11
(konspekt wykładu z tezami)
Struktura organizacyjna i jej metafory. Struktura organizacyjna a struktura budynku (zalety i wada analogii). Struktura organizacyjna ulega nieustannym zmianom (powodują je interakcje między członkami organizacji, napływ nowych członków organizacji oraz ciągłe zmiany w otoczeniu organizacji). Z drugiej strony strukturę organizacyjną charakteryzuje silna skłonność do inercji.
Strukturalne cechy organizacji: złożoność, formalizacja i centralizacja. Złożoność, formalizacja i centralizacja mogą się zmieniać w obrębie jednej organizacji: są zjawiskami wielowymiarowymi. Złożoność, formalizacja i centralizacja na Uniwersytecie Wrocławskim.
- zapewnić efektywność organizacji,
- zminimalizować lub przynajmniej uregulować wpływ na organizację przypadkowych zachowań członków organizacji: jednostki mają się dostosować do wymagań organizacji, a nie organizacja do wymagań jednostek,
- stworzyć warunki do korzystania z władzy (struktura organizacyjna przypisuje władzę do stanowisk), podejmowania decyzji (struktura organizacyjna określa przebiegi informacji) i prowadzenia organizacyjnych działań.
Zob. Weber, Max, (w:) J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 583-589. Poniżej fragment poświęcony realnemu typowi biurokracji, s.588-589:
W swoich badaniach działań społecznych M. Weber przyjmował, że socjologia tworzy pojęcia typów (i poszukuje generalnych reguł zjawisk), w szczególności „oddalonych od rzeczywistości” typów idealnych / czystych, dzięki którym możliwa jest socjologiczna kazuistyka: „Konstrukt ściśle celoworacjonalnego działania służy [...] socjologii, za sprawą swej oczywistej zrozumiałości i swej – zyskanej dzięki racjonalności – jednoznaczności, jako typ («typ idealny»), pozwalający zrozumieć realne, ukształtowane przez wszelkiego rodzaju czynniki irracjonalne (afekty, błędy) działanie jako «odchylenie» od tego przebiegu, jaki cechowałby zachowanie czysto racjonalne”, tenże, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, przeł. D. Lachowska, PWN, Warszawa 2002. Przedstawione powyżej idee i zasady biurokratycznej administracji tworzą jej – w terminologii M. Webera – typ idealny (czysty). Odchylenia od tych idei i zasad tworzą z kolei typ realny biurokracji, który jest znany z doświadczenia i powszechnie spotykany i który wywołuje negatywne skojarzenia z samym terminem „biurokracja”. Do odchyleń najczęściej spotykanych należą: brak ciągłości realizacji zadań, zwłoka w realizacji zadań, podejmowanie decyzji na podstawie determinant innych niż prawne lub nieakceptowanych przez prawo, nieznajomość i/lub błędna interpretacja prawa, nieprecyzyjne określanie i nadużywanie kompetencji, nepotyzm, kolesiostwo, korupcja, zatrudnianie na podstawie przesłanek niemerytorycznych, brak właściwej systematycznej kontroli oraz brak i/lub błędy dokumentowania.
O patologiach biurokracji można mówić jeszcze wtedy, kiedy biurokratyczna administracja wprawdzie funkcjonuje zgodnie z przedstawionymi ideami i zasadami, ale czyni to – najogólniej rzecz ujmując – nieumiejętnie czy niewłaściwie. Wskazać tutaj można w szczególności na takie zjawiska, jak: nadmierna specjalizacja, sztywność, inercja i autonomizacja procedur, nieelastyczność organizacji, myślenie grupowe (zob. Groupthink), tworzenie przepisów wzajemnie sprzecznych, konserwatyzm i opór przeciwko innowacjom oraz tendencja do oligarchizacji. Więcej na temat odchyleń realnego typu biurokracji od idealnego typu biurokracji zob. James G. March, Herbert A. Simon, Teoria organizacji, tłum. Stanisław Łypacewicz, PWN, Warszawa 1964.
Najbardziej radykalnej krytyki biurokracji dokonują badacze systemów totalitarnych (między innymi pisarze angielscy Aldous Huxley, 1894-1963, i George Orwell, 1903-1950), którzy wskazują, że doprowadzona do skrajności wszechogarniająca organizacja biurokratyczna niesie ze sobą ogromne antyhumanistyczne zagrożenie, powodując całkowite uprzedmiotowienie administrowanych zbiorowości ludzkich i – w efekcie – ich zniewolenie. Podobną argumentację przeprowadził polski socjolog Zygmunt Bauman (ur. 1925) w głośnej pracy Modernity and the Holocaust, Cornell University Press, Ithaca, New York 1989. Jego zdaniem, eksterminacja Żydów przez reżim hitlerowski stała się możliwa wtedy, gdy doprowadzona do perfekcji machina biurokratyczna zaczęła traktować masowe zabijanie ludzi całkowicie bezosobowo, jako zadanie czysto techniczne, którego jedynymi kryteriami były wydajność i szybkość. Zawieszenie wszelkich impulsów moralnych wobec ofiar stało się możliwe dzięki skrajnej realizacji tego imperatywu organizacji biurokratycznej, który żąda pełnej depersonalizacji stosunków społecznych.
Adhokracja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 29-31.
Najkrócej można powiedzieć, że adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji (na temat biurokracji zob. Weber, Max). Charakteryzuje ją przede wszystkim niski stopień sformalizowania oraz obecność niewielkich, elastycznych zespołów (grup) zadaniowych tworzonych odpowiednio do potrzeb oraz funkcjonujących w poprzek czy ponad wewnętrznymi granicami organizacji. W takim znaczeniu termin adhokracja został zaproponowany przez Amerykanina Warrena Bennisa (ur. 1925, guru teorii przywództwa) w pracy The Temporary Society, Harper & Row, New York 1968, a spopularyzowany przez urodzonego w 1928 r. amerykańskiego pisarza futurystę Alvina Tofflera (tenże, Future Shock, Random House, Inc., Bantam Books, New York 1970), Henry’ego Mintzberga (ur. 1939), kanadyjskiego konsultanta i teoretyka zarządzania (tenże, The Structuring of Organizations, Prentice Hall 1979) oraz amerykańskiego teoretyka zarządzania i doradcę organizacyjnego Roberta H. Watermana (tenże, Adhocracy: The Power to Change, W. W. Norton & Co., New York 1993). Samą ideę adhokracji można natomiast z łatwością dostrzec jeszcze pod innymi nazwami u wielu innych autorów, chociażby w koncepcji organizacji organicznej (the organismic / organic type of organization) Brytyjczyków: socjologa Toma Burnsa i psychologa George’a M. Stalkera (zob. tychże, The Management of Innovation, Tavistock Publications, London 1961) czy w koncepcji kultury zadaniowej Ateny guru zarządzania Charlesa Handy’ego (ur. 1932 w Irlandii), (zob. tegoż, The Gods of Management. The Changing Work of Organizations, Oxford University Press, New York 1996).
Charles Handy
Z kolei brytyjski teoretyk i popularyzator myśli w dziedzinie zarządzania Stuart Crainer, omawiając najważniejsze idee i koncepcje zarządzania, traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu (the new organization), którą charakteryzuje następująco (tenże, Key Management Ideas. Thinking that Changed the Management World, Financial Times Pitman Publishing, London 1998):
Nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca. (The new organization is flexible and free flowing). Notabene w opinii amerykańskiego guru zarządzania Toma Petersa (ur. 1942) jest to warunek skuteczności organizacji: Tomorrow’s effective ‘organization’ will be conjured up anew each day (tenże, Liberation Management, Alfred A. Knopf, New York 1992). Dla S. Crainera elastyczność nowej organizacji dobrze przedstawia model Atkinsona (Atkinson’s Flexible Firm Model; zob. John Atkinson, Flexibility, Uncertainty and Manpower Management, University of Sussex, Brighton 1985), który streszcza następująco: Znany model elastycznej organizacji Atkinsona opisuje rdzeń firmy utworzony przez pracowników zatrudnionych na stałe, który wzmacniają pracownicy tymczasowi, osoby pracujące dorywczo i zatrudnione na niepełny etat czy na umowę-zlecenie, a także franczyzobiorcy i pracownicy firm zewnętrznych. Dzięki temu firma posiada rezerwy, z których może skorzystać w przypadku nagłego wzrostu popytu, nie będąc zmuszoną do zatrudnienia pracowników na stałe. Strategia taka pozwala organizacji zrezygnować z usług pracowników nietworzących jej rdzenia bez ponoszenia dużego kosztu, dzięki czemu zwiększa się jej elastyczność. Problemem staje się coraz częściej kwestia, których pracowników zaliczyć do rdzenia organizacji, a których umieścić na jej skraju. Zmiany tego typu pozwalają ponadto organizacji lepiej zrównoważyć stosunek między popytem i podażą na pracę.
Nowa organizacja nie jest hierarchiczna. (The new organization is non-hierarchical). Sformułowanie to nie oznacza jednak, że nową organizację charakteryzuje całkowity brak hierarchii: Hierarchia nie znikła i prawdopodobnie nigdy nie zniknie. Ale została ograniczona, a organizacja stała się dzięki temu bardziej płaska. (Hierarchies have not disappeared and, indeed, they are unlikely to ever do so. But they have been reduced and organizations have become leaner and fitter). Inaczej można powiedzieć, że adhokracja jest raczej heterarchiczna niż hierarchiczna w tym sensie, że zawiera w sobie wiele różnych struktur hierarchicznych, zorientowanych zarówno horyzontalnie, jak i wertykalnie.
Nowa organizacja jest oparta na uczestnictwie. (The new organization is based on participation). Kierownicy w nowej organizacji są świadomi tego, że nie mają monopolu na najlepsze pomysły i rozwiązania. Nowej organizacji właściwe jest zatem dążenie do wykorzystania wiedzy i pomysłowości wszystkich: It seeks out ideas and feedback from everyone – inside and outside the organization. W obrazowym sformułowaniu W. Bennisa: Człowiek kierujący postbiurokratyczną organizacją będzie stanowić inny rodzaj przywódcy. Będzie maestrem, a nie panem. Będzie trenerem, a nie dowódcą. W postbiurokratycznym świecie wieniec laurowy przypadnie temu przywódcy, który wspiera zdrową różnicę zdań i ceni tych zwolenników, którzy mają odwagę powiedzieć „nie”. Odnoszącym sukcesy przywódcą nie będzie ten, który głośno mówi, ale ten, który chętnie słucha. A o jego rzeczywistym talencie nie będą musiały świadczyć jego własne osiągnięcia, ale umiejętność wyzwolenia talentu innych osób.
Nowa organizacja jest twórcza i przedsiębiorcza. (The new organization is creative and entrepreneurial). Znaczenie tej cechy w warunkach globalizacji organizacji podkreślają między innymi teoretycy zarządzania Amerykanin Christopher...
chomixus