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.
Po trzecie, cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji.
Cele dają wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Rodzaje celów:

cele strategiczne – cele ustalone na najwyższym szczeblu dla najwyższego szczebla organizacji,
taktyczne – na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji
operacyjne – na najniższym szczeblu i dla, menedżerów niskiego szczebla organizacji.

Co to jest jest planistyczny zespól zadaniowy, z czego jest złożony i i scharakteryzuj jego elementy.

Planistyczny zespół zadaniowy.
do opracowania planów planistycznej grupy roboczej (zespołu zadaniowego). Taki zespół często składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednią dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować członków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne okoliczności.

Zarząd:
Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy. W niektórych firmach zarząd odgrywa aktywną rolę w procesie planowania. W innych firmach zarząd wybiera kompetentnego dyrektora naczelnego i jemu właśnie powierza planowanie.

Dyrektor naczelny
Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne najważniejszym ogniwem w procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną rolę w procesie planistycznym i odpowiada za realizację strategii

Komitet dyrektorów
Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W toku tych spotkań opracowywane są materiały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych menedżerów, a także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie.

Kierownictwo pierwszej linii
Ostatnim wreszcie przedmiotem działań planistycznych większości organizacji jest kierownictwo pierwszej linii. Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposażone w formalną władzę i odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich ważna rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze, są oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menedżerów w trakcie formowania i realizacji planów. Po drugie, to właśnie menedżerowie liniowi średniego i niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez kierownictwo najwyższego szczebla
 

Napisz co to jest planowanie awaryjne, wypełnij schemat. 

Planowanie awaryjne:
Określenie alternatywnych sposobów działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach.
Większość organizacji opracowuje plany awaryjne (zapasowe). Plany te określają alternatywny tryb działań jakie zostaną podjęte, jeśli zamierzony plan zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub przestanie odpowiadać zmienionym warunkom

Kierowanie Zmianami Organizacyjnymi
Pytania:
1. Jakie siły lub rodzaje wydarzeń prowadzą do zmian organizacyjnych? Określ każdy rodzaj siły lub wydarzenia, jako zmianę planowaną lub dostosowawczą?
Należałoby zacząć od tego, czym w ogóle jest sama zmiana organizacji. Otóż terminem tym określić można każdą istotną modyfikacje jakiejś części organizacji. Zmiany te bardzo często wymuszone są poprzez pewne wydarzenia, siły, które mają istotny wpływ na charakter przeprowadzanej zmiany. I tak wyróżnić możemy dwie główne siły mające wpływ na przeprowadzane zmiany. 
Pierwszą z nich są siły zewnętrzne. Wynikają one z otoczenia ogólnego i celowego organizacji. Bardzo często siły te wymuszają na menedżerach podjęcie szybkich zmian, które są reakcją na pojawiające się okoliczności. Zmiany te zachodzą raczej stopniowo niż całościowo. Przez to, że są one realizowane w sposób pośpieszny (ze względu na zaistniałą, nagłą sytuację), zwiększa się prawdopodobieństwo zmian wadliwie pomyślanych i źle zrealizowanych. Zmiany te określa się mianem dostosowawczych.
Drugą, mającą istotny wpływ na charakter wprowadzanej zmiany są siły wewnętrzne. Mogą być one również skutkiem działania najrozmaitszych sił w samej organizacji. Zazwyczaj kierownictwo danej organizacji podejmuję kroki ku zmianom wcześniej i są one przygotowywane i wprowadzane w sposób uporządkowany i terminowy. Zmiany przeprowadzane w taki sposób określa się mianem zmian planowanych i wyprzedzają one oczekiwane przyszłe wydarzenia. 
I tak siły zewnętrzne można określić poprzez zmiany dostosowawcze, natomiast siły wewnętrzne poprzez zmiany planowane.
2. Jakich obszarów mogą dotyczyć zmiany organizacyjne? Na ile są one do siebie podobne, a na ile się różnią?

Zmiany obejmować mogą niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy takich obszarów jak: strategia, struktura i projekt organizacji, technika i operacje czy choćby samych ludzi. Obszary te w niejaki sposób są ze sobą ściśle powiązane poprzez podobieństwa występujące po części we wszystkich z nich. Wyrażają się one w dokonywaniu trwałych korekt lub modyfikacji w stosunkach między ludźmi, aparaturą, zasobami, ludźmi a aparaturą i zasobami w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru ich skutków. Wszystko to zawarte jest po części we wszystkich wyżej wymienionych obszarach. Dokonując zmiany w danym obszarze, po części przeprowadzamy ją w innym, gdyż jest on w pewien sposób powiązany z naszym docelowym obszarem zmian. O ile dostrzec możemy podobieństwa zmian w obszarach, zauważyć również możemy różnice. Każdy obszar pomimo podobieństw pod postacią zmian zawartych po części w każdym z nich, może również zawierać niepowiązane ze sobą kategorie tych obszarów odnoszące się tylko do danego celu zmian. Każdy region zmian odnosi się do oddzielnych kategorii, ale mimo to jest ze sobą powiązany poprzez podobieństwa zmian, które są w nich przeprowadzane. 

3. Jak realizowane są poszczególne kroki w procesie zmian organizacyjnych? Czy niektóre z nich mogą napotkać silniejszy opór niż inne? Dlaczego tak lub dlaczego nie?

Proces zmian organizacyjnych nie może być prowadzony w sposób przypadkowy i nieprzemyślany. Menedżer musi rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Powinien postępować zgodnie z logiczną i uporządkowaną kolejnością. Dlatego wymyślono krok po roku jak należałoby przeprowadzać zmiany tak aby przyniosły one oczekiwany przebieg, a w późniejszym czasie skutki. Tu wyróżnić możemy dwa przykłady.
Pierwszym z nich jest model Lewina. Zakłada on iż zmiana musi przebiegać w trzech etapach: rozmrożenie (osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność), wprowadzenie samej zmiany w organizacje, a na koniec zamrożenie (takie wzmocnienie i wsparcie zmiany w organizacji, że staję się ona częścią systemu).
Drugim jest szereg konkretnych kroków, wytycznych, których zrealizowanie zapewni sukces przeprowadzanej zmiany. Takie rozwiązanie to kompleksowe podejście do zmian. Model ten można przedstawić za pomocą 7 punktów:
1). Uznanie potrzeby zmian,
2). Ustalenie celów zmian,
3). Określenie przyczyny potrzeby zmian,
4). Wybór odpowiedniej techniki zmian,
5). Planowania wdrażania zmian,
6). Faktyczne wdrażanie,
7). Ocena zmiany i kontynuacja.
Oczywiście menedżerowie muszą być przygotowani na to, że charakter przeprowadzanych zmian może natrafić na opór ze strony pracowników. Niektóre zmiany mogą napotykać na silniejszy opór niż inne. Przyczynami są tu takie aspekty jak: niepewność (strach, obawa pracowników), zagrożenie osobistych interesów (tu w szczególności można spodziewać się silnego oporu stawianego przez pracowników będących na wyższych szczeblach w hierarchii firmy, którym może to zaszkodzić), odmienne postrzeganie (niektórzy pracownicy mogą mieć odmienne zdanie i światopogląd na zaistniałą sytuacje, co spotyka się z ich dezaprobatą) czy choćby uczucie stary (zagrożenia istniejącym powiązaniom społecznym).