ROZDZIAŁ
7
KULTURA
WIELOKULTUROWOŚĆ
1 Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
2 określić główne elementy kultury organizacji
3 omówić związki między powodzeniem organizacji a jej kulturą;
4 zdefiniować wielokulturowość i różnorodność według rozmaitych kryteriów;
5 dostrzec niektóre przeszkody w doprowadzeniu do wyczulenia kultury organizacji na wielokulturowość;
6 wyróżnić niektóre sposoby zarządzania w wielokulturowym świecie.
186
Kultura:
złożona mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, które składają się na definicję tego, co oznacza przynależność do danego społeczeństwa
Kultura organizacji:
zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji
Część II
Zarządzanie w XXI wieku
Z tego, że się jest częścią danej organizacji, wynika, iż się jest częścią kultury. Sposób, w jaki "u nas się postępuje", wywiera ogromny wpływ
na efektywność organizacji. Częścią jej kultury są wzajemne oddziaływanie ludzi i przyjmowane przez nich podstawowe założenia.
W świetle zmian zachodzących na całym świecie, omówionych w roz- działach 3 i 5, organizacje dnia dzisiejszego stoją przed koniecznością wprowadzania kultury organizacji, która byłaby nie tylko elastyczna, także wrażliwa na liczne różnice kulturowe, z jakimi mają do czynienia ich członkowie w obrębie danego społeczeństwa i między różnymi społeczeń- stwami.
W ostatnich latach zwracano dużą uwagę na różnice kulturowe w s p łeczności amerykańskiej w miarę, jak kolejne grupy uzyskiwały dostęp d instrumentów politycznego nagłaśniania swoich problemów. Coraz większa liczba osób dostrzega konieczność doceniania ludzi różnych ras, płci odmiennej sprawności fizycznej, orientacji seksualnej i tożsamości etnicznej W miarę uczestnictwa dzisiejszych organizacji w gospodarce światowej musimy też zwracać uwagę na różne poglądy kulturowe, z którymi stykam się w trakcie rozszerzania naszych horyzontów poza granice własnego kraju. W obecnym rozdziale zajmiemy się koncepcją kultury organizacyjnej sposobem, w jaki funkcjonuje, i wyzwaniami oraz okazjami stwarzanymi dla organizacji przez wielokulturowość w kraju i za granicą.
DEFINIOWANIE KUL TURY W ORGANIZACJI
Kultura już od dłuższego czasu jest pojęciem ważnym do zrozumienia społeczeństw i grup ludzkich. Wielu ludzi pamięta oglądane fotografie z egzotycznych krajów w miesięczniku "National Geographic" albo lekturę o badaniach Margaret Mead nad kulturą tubylców z wyspy Samoa. W tym antropologicznym i historycznym znaczeniu kultura jest spoiwem określonej grupy lub określonego społeczeństwa - jest tym, co je wyróżnia w sposo-bie wzajemnych oddziaływań członków na siebie i na ludzi z zewnątrz, oraz tym, co określa, w jaki sposób realizują swoje osiągnięcia.
KULTURA ORGANIZACJI
W ciągu ostatnich piętnastu lat teoretycy organizacji wprowadzili pojęcie kultury organizacji, aby wyjaśnić znaczną część tego, co się dzieje w organizacjach. Dlaczego menedżerowie IBM noszą białe koszule? Dlacze-go pracownicy Procter & Gamble piszą jedynie jednostronicowe notatki? Dlaczego większość narad u DuPonta rozpoczyna się od pogadanki na temat bezpieczeństwa pracy? Czy są to tajemnicze rytuały plemienne? Z pewnością nie da się tych spraw w pełni wyjaśnić w kategoriach tradycyjnych szkół teorii zarządzania omawianych w rozdziale 2.
Rozdział 7
zaangażowanie b. rozdział 2, s. 67
Kultura i wielokulturowość
187
Do początków lat osiemdziesiątych, przed pojawieniem się tego, co określiliśmy jako dynamiczne zaangażowanie, wielu sądziło, że aby zro-zumieć działalność organizacji, wystarczy poznać jej strategię (stanowiącą część planowania) i strukturę (część organizowania). Jednakże wielu teore-tyków zaczęło dostrzegać, że w organizacjach dzieje się o wiele więcej niż tylko opracowywanie nowych wyrobów i usług oraz przestrzeganie ustaleń dotyczących hierarchii i sprawowania władzy. Pod wpływem dążenia do poznania nieamerykańskich firm, działających na podstawie nieco innych założeń, badacze zaczęli posługiwać się przy wyjaśnianiu niektórych różnic pojęciem "kultura ", zapożyczonym z antropologii.
Na Przykład w wielu dużych japońskich korporacjach przyjmowano, że pracownicy mają dożywotnią umowę o pracę i że nie powinno się ich zwalniać nawet w okresie zmniejszonych obrotów. Japońskie firmy za-kładały też, że podstawą awansów na kluczowe stanowiska w hierarchii powinien być wiek kandydata, a nie jedynie kwalifikacje, jak to przyj-mowano w wielu amerykańskich firmach. Dzisiaj obydwa te założenia są mniej rozpowszechnione. Jednakże na początku lat osiemdziesiątych tego rodzaju poglądy skłoniły badaczy do rozważania, dlaczego coś, co wy-glądało na zupełnie inny sposób organizowania firmy, było skuteczne, skoro całkowicie odbiegało od ich dotychczasowej wiedzy o organizacjach. Zdaniem niektórych, odpowiedzi na to pytanie należało szukać w koncepcji - kultury.
Często jako przyczynę powodzenia takich korporacji, jak GE, J ohnson & Johnson i Procter & Gamble, wymienia się silną, powszechnie uznawaną kulturę organizacji. I na odwrót, silna, niezmienna kultura jest równie często wymieniana jako przyczyna niedawnych kłopotów General Motors i IBM.
Wiele organizacji troszczy się o kultywowanie określonej kultury. W firmie Mary Kay Cosmetics ceremonie, nagrody, wystrój i inne sym-boliczne formy komunikowania się są przejawami kultury korporacji, która steruje postępowaniem jej członków. W Apple Computer, w miarę szyb-kiego osiągania przez firmę przodującej pozycji w przemyśle komputerów osobistych, kierownictwo ciężko pracowało, by utrzymać nieformalny spo-sób bycia i osobiste związki między poszczególnymi pracownikami, charak-terystyczne dla małej firmy. Nawet w działaniach promocyjnych podkreś-lano, że Apple jest małą firmą w porównaniu do IBM i innych olbrzymów przemysłu komputerowego. Tandem Computers kultywuje kulturę zachęt dla pracowników, a kultura organizacji firmy 3M jest nakierowana na innowacyjność.
KULTURA ORGANIZACJI: JAK KOBIETA WIDZI ZMIANY
Tradycyjna .kultura .korporacji . amerykańskich powstawała w okresie, kledy kobiety wywierały niewielki wpływ na organizacje. W wydanej
188
Zarządzanie w XXI wiek
ostatnio książce: Our Wildest Dreams: Women Entrepreneurs M aking Mo ney, Having Fun and Doing Good (Nasze najśmielsze marzenia: kobiet -przedsiębiorcy robią pieniądze, bawią się i czynią dobrze) Joline Godfrey dowodzi, że w miarę podejmowania przez coraz większą liczbę kobiet samodzielnej działalności polegającej na zakładaniu małych firm, odrzucają one elementy tradycyjnej kultury na rzecz alternatywnego zbioru wartości, w których sukces definiuje się na więcej niż jeden sposób.
Godfrey nakreśla nowy zbiór wartości, różniących się od tradycyjnycl1 wartości organizacji, zwiastujący pojawianie się nowej kultury przedsiębior- stwa:
pracuj, żyj, kochaj, ucz się - zamiast: pracuj, pracuj, pracuj;
dąż do sensu istnienia i pieniędzy - zamiast jedynie do pieniędzy; stwarzaj sieci wzajemnych stosunków - zamiast hierarchii władzy; "nie czyń drugiemu szkody" - zamiast: "niech się strzeże nabywca"; dbaj o utrzymanie zasobów - zamiast: " wykorzystaj albo pozbądź się";
rośnij w naturalny sposób - zamiast rośnij szybko;
dbaj o pracę i o rodzinę - zamiast: "albo praca, albo rodzina ".
Niektóre wielkie organizacje, jak na przykład Levi Strauss albo Johnson & Johnson, przyjmują część z tych nowych wartości. Na ogół jednak łatwiej jest rozwijać taką kulturę od podstaw w małych, nowych firmach niż zmieniać kulturę w wielkich, okrzepłych korporacjach. I chociaż kobiety nie mają monopolu na zmianę kultury organizacji, Godfey podkreśla ich dużą rolę w sprzyjaniu przemianom:
" Wiele kobiet odchodzi z olbrzymów znajdujących się na Liście 500 magazynu «Fortune», aby zakładać własne firmy. Inne wolą w ogóle unikać podejmowania pracy w wielkich korporacjach. Nie są już skłonne spędzać większości swoich najczynniejszych lat w organizac-jach pod szklanymi pułapami, nie są skłonne pracować na rzecz firm, chciwie zabierających im wszystkie godziny życia (nie pozostawiając im czasu dla nich samych, ich rodzin czy przyjaciół), nie potrafią ślepo przyjmować dawnych założeń dotyczących tego, czym przedsiębior-stwo jest i czym powinno być. Kobiety głosują odchodząc. Odrzucamy sztywność korporacji i wynajdujemy firmy, w których możemy sporo zarabiać, czynić dobrze i bawić się. Wprowadzamy w życie nasze najśmielsze marzenia "l.
Niektóre aspekty kultury organizacji są oczywiste. Inne znacznie trudniej dostrzec. Na rysunku 7-1 porównano kulturę organizacji do góry lodowej.
I. Godfrey, Dur Widest Dreams: Women-Entrepreneurs Making Money, Having Fun, Doing Good, HarperBusiness, Nowy Jork 1992, s. xxiii, 53-70.
Rozdział 7 Kultura i wielokulturowość
189
ź r 6 d ł o Na podstawie SN Herman, TRW Systems Group, w W.L French, CH Bell, Jr" Organization D evelopmen t Behavioral Science Internventions for Organization Improvement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ s 18
Nad powierzchnią znajdują się aspekty formalne, czyli jawne - oficjalnie formułowane cele organizacji, technologia, struktura, zasady polityki i po-stępowania, zasoby finansowe. Pod powierzchnią znajdują się ukryte, nie-formalne aspekty życia organizacji. Należą do nich wspólne postrzeżenia, postawy i uczucia, a także wspólne wartości dotyczące natury ludzkiej, istoty stosunków między ludźmi i tego, co organizacja jako zespół może zapamiętać i co pamięta.
Edgar Schein zdefiniował kulturę jako: "układ wspólnych podstawo-wych założeń, które grupa przyswoiła sobie w trakcie rozwiązywania problemów dostosowania się do otoczenia i wewnętrznej integracji, do-statecznie dobrze funkcjonujący, by można go było uznać za zasadny, a zatem - którego należy nauczyć nowych członków jako poprawnego sposobu postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych prob-lemów"2.
Kultura zatem to sposób, w jaki organizacja nauczyła się sobie radzić ze swoim otoczeniem. Jest to złożona mieszanka założeń, zachowań, opo-
2 E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, San Francisco 1992.
190 Część II Zarządzanie w XXI wieku
Źródło.EHSchein,jw., s17
wieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, składających się na definicję tego, co oznacza praca w określonej organizacji. Kiedy powiadamy, że u DuPonta istnieje kultura bezpieczeństwa pracy, u Della - kultura obsługi, a w 3M - kultura innowacji,' to chodzi nam o to, że w każdej z tych organizacji ludzie nauczyli się w określony sposób radzić sobie z wieloma złożonymi zagadnieniami.
TRZY PODSTAWOWE POZIOMY KULTURY
Edgar Schein wskazuje, że istnieją trzy poziomy kultury organizacji:
Artefakty kulturowe: artefaktów, uznawanych wartości i podstawy założeń (zob. rysunek 7-2) . . .
elementy, które składają się
na obraz danej kultury
i ujawniają, czym ona jest
dla członków grupy.
Obejmują one wyroby,
usługi, a nawet wzory
zachowań członków
organizacji; według Scheina
jest to pierwszy poziom
kultury organizacji
ARTEFAKTY. Artefakty Są tym, "CO się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nie znanej kulturze"3. Artefakty obejmują wyroby, usługi, a nawet zachowania członków grupy. Na przykład dyrektor generalny
3 TamŻe, s. 18.
Wyznawane wartości:
oddawane przez organizację powody, dla których postępuje się określony sposób;
według Scheina stanowią n e drugi poziom kultury
organizacji
191
pewnej wielkiej firmy komputerowej o wielomiliardowych obrotach chodzi ubrany na sportowo, natomiast dyrektor generalny konkurencyjnej firmy nosi kosztowny granatowy garnitur. Te odmienne artefakty świadczą o zu-pełnie różnych kulturach organizacji.
Artefakty znajdują się wszędzie. Zwracając na nie uwagę, możemy się wiele dowiedzieć o kulturze. Przypomnij sobie, Czytelniku, niektóre ar-tefakty w Twojej uczelni. Czy ludzie ubierają się w określony sposób? Czy niektóre przedmioty lub sposoby uczenia się uważa się za ważne? Czy większość studentów mieszka na terenie miasteczka uniwersyteckiego bądź w pobliżu, czy też dojeżdża? Czy większość studentów pracuje zawodowo? Czy uprawiają sport? Czy uczelnia ma własną drużynę piłkarską ? Koszy-karską ? Czy studenci i studentki uprawiają sport w jednakowym stopniu ? Wszystkie te i wiele innych artefaktów w pewnym stopniu określają kulturę Twojej uczelni.
UZNAWANE WARTOŚCI. Drugi poziom kultury Schein nazywa uznawa-nymi wartościami. W rozdziale 4 stwierdziliśmy, że wartości są tym, co warto robić, albo są przyczynami tego, co robimy. Schein dowodzi, że większość wartości uznawanych w danej kulturze organizacji można przypi-saĆ założycielom tej kultury. Na przykład u DuPonta wiele procedur i wyrobów jest wynikiem przyjętej wartości bezpieczeństwa pracy. Nic dziwnego, pierwotnie bowiem DuPont zajmował się produkcją prochu strzelniczego. Jak powiedział jeden z poprzednich przewodniczących rady nadzorczej DuPonta: "Albo się produkuje proch strzelniczy w bezpieczny sposób, albo nie produkuje się go długo"4. Troska o bezpieczeństwo pracy jest nadal jedną z podstawowych wartości w kulturze DuPonta, chociaż już od dawna produkcja prochu strzelniczego nie jest głównym przedmiotem działalności koncernu. Nowi członkowie uczą się jednak raz przyjętych wartości i poznają ich znaczenie w kontekście organizacji.
Szkoła im. Darden a Uniwersytetu Wirginii uznała za wartość to, że jest "szkołą uczącą", i to, że jej wykładowcy są zawsze dostępni dla studentów, gdy ci chcą z nimi porozmawiać. Nowi nauczyciele poznają znaczenie "kawy" - jak nazywa się tu 25-minutową przerwę między zajęciami - w trakcie której wszyscy profesorowie i studenci nieoficjalnie się zbierają, by rozmawiać o wszystkim: od porannych wiadomości gos-podarczych do postępów w nauce i o nowych inicjatywach dotyczących szkoły. Kiedy przeprowadza się rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami na studentów lub na wykładowców, zawsze mówi się im o "kawie", a często zabiera na nią, by bezpośrednio się z tym zetknęli. Chociaż 25 minut wspólnej kawy nie decyduje jeszcze o tym, aby szkołę można uznać za "uczącą", to jednak te nieformalne spotkania przyczyniają się do zwracania uwagi - zarówno nauczycieli, jak i studentów - na zagadnienia ważne z punktu widzenia misji szkoły: być przodującą szkołą zarządzania.
4 Cytowane za Edgarem Woolardem w wystąpieniu w trakcie sympozjum na temat etyki w paździer-niku 1992 r. w Szkole im. Amosa Tucka, Dartmouth College.
192
Podstawowe założenia: przekonania przyjmowane bezkrytycznie przez członków; organizacji; według Scheina stanowią one trzeci poziom kultury organizacji
PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA. Trzeci poziom organizacyjnej kultury wed Scheina, podstawowe założenia, to przekonania, które członkowie organiz cji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa "właściwy sposób postępow nia " w organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń. Przed 1980 r. menedżerowie AT&T przyjęli podstawowe założenie, wszelkie oferowane przez korporację usługi powinny być dostępne dl wszystkich klientów (lub przynajmniej w taki sposób planowane). P prostu nie dopuszczano do siebie myśli, że jakaś usługa mogłaby by dostępna jedynie dla ograniczonego kręgu klientów. Natomiast menedżer wie nowo powstałej firmy MCI przyjęli odmienne podstawowe założenie które w części przyczyniło się do rewolucji w telekomunikacji. Budują jedynie dwie stacje mikrofalowe, w St. Louis i w Chicago, MCI zdołał przejąć część rynku AT &T. Uczyniła tak, odrzucając jedno z podstawo wych założeń AT&T.
KUL TURA ORGANIZACJI A EFEKTYWNOŚĆ
Artefakty, uznawane wartości i podstawowe założenia stanowią podstawę zrozumienia kultury korporacji. Według Elliotta Jaquesa kultura ar-ganizacji to "zwyczajowe czy tradycy...
majmar5