Założeniem niniejszego artykułu jest przedstawienie podstaw
metodologii KAIZEN®, która może stanowić uzupełnienie dla już
wdrożonych systemów jakościowych lub też zaistnieć w organizacji
jako zupełnie odrębna propozycja usprawnienia metod zarządzania.
Wprowadzenie do KAIZEN®
Słowo KAIZEN® pochodzi z języka japońskiego i składa się
z 2 sylab: KAI – ciągle dokonująca się zmiana – oraz ZEN – dobre,
na drodze do lepszego. Całość tłumaczona jest najczęściej jako
„ciągłe doskonalenie”.
W latach 50. metodologia KAIZEN® za pośrednictwem Amerykanów
Deminga i Jurana trafiła do Japonii. Toyota jako jedna
z pierwszych firm, które zastosowały metodologię KAIZEN®,
rozwinęła ją do standardów o zasięgu światowym. Dopiero
w latach 80., już jako daleko rozwinięta, metodologia ta została
wprowadzona w USA i Europie.
Dziś wdrożenia zasad KAIZEN® stają się coraz bardziej powszechne
i znacznie wykraczają poza swe pierwotne ramy, jakimi
były firmy produkcyjne. Japońskie zasady stosuje się z sukcesem
na całym świecie, również w sektorze usługowo-administracyjnym,
zarówno w organizacjach komercyjnych, jak i non-profit.
KAIZEN® wdraża się w sieciach sprzedażowych, bankach,
hotelach, urzędach, instytucjach oświatowych, szpitalach, hurtowniach
medycznych i przychodniach.
Słownik pojęć:
Gemba: japońskie słowo oznaczające „rzeczywiste miejsce”
– teraz zastosowane w terminologii zarządzania i oznaczające
„miejsce pracy” – lub to miejsce, gdzie zostaje dodana wartość.
W produkcji zwykle odnosi się to do hali produkcyjnej.
Muda: japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo, czyli
jakiekolwiek działanie, które zużywa zasoby, a nie kreuje
wartości dla klienta. W gemba istnieją tylko dwa rodzaje działalności
– działania dodające wartość i działania nie dodające
wartości.
Pięć S (5S): wykaz czynności kontrolnych dobrych operacji porządkowych
w celu osiągnięcia lepszej organizacji, efektywności
i dyscypliny w miejscu pracy. Nazwa pochodzi od japońskich
słów: seiri, seiton, seiso, seiketsu oraz shitsuke i odnosi się do
angielskich odpowiedników: sort, straighten, scrub, systematize
oraz standardize (sortuj, wygładź, szoruj, systematyzuj, standaryzuj).
W niektórych firmach przetłumaczono to na angielski jako
5C: clear out, configure, clean & check, conform oraz custom
& practice (posprzątaj, ukształtuj, wyczyść i sprawdź, dostosuj,
przyzwyczaj się i stosuj).
Koła jakości (QC): kilkuosobowe (zwykle do dziesięciu osób)
zespoły pracowników, zakładane w celu stałego wprowadzania
działań doskonalących w miejscu pracy. Wywodzą się z Japonii,
ale stają się coraz popularniejsze w innych krajach, również
w Polsce. Aktywnie działające koła jakości są potwierdzeniem,
iż zasady KAIZEN® rzeczywiście funkcjonują w gemba.
KAIZEN® w polskich jednostkach medycznych
Co zatem oferuje metodologia KAIZEN® polskiemu sektorowi
medycznemu?
Wielu pewnie ucieszy założenie, że KAIZEN® to zdroworozsądkowe,
niskokosztowe podejście do zarządzania. Zdrowy rozsądek
kieruje nas w stronę gemba*, czyli bezpośrednio tam, gdzie personel
medyczny spotyka się z pacjentem, aby świadczyć oferowane przez
szpital (przychodnię) usługi. Zaangażowanie pracowników gemba
jest sprawą fundamentalną – to właśnie oni, ludzie na co dzień
pracujący z pacjentem, potrafią najlepiej wskazać, co i jak można
zmienić. Wydaje się to być zagrożeniem dla zewnętrznych zespołów
doradczych (po co wynajmować drogich konsultantów, skoro nasi
pracownicy widzą wszystko?). W praktyce taka współpraca funkcjonuje
na innych zasadach – skupia się na tym, aby w przystępny
sposób przedstawić zasady podejścia KAIZEN®, pomóc „rozruszać”
koło zmian i... usunąć się, aby zespół mógł już dalej samodzielnie
kontynuować ten niekończący się proces wdrażania ulepszeń.
Koszty – czy możliwe jest twierdzenie, że jakaś znacząca zmiana
będzie niskokosztowa? KAIZEN® w pierwszej kolejności stawia
na proste techniki, które niewiele kosztują. Znane są przykłady
organizacji z bardzo zaawansowaną technologią informatyczną
w niewielkim stopniu wykorzystujące jej możliwości. KAIZEN®
uczy, jak w pierwszej kolejności zoptymalizować wykorzystanie
wszystkich posiadanych zasobów.
trzy podstawowe zasady pozwalające realizować KAIZEN® w organizacji:
właściwe utrzymanie stanowiska pracy (Pięć S), eliminacja
muda (marnotrawstwa), standaryzacja.
Właściwe utrzymanie stanowiska pracy
Do określenia, wdrożenia oraz rozwijania standardów miejsca
pracy służą zasady, tzw. Pięć S*, pochodzące od pięciu japońskich
słów oznaczających razem właściwe utrzymywanie miejsca pracy.
Graficznie przedstawione one zostały na rysunku 1 (s. 47).
Błędnym, choć częstym rozumieniem akcji (kampanii) Pięć S jest
kojarzenie jej wyłącznie ze sprzątaniem. Takie postrzeganie może
prowadzić do wniosku, że wystarczy odpowiednio przeszkolić
personel sprzątający i kłopoty powinny zniknąć. W rzeczywistości,
jak widać na rysunku, sprzątanie to zaledwie jeden z pięciu
etapów kampanii 5S. Poprzedza je selekcja (segregujemy rzeczy
zgodnie z kryterium przydatności: co należy zostawić, a co
bezwzględnie usunąć) i systematyka (porządkowanie tego, co
zdecydowaliśmy się zostawić). Kolejne kroki to: standaryzacja
(stosowanie i praktykowanie wcześniejszych punktów w jak
najszerszym zakresie) oraz samodyscyplina (czyli utrzymanie
nawyków wypracowanych na etapie standaryzacji).
Zgodnie z KAIZEN® w akcję 5S powinni być zaangażowani
przedstawiciele wszystkich grup – ze względu na brak możliwości
wstrzymania funkcjonowania szpitala lub kliniki akcję 5S można
rozdzielić na kilka etapów (np. prowadzić ją po kolei na każdym
oddziale). Warto zadbać o poinformowanie zarówno pracowników
jednostki, jak i pacjentów – dla wielu z nich czymś niecodziennym
będzie przemarsz zorganizowanej ekipy sprzątającej.
Przykłady praktyczne z pomieszczeń portugalskiego szpitala
prezentuje fot. 1.
Regularne audyty pomagają w podtrzymaniu rezultatów akcji
5S i stałym podnoszeniu standardów w zakresie utrzymania
miejsca pracy. Nie zaleca się szczególnego przygotowywania na audyty – KAIZEN® kładzie mocny nacisk na samodyscyplinę,
więc „przemarsz” komisji audytowych nie powinien być jakimś
szczególnym wydarzeniem.
Eliminacja muda
Audyty można połączyć z tzw. muda walk, czyli spacerami w celu
poszukiwania marnotrawstwa. Czym jest muda* w rozumieniu KAIZEN
®? To szeroko rozumiane marnotrawstwo, którego eliminacja
może się przyczynić do podniesienia jakości, obniżenia kosztów lub
też skrócenia czasu dostaw świadczonych przez naszą jednostkę usługową.
Na potrzeby organizacji usługowych Kaizen® Institute prowadzi
klasyfikację muda według czterech głównych kategorii: czas
pracy, system pracy, proces biznesowy oraz pracownicy. W każdej
z tych kategorii istnieją kolejne, węższe podgrupy (w sumie 16).
Większość jednostek medycznych jest „kopalnią” różnych
muda, np. w zakresie czasu. Konsekwencje oczekiwania na wyniki
badań, decyzje, wypełnione dokumenty, koniec spotkania i wiele
innych przykładów muda mają wpływ zarówno na pacjentów, jak
i na klientów wewnętrznych – inne osoby z personelu szpitalnego
zaangażowane w proces. Rolą konsultantów zewnętrznych jest
wyostrzenie wzroku całego zespołu na istniejące marnotrawstwo
i rozwinięcie myślenia w kierunku jego eliminacji.
A jest o co walczyć, bowiem jak pokazują badania prowadzone
w sektorze administracji i usług, poziom strat czasu waha się
w granicach 38%. Stała koncentracja na eliminacji marnotrawstwa
to jedno z działań, które pozwala określić metodologię KAIZEN®
jako niskokosztową i zdroworozsądkową.
Standaryzacja
W terminologii KAIZEN® standard definiuje się jako „najlepszy,
najprostszy i najbezpieczniejszy sposób zrobienia czegoś”. Jednostki
medyczne z wdrożonym Systemem Zarządzania Jakością zazwyczaj
są bardziej zaawansowane w zakresie standaryzacji, ponieważ zasady systemu „wymuszają" stworzenie odpowiednich procedur i instrukcji. Jednak nawet w organizacjach posiadających certyfikaty ISO można zauważyć drobne codzienne odchylenia od standardów lub po prostu ich brak. Zdarzają się przypadki nieuzupełnionej dokumentacji medycznej pacjentów czy braku podpisów lub pieczątek lekarzy. We wdrażaniu standardów pomocne są proste rozwiązania wizualne - ze względu na specyfikę pracy w jednostkach medycznych może brakować czasu na kompleksowe wdrożenie nowych pracowników - stażystów, salowych, pielęgniarek.
Kolejnym problemem jest brak standardów przechowywania sprzętu, leków, dokumentacji etc. - przykłady wprowadzonych zmian w szpitalu w Portugalii przedstawiają fot, 2, 3 i 4.
Podsumowanie
Opisane powyżej podstawy KAIZEN" są w większości przypadków stosunkowo prostymi działaniami, które mogą być wdrażane na różnych szczeblach organizacji.
Najtrudniejszą kwestią pozostaje samodyscyplina całego zespołu, która umożliwia utrzymanie wdrożonych zmian oraz poszukiwanie kolejnych ulepszeń. Dlatego tak istotny jest początkowy etap wdrażania KAIZEN" i poświęcenie czasu na szkolenia świadomościowe dla pracowników. Kolejnym etapem powinno być stworzenie kół jakości oraz zainicjowanie tzw. systemu sugestii, który pozwala pracownikom na swobodne dzielenie się swoimi pomysłami. Możliwość zaangażowania i poczucie wpływu na organizację w pozytywny sposób zmieniają podejście do wykonywanej pracy oraz relacje między pracownikami. KAIZEN to metoda małych kroków - dla wielu polskich jednostek, zmęczonych codzienną walką o byt, może to być odpowiedź na pytanie o niskie koszty i konkretne, mierzalne efekty zmian. □
Źródło: KAIZEN Instytute Polska
Patryk1313