tylko-tutaj-1001-sposobow-na-zwiekszenie-wydajnosci-pracownikow_1001zw.pdf

1001 sposobów na zwiêkszenie

wydajnoœci pracowników

Autorzy: Ken Blanchard, Bob Nelson, Barton Morris

T³umaczenie: Joanna Sugiero

ISBN: 83-246-0099-X

Tytu³ orygina³u : 1001 Ways to Energize Employees

Format: A5, stron: 232

Wydob¹dŸ ze swoich pracowników wszystko, co najlepsze

Naucz siê motywowaæ ludzi i zespo³y

Rozwijaj kompetencje pracowników

Jasno okreœlaj cele i zadania

Najwiêkszym atutem przedsiêbiorstwa nie jest maj¹tek, produkty i zasoby finansowe

— s¹ nim pracownicy. Bez nich upadnie ka¿dy, nawet najdoskonalszy i najlepiej

finansowany projekt. Firmy, w których pracownicy s¹ odpowiednio traktowani,

osi¹gaj¹ imponuj¹ce wyniki. Pracownicy przychodz¹ do pracy z przyjemnoœci¹,

ich morale jest silne, a wydajnoœæ wci¹¿ roœnie. Odpowiednio zmotywowani ludzie

wnosz¹ do dzia³alnoœci firmy swoje najlepsze idee i czuj¹ wspó³odpowiedzialnoœæ

za przedsiêbiorstwo. Niestety -- brak umiejêtnoœci odpowiedniego motywowania

podw³adnych to jedna z najczêstszych piêt achillesowych wspó³czesnych mened¿erów.

Ksi¹¿ka „1001 sposobów na zwiêkszenie wydajnoœci pracowników” to doskona³y

podrêcznik, dziêki któremu ta sytuacja mo¿e siê zmieniæ. Bob Nelson w swojej kolejnej

publikacji przedstawia niezwykle przydatne informacje dotycz¹ce technik motywowania

pracowników i popiera je konkretnymi przyk³adami zaczerpniêtymi z dzia³alnoœci

znanych przedsiêbiorstw. W ksi¹¿ce znajdziesz setki pomys³ów na wzbudzenie

entuzjazmu pracowników i zwiêkszenie ich zaanga¿owania. Dowiesz siê, jak

motywowaæ pracowników, zespo³y i ca³e firmy, aby osi¹gn¹æ ich maksymaln¹

wydajnoœæ.

Przekazywanie w³adzy

Pobudzanie kreatywnoœci pracowników

Wytyczanie ambitnych celów

Umiejêtne prowadzenie zebrañ

Tworzenie samorz¹dnych zespo³ów

Doskonalenie komunikacji wewn¹trz firmy

Budowanie programów rozwoju pracowników

Oferowanie opcji zakupu akcji

„Ta wspania³a ksi¹¿ka jest tajn¹ broni¹, z której mo¿e skorzystaæ ka¿dy pracodawca,

aby zwiêkszyæ wydajnoœæ swojej firmy oraz swoich pracowników!”

Scott DeGarmo

wydawca czasopisma Success Magazine

SPiS treści

Przedmowa

Wstęp

Część I: motywowanie jednoStek

Budowanie morale

Przekazywanie władzy, niezależność i samodzielność

Komunikacja bezpośrednia

Zabieganie o pomysły

Pobudzanie kreatywności

Szkolenia i rozwój

Interesująca i ambitna praca

Część II: motywowanie zeSPołów

Wyraźny cel i jasno zdefiniowane zadania

Duch współpracy

Owocne zebrania

100

Inicjatywa grupowa

105

Pomysły zespołów

110

Zespoły kreatywne

117

Samorządne zespoły pracowników

122

Część III: motywowanie firm

133

Regulaminy i procedury

135

Promowanie niezależności i samodzielności

140

Elastyczna firma

147

Komunikacja w firmie

153

Programy gromadzenia propozycji

174

Programy rozwoju pracowników

184

Atmosfera w pracy oraz dodatkowe świadczenia

193

Własność pracowników i opcje zakupu akcji

202

Zaangażowanie się w działalność społeczności

210

Skorowidz

215

O Bobie Nelsonie

223

m o t y w o wa n i e j e d n o s t e k

1 1

Budowanie morale

współpracowników albo dyrektorów, i wpłynąć na ich morale? Bardzo

dużo! Z ankiety przeprowadzonej przez firmę konsultingową Towers

Perrin, działającą na terenie Nowego Jorku, wynika, że 75 procent badanych

wierzy, że może mieć bezpośredni wpływ na sukces ich firmy, a 72 procent

twierdzi, że spełnia się w swojej pracy.

Przypomnij sobie jeden z tych wyjątkowo ciężkich dni w pracy — kiedy

papier w kserokopiarce zaklinował się o jeden raz za dużo albo zirytowany

klient wyładował całą swoją złość na Tobie. Kiedy już traciłeś wszelką chęć

i zapał do pracy, niespodziewanie odwiedził Cię Twój szef, chcąc podzię-

kować Ci za wspaniałe wykonanie zadania, które niedawno Ci przydzielił,

a z którego Ty jesteś szczególnie dumny. Nagle Twoje problemy z drukarką

i rozgniewanym klientem odchodzą w niepamięć, a w ich miejsce wchodzi

osobista satysfakcja i zadowolenie z tego, że ktoś zauważył i docenił Twoją

ciężką pracę.

rektorzy najwyższego szczebla firmy ubez-

pieczeniowej Cigna Group, mającej siedzibę w Hart-

ford w stanie Connecticut, osobiście roznoszą po

biurze kawę i inne napoje dyrektorom, którzy mają

bezpośredni kontakt z pracownikami. Obsługując

swoich kolegów, dyrektorzy najwyższego szczebla

zachęcają ich do pracy, a ponadto zdobywają infor-

macje na temat klientów od osób, które są w tym

najlepiej zorientowane.

„ Ludzie dzisiaj chcą

czegoś więcej niż tylko

czeku z wypłatą. Chcą

być traktowani po ludz

ku. Być może wydaje się

to oczywiste, ale wie

lu pracodawców wciąż

nie zdaje sobie z tego

sprawy „ Mitchell Thall

prezes firmy Epicure

H erb Kelleher, dyrektor generalny i współza-

C o może zrobić jedna osoba, aby zmotywować swoich pracowników,

W najbardziej pracowitym okresie roku dy-

łożyciel linii lotniczych Southwest Airlines

z Dallas, przekonał się, że okazując swoim pracow-

1 2

1 0 0 1 s p o s o b ó w n a z w i ę k s z e n i e w y d a j n o ś c i p r a c o w n i k ó w

Znaczenie dobrych

stosunków

nikom osobiste zaangażowanie i interesując się ich

pracą, może wyzwolić wśród nich ogromne pokła-

dy energii. Kiedy Kelleher podróżuje swoimi linia-

mi, często pomaga stewardesom serwować napoje

pasażerom samolotu.

Skąd dyrektorzy mają wiedzieć,

czy ich stosunki z pracowni

kami są poprawne? W swojej

książce, zatytułowanej Getting

Employees to Fall in Love With

Your Company ( Jak sprawić,

żeby Twoi pracownicy zakocha-

li się w Twojej firmie ), Jim Har

ris przedstawia następujące

wskazówki:

1. Pracownicy, z którymi masz

dobre stosunki, nie boją się

zabierać głosu. Wiedzą, że ich

zdanie się liczy.

2. Pracownicy tacy ufają Ci,

że na czas poinformujesz ich

o wszystkich sprawach, które są

związane z ich konkretną dzia

łalnością w pracy, a także z fir

mą jako całością.

3. Dobre stosunki z pracowni

kami skutkują zwiększeniem

ich zaangażowania. Pracowni

cy, którzy nie czują się związani

ze swoją firmą, rzadko są goto

wi poświęcić swój czas i ener

gię na to, aby zastanowić się,

w jaki sposób można poprawić

jej funkcjonowanie. Tymczasem

na dzisiejszym rynku do sukce

su firmy w znaczącym stopniu

przyczyniają się właśnie pomy

sły zwykłych pracowników.

4. Jeżeli chcesz mieć dobre sto

sunki ze swoimi pracownikami,

musisz poznać ich potrzeby.

Wzajemne zrozumienie pra

cowników i dyrekcji jest jedy

ną drogą do tego, aby osiągnąć

wysoką jakość, dobrą obsługę

i godziwe zarobki.

England Securities Corporation, zachęca swo-

ich pracowników, aby sami próbowali rozwiązywać

problemy, które napotykają w pracy, dzięki czemu

później będą mogli szczycić się „prawem własności”

do swojego rozwiązania. Aby zmotywować swoich

pracowników do kreatywnego rozwiązywania prob-

lemów, McConnell wręczył każdemu koszulkę z na-

pisem „Zobacz to, zrób to, posiadaj to”.

ter Gardens Salad Company, mającej siedzibę

w New Oxford w stanie Pensylwania, po przejrzeniu

każdego raportu napisanego przez pracownika przy-

bija na nim pieczątkę „Przeczytane przez Harry’ego”,

często dodając do niego własne komentarze. Dzięki

temu jego pracownicy wiedzą, że ich raporty są re-

gularnie czytane. Seifert twierdzi, że od kiedy zaczął

używać swojej pieczęci, jakość raportów składanych

przez pracowników poprawiła się.

mi produktów, które wytwarzają, to pracownicy

zmotywowani. Firma Cooper Tires z Findlay w sta-

nie Ohio od wielu lat stara się przyczynić do wzrostu

dumy jej pracowników. W uznaniu za wkład w dzia-

łalność firmy zezwolono operatorom maszyn na

umieszczanie swoich nazwisk wewnątrz opon, które

T om McConnell, prezes bostońskiej firmy New

H arry Seifert, dyrektor generalny firmy Win-

P racownicy, którzy czują się współwłaściciela-

m o t y w o wa n i e j e d n o s t e k

wyprodukują.Gabinet Rona McDougalla w Dallas,

prezesa firmy Brinker International, jest pełen bi-

belotów związanych z krowami, takich jak dzwonki

na szyję i ceramiczne lampki w kształcie krów. Dla-

czego? W ten sposób próbuje on zachęcić wszystkie

osoby zatrudnione w jego sieci restauracji do tego,

aby wyszukiwały i niszczyły wszystkie święte kro-

wy, które osłabiają wydajność i pochłaniają zyski.

McDougall nazywa ten program „Cowabunga”.

„ Jeżeli dasz ludziom

szansę nie tylko wyko

nywania pracy, ale rów

nież wpłynięcia na dzia

łalność firmy, możesz

być pewien, że zarea

gują pozytywnie, założą

wrotki i ruszą w pościgu

W wielu firmach nowo zatrudnieni pracownicy

są prowadzeni do swojego biurka, otrzymu-

ją plik raportów do przeczytania i mają natychmiast

zabrać się do pracy. W firmie Hewitt Associates,

zajmującej się odszkodowaniami i świadczeniami,

mieszczącej się w Lincolnshire w stanie Illinois, no-

wym pracownikom poświęca się dużą uwagę. „Zo-

stałem zatrudniony w tej firmie pół roku temu na

stanowisku autora-konsultanta w New Jersey” —

mówi nowy pracownik Vernon Valentine. „Byłem

zaskoczony tym, jakie dokładne przygotowania po-

przedziły mój pierwszy dzień w firmie. Sekretarka

zamówiła różne materiały biurowe specjalnie dla

mnie — nie tylko papier i długopisy, ale również

terminarz i kalendarz ścienny. Jeden z bardziej do-

świadczonych konsultantów zostawił na moim biur-

ku notatkę z powitaniem i „zestaw ratunkowy” (za-

wierający między innymi baton i małą piłeczkę)…

i każdy przyszedł do mojego biura, żeby osobiście

powitać mnie w zespole. Mniej więcej przez dwa ty-

godnie codziennie ktoś do mnie podchodził i pro-

ponował wspólne zjedzenie lunchu. Najbardziej jed-

nak zaskoczyło mnie to, że moje nazwisko zostało

automatycznie dodane do firmowego harmonogra-

mu gry w softball — ludzie, którzy przeprowadzali

za spełnieniem celu „

Robert Hauptfuhrer

prezes i dyrektor generalny

Oryx Energy

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: