Zwiększanie skuteczności sprzedaży.pdf

(480 KB) Pobierz

323786638 UNPDF

EFEKTYWNA SPRZEDAŻ

ZWIĘKSZANIE SKUTECZNOŚCI

DZIAŁU HANDLOWEGO

POPRZEZ COACHING

Wojciech Zezula

Skuteczny menedżer sprzedaży musi nieustannie szukać

nowych źródeł przewagi nad konkurencją. Skąd wziąć

innowacyjne pomysły? Otóż... już je masz! One są

w głowach Twoich ludzi – nawet jeśli o tym nie wiesz!

Jeżeli chcesz wydobyć ukryty potencjał zespołu,

przeczytaj ten artykuł!

R��

��

Celem menedżera sprzedaży jest osią-

ganie celów biznesowych poprzez wła-

ściwe wykorzystanie dostępnych zaso-

bów. Nie trzeba udowadniać, że najważ-

niejszym zasobem działu sprzedaży są

ludzie: handlowcy, account managero-

wie oraz specjaliści wspierający sprze-

daż. Podstawowa rola szefa sprzedaży

polega na umiejętnym połączeniu dzia-

łań motywujących z tymi, które budu-

ją kompetencje członków zespołu. Pod-

ręczniki zarządzania podsuwają spraw-

dzone metody motywowania handlow-

ców. Potrai my określić, czego brakuje

podwładnym, i wyszkolić ich w zakresie

kompetencji produktowych oraz mięk-

kich umiejętności sprzedaży. Aby osią-

gnąć sukces, trzeba delegować cele i za-

dania, motywować, szkolić, udzielać in-

formacji zwrotnej, monitorować i egze-

kwować.

Powyższe działania są oczywiście

konieczne, ale dzisiaj już nie wystarcza-

ją. Handlowcy naszych konkurentów

również są zaangażowani, dobrze zna-

ją produkty, potrai ą nawiązać kontakt

z klientem, umieją zadawać pytania

i negocjować. Musimy zatem nieustan-

nie szukać nowych źródeł przewagi

nad konkurencją. Skąd wziąć inno-

wacyjne pomysły? Otóż... już je masz

– one są w głowach Twoich ludzi – na-

wet jeśli o tym nie wiesz! Jeżeli chcesz

wydobyć ukryty potencjał zespołu,

musisz rozwinąć nowy styl przywódz-

twa, styl oparty na umiejętnym budo-

waniu partnerstwa z podwładnymi.

Osiągniesz to poprzez wdrożenie kre-

atywnego coachingu w zespole han-

dlowców.

C��

��

Zapewne wszyscy Czytelnicy znają de-

i nicję coachingu, a w każdym razie po-

trai ą scharakteryzować tę metodę roz-

wijania kompetencji. Mnie najbardziej

odpowiada następująca dei nicja: „co-

aching to pomoc we wzmacnianiu

i udoskonalaniu działania; jest to proces

odkrywania potencjału osoby coacho-

wanej poprzez obserwację jego pracy

oraz zadawanie pytań, które ukierun-

kują go na samodzielne podejmowanie

wyzwań i rozwiązywanie problemów”.

A więc coach nie jest decydentem, men-

torem, szkoleniowcem, doradcą.

Zatem coaching jest partnerski, nie-

narzucający gotowych rozwiązań. Mu-

sisz na chwilę wyjść z roli wszystkowie-

dzącego szefa. W przypadku coachingu

handlowego rozmowa z pracownikiem

104

BUSINESS COACHING 1/2010

323786638.256.png

323786638.262.png

323786638.270.png

323786638.281.png

323786638.001.png

323786638.012.png

323786638.023.png

323786638.034.png

323786638.044.png

323786638.050.png

323786638.056.png

323786638.062.png

323786638.068.png

323786638.079.png

323786638.090.png

323786638.101.png

323786638.107.png

323786638.113.png

323786638.119.png

323786638.125.png

323786638.135.png

323786638.146.png

323786638.156.png

323786638.162.png

323786638.168.png

323786638.174.png

323786638.180.png

323786638.191.png

323786638.202.png

323786638.219.png

323786638.230.png

323786638.244.png

323786638.247.png

323786638.248.png

323786638.249.png

323786638.250.png

323786638.251.png

323786638.252.png

323786638.253.png

323786638.254.png

323786638.255.png

323786638.257.png

323786638.258.png

323786638.259.png

323786638.260.png

323786638.261.png

323786638.263.png

323786638.264.png

323786638.265.png

323786638.266.png

323786638.267.png

323786638.268.png

323786638.269.png

323786638.271.png

323786638.272.png

323786638.273.png

323786638.274.png

>>>

>>> Zwiększanie skuteczności działu handlowego poprzez coaching

dotyczy zawsze konkretnej sytuacji biz-

nesowej. Zanim zaczniemy rozmawiać,

musimy pojechać razem z osobą co-

achowaną do klienta, ale nie po to, by

pomóc w si nalizowaniu transakcji, lecz

by obserwować pracę podwładnego,

a następnie pomóc mu w znalezieniu

nowych pomysłów, które zwiększą efek-

tywność sprzedaży.

Tabela 1. 3 mozliwe scenariusze

Scenariusz

Komentarz

Pracownik znajdzie rozwiązanie zbliżone do

tego, które sami byśmy zaproponowali.

Było warto – najlepszą motywacją działania

jest możliwość realizacji własnych pomysłów.

Pracownik znajdzie rozwiązanie, które jest

nieskuteczne lub szkodliwe (tak oceniamy

na podstawie naszej wiedzy i doświadczenia).

Zadaj dodatkowe pytania o konsekwencje

wdrożenia pomysłu; być może wystarczy

propozycję zmodyi kować, a nie odrzucać.

Dopiero po całkowitym wyczerpaniu

możliwości coachingowych i przeprowadzeniu

intensywnej dyskusji, możemy poddać nasze

rozwiązanie – będzie ono wtedy dobrze

uargumentowane i bardziej wartościowe

dla pracownika.

O� ��

Celem coachingu wykonywanego przez

menedżera jest podnoszenie kompe-

tencji pracowników oraz zwiększanie

ich samodzielności i odpowiedzialności

za realizację celów biznesowych. Jedno-

cześnie coaching ma charakter indywi-

dualny – to znaczy, że tematy i styl co-

achingu powinny być dopasowane in-

dywidualnie do każdego pracownika

korzystającego z tej formy wsparcia.

Do niniejszego artykułu dołączy-

łem plan działania, który pokazuje co-

aching jako element szerszego, strate-

gicznego planu rozwoju pracowników.

Chciałbym zwrócić uwagę na kilka klu-

czowych elementów tego planu.

Po pierwsze, coaching nie zawsze

jest najlepszym narzędziem rozwoju

umiejętności handlowca. Jeżeli pracow-

Pracownik znajdzie rozwiązanie, które będzie

inne od naszego, ale równie dobre

(a może nawet lepsze?).

To jest właśnie kreatywny coaching!

nikom brakuje wiedzy (o rynku, produk-

tach, podstawowych technikach sprze-

daży), to najbardziej skuteczną (i najtań-

szą) metodą będzie szkolenie w więk-

szej grupie uczestników. Dopiero póź-

niej zastosujemy coaching, jako meto-

dę wspomagającą wdrażanie nowych

umiejętności w konkretnych sytuacjach

biznesowych.

Po drugie, menedżer nie musi (i nie

powinien) być jedynym coachem dla

swoich podwładnych. Nie jest to rola

zastrzeżona wyłącznie dla szefa – war-

to zaangażować również coacha ze-

wnętrznego – wykształconego specja-

listę, który wniesie świeże spojrzenie do

Twojego biznesu.

Jeżeli wcześniej nie stosowałeś coa-

chingu w Twojej pracy, próba jego sys-

temowego wdrożenia może napotkać

opór ze strony handlowców. Pierwszą,

niewyrażaną wprost, obiekcją jest oba-

wa, że wspólne wyjazdy do klientów bę-

dą próbą kontrolowania, i że zostaną

wykorzystane do decyzji kadrowych.

Rada? Nie ogłaszaj na zebraniu nowe-

go stylu pracy. Na początek wybierz

handlowca, z którym dobrze się rozu-

miesz, i umów się z nim na indywidual-

ne spotkanie, aby pomówić o jego pra-

cy. Z rozmowy może wynikać pomysł

wspólnego wyjazdu do klienta, by zo-

baczyć, jak działają pwrzedyskutowa-

ne techniki sprzedaży. Stopniowo, bez

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1 . Doświadczeni i kompetentni handlowcy mają wystarczający potencjał, aby wykreować

innowacyjne pomysły, które będą stanowiły źródło przewagi nad konkurencją.

2 . Profesjonalny coaching prowadzony przez lidera jest najlepszym sposobem

wydobycia i wykorzystania potencjału pracowników.

3 . Coaching handlowy jest narzędziem, które zarówno motywuje, jak i rozwija

kompetencje podwładnych.

4 . Umiejętność coachingu pracowników jest kluczowym elementem nowego

stylu przywództwa.

5 . Wspólna wizyta menedżera i handlowca u klienta powinna zawsze nasuwać tematy

do rozmowy coachingowej.

BUSINESS COACHING 1 /2010

105

323786638.275.png

323786638.276.png

323786638.277.png

323786638.278.png

323786638.279.png

323786638.280.png

323786638.282.png

323786638.283.png

323786638.284.png

323786638.285.png

323786638.286.png

323786638.287.png

323786638.288.png

323786638.289.png

323786638.290.png

323786638.291.png

323786638.002.png

323786638.003.png

323786638.004.png

323786638.005.png

323786638.006.png

323786638.007.png

323786638.008.png

323786638.009.png

323786638.010.png

323786638.011.png

323786638.013.png

323786638.014.png

323786638.015.png

323786638.016.png

323786638.017.png

323786638.018.png

323786638.019.png

323786638.020.png

323786638.021.png

323786638.022.png

323786638.024.png

323786638.025.png

323786638.026.png

323786638.027.png

323786638.028.png

323786638.029.png

323786638.030.png

323786638.031.png

323786638.032.png

323786638.033.png

323786638.035.png

323786638.036.png

323786638.037.png

323786638.038.png

323786638.039.png

323786638.040.png

323786638.041.png

323786638.042.png

323786638.043.png

323786638.045.png

323786638.046.png

323786638.047.png

323786638.048.png

323786638.049.png

323786638.051.png

323786638.052.png

323786638.053.png

323786638.054.png

323786638.055.png

323786638.057.png

323786638.058.png

323786638.059.png

323786638.060.png

323786638.061.png

323786638.063.png

323786638.064.png

323786638.065.png

323786638.066.png

323786638.067.png

323786638.069.png

323786638.070.png

323786638.071.png

323786638.072.png

323786638.073.png

323786638.074.png

323786638.075.png

323786638.076.png

EFEKTYWNA SPRZEDAŻ

zbędnego pośpiechu, wdrażaj nową

kulturę organizacyjną.

Tabela 2.

Obszar rozmowy

Przykładowe pytania

N��

� ��

Lubimy, gdy nasi podwładni na bieżąco

relacjonują nam postępy w pracy i pro-

szą nas o radę co do tego, jak powin-

ni dalej postępować. Czujemy się po-

trzebni, trzymamy rękę na pulsie. Jed-

nocześnie bardzo często współtwo-

rzymy kulturę organizacyjną, w której

„szef wie lepiej”; co więcej – sądzimy,

że to właśnie jest rola szefa: podpowia-

dać, recenzować i organizować profe-

sjonalne szkolenia. Owszem, jest to

skuteczne w początkowym etapie bu-

dowania zespołu złożonego z młodych

i niedoświadczonych handlowców.

Jednak, gdy zastosujemy ją do „orłów

sprzedaży”, zatrzymamy rozwój kom-

petencji zespołu, a nawet możemy go

zdemotywować. W tej sytuacji koniecz-

ny jest inny styl przywództwa – opar-

ty na coachingu, a zatem wyzwalający

kreatywność handlowców i synergię

zespołu. Przeprowadzając rozmowę

z ambitnym pracownikiem, menedżer

powinien unikać zbyt wczesnego wy-

rażania swojej opinii i podpowiadania

rozwiązań.

Dobry coach w pierwszej kolejności

– poprzez zadawanie odpowiednich py-

tań – inspiruje handlowca do konstruk-

tywnego spojrzenia na obecne działa-

nia oraz do poszukiwania rozwiązań

w oparciu o jego potencjał twórczy i do-

świadczenie zawodowe.

Co się stanie, jeżeli odpowiemy pyta-

niami na pytanie – mimo tego, że zna-

my rozwiązanie problemu? Możliwe

są 3 scenariusze przedstawione w ta-

beli nr1.

Żaden scenariusz nie jest ryzykow-

ny, co więcej – każdy przynosi korzyści!

Liderem nie jest ten, kto wszystko wie,

ale ten, kto potrai wydobyć nowe moż-

liwości swojego zespołu. A zatem: za-

Planowanie

strategiczne

na rynku

• Jakie są twoim zdaniem mocne strony naszej i rmy?

• Co wiesz o ostatnich działaniach konkurencji?

• Gdzie powinniśmy szukać nowych okazji do rozwoju?

• Jak klienci reagują na sytuację na rynku?

• Co się ostatnio zmieniło w twoim segmencie rynku?

• Jak podwyższyć nasz wskaźnik sukcesu?

• Jak planujesz swoją pracę?

• Co wiesz o aktualnej strategii naszej i rmy? Co, twoim zdaniem,

powinniśmy zmodyi kować? Dlaczego?

…

Dei niowanie

problemu

(w wybranym

obszarze

kompetencji)

• Co chciałbyś zmienić/poprawić?

• Jakie są Twoje odczucia związane z tym problemem/tą sytuacją?

• Jakie okoliczności prowadzą do zaistnienia tej sytuacji?

• Jakie fakty wpłynęły na powstanie problemu?

• Jakie warunki powinno spełniać rozwiązanie problemu?

Po czym poznasz, że problem już nie istnieje?

• Co jest dla ciebie najważniejsze? Jakie są priorytety?

…

Poszukiwanie

rozwiązań

• Jakie masz pomysły na rozwiązanie problemu?

• Jakie są dobre strony twojej propozycji?

• Jakie zagrożenia i ryzyka mogą się pojawić przy wdrożeniu

tego rozwiązania?

• Jaki jest plan awaryjny?

• Jakiego wsparcia oczekujesz?

• Z kim jeszcze zamierzasz skonsultować się w tej sprawie?

…

Przed spotkaniem

z klientem

• Co wiesz o kliencie?

• Z kim powinniśmy rozmawiać?

• Co chcesz osiągnąć podczas spotkania z klientem?

• Po czym poznasz, że spotkanie było udane?

• Jaki jest plan spotkania?

• Kto jest twoim sprzymierzeńcem?

…

Po spotkaniu

z klientem

• Co teraz zrobisz?

• Co zrobi teraz klient?

• Co się udało?

• Co byś zmienił, gdyby spotkanie można powtórzyć?

• Jak podsumujesz nasze spotkanie?

• Kiedy spotkamy się ponownie, aby sprawdzić realizację rozwiązania?

…

dawaj pytania, słuchaj aktywnie, a po-

tem... znowu zadawaj pytania. Notuj-

cie wszystkie pomysły i spostrzeżenia.

Skoncentruj się na celu rozmowy – zna-

lezieniu rozwiązania konkretnego pro-

blemu. Na koniec rozmowy nie rób pod-

sumowania – niech zrobi to osoba co-

achowana. Moje doświadczenie podpo-

wiada, że efektywna sesja coachingowa

trwa od 60 do 90 minut.

lepszych metod pracy, jest zadawanie

im pytań. Powinieneś rozwijać w sobie

umiejętność ich formułowania. Zamie-

ściłem w tabeli przykłady pytań, jakie

możesz zadawać w określonych sytu-

acjach coachingowych. W rzeczywistej

rozmowie będziesz musiał zadawać

ich znacznie więcej, na podstawie już

uzyskanych odpowiedzi. Powinieneś

nieustannie pracować nad swoją otwar-

tością i wiarą w potencjał coachowa-

nego.

Jeżeli masz (albo znasz) dobrego co-

acha, poproś go o coaching w zakresie

coachingu. Rozwijaj swoją inteligencję

emocjonalną, a szczególnie empatię.

S��

��

W coachingu zakłada się, że najlepszym

sposobem inspirowania pracowników

do samodzielnego poszukiwania coraz

106

BUSINESS COACHING 1/2010

323786638.077.png

323786638.078.png

323786638.080.png

323786638.081.png

323786638.082.png

323786638.083.png

323786638.084.png

323786638.085.png

323786638.086.png

323786638.087.png

323786638.088.png

323786638.089.png

323786638.091.png

323786638.092.png

323786638.093.png

323786638.094.png

323786638.095.png

323786638.096.png

323786638.097.png

323786638.098.png

323786638.099.png

323786638.100.png

323786638.102.png

323786638.103.png

323786638.104.png

323786638.105.png

323786638.106.png

323786638.108.png

323786638.109.png

323786638.110.png

323786638.111.png

323786638.112.png

323786638.114.png

323786638.115.png

323786638.116.png

323786638.117.png

323786638.118.png

323786638.120.png

323786638.121.png

323786638.122.png

323786638.123.png

323786638.124.png

323786638.126.png

323786638.127.png

323786638.128.png

323786638.129.png

323786638.130.png

323786638.131.png

323786638.132.png

323786638.133.png

>>>

>>> Zwiększanie skuteczności działu handlowego poprzez coaching

K�� -

��

��

Przynajmniej raz w roku musisz przysta-

nąć, ocenić aktualną sytuację i opraco-

wać plan działań strategicznych. Trze-

ba zweryi kować elementy „marketing

mix” albo przynajmniej określić seg-

menty rynku i sposoby działania, które

zwiększą szansę realizacji celów bizne-

sowych w aktualnych warunkach.

Tak – to Twoja odpowiedzialność!

Ale to wcale nie znaczy, że musisz sam

poszukiwać rozwiązań. Zaangażuj Twój

zespół. Twoim zadaniem będzie pod-

jęcie ostatecznych decyzji na podsta-

wie wspólnie odkrytych możliwości.

Zorganizuj sesję strategiczną z całym

zespołem. Włącz handlowców w dysku-

sję o celach biznesowych. Zapytaj, co uwa-

żają za mocne i słabe strony i rmy, oraz ja-

kie są szanse i zagrożenia na rynku, czyli

zainicjuj dyskusję o SWOT. Przeprowadź

„burzę mózgów”, zapisuj ich pomysły.

Czy to też jest coaching? Tak, bo pro-

wokujesz kreatywne myślenie swoich

ludzi poprzez zadawanie pytań i życzli-

we podejście do ich pomysłów. Jest to

przykład kreatywnego coachingu gru-

powego, który ułatwia znajdowanie

innowacyjnych pomysłów oraz moty-

wuje ludzi. Czy jest coś bardziej motywu-

jącego, niż realizacja projektów i wdra-

żanie metod działania, których było się

współautorem?

bierajmy się razem na pierwsze spotka-

nie, a nie na i nalne negocjacje.

Coaching związany ze spotkaniem

handlowym składa się z 3 etapów:

handlowiec jest na najlepszej drodze do

stracenia szansy sprzedaży! Lepiej stracić

jednego klienta, niż wielu innych. Anali-

za coachingowa wyeliminuje błędy po-

pełniane przez pracownika i przyniesie

korzyści w przyszłości. Niewłączanie się

w negocjacje jest trudne również dlate-

go, że klienci oczekują zaangażowania

ze strony wszystkich członków delegacji.

W związku z tym na początku spotka-

nia powiedz wprost, jaka jest Twoja rola.

Wiem z doświadczenia, że klienci przyj-

mują to z sympatią i zrozumieniem. Co

więcej – szanują nas za działania na rzecz

podnoszenia jakości pracy handlowców.

• rozmowa coacha z handlowcem

przed wyjazdem do klienta – ma

ona na celu poznanie kontekstu sy-

tuacji sprzedażowej i uzgodnienia

celów tej konkretnej wizyty;

• obserwacja pracy handlowca pod-

czas wizyty u klienta;

• rozmowa po powrocie od klienta.

Pierwszy i trzeci etap mają formę roz-

mowy coachingowej, podczas której

zadajemy inspirujące i prowokacyjne

pytania. Przed wizytą u klienta musimy

zadbać, aby handlowiec dobrze się do

niej przygotował. Po wizycie natomiast

inspirujemy go do podjęcia takich kro-

ków wobec klienta, które zapewnią po-

stęp procesu sprzedaży.

Wiele kłopotów sprawia menedże-

rom-coachom sama wizyta. Otóż... je-

dziemy nie po to, aby bezpośrednio in-

gerować w proces sprzedaży, ale po to,

by zebrać obserwacje ułatwiające prze-

prowadzenie rozmowy coachingowej po

powrocie. Nie wolno przejmować inicja-

tywy! Trzeba zachować powściągliwość

nawet wtedy, gdy, według naszej oceny,

P��

Po czym poznać, że coaching działa?

Oczywiście najlepszym wskaźnikiem

sukcesu jest realizacja celów bizneso-

wych. W praktyce trudno jednak oddzie-

lić wpływ coachingu od innych czyn-

ników, takich jak: koniunktura, jakość

produktu, zachowania konkurencji, de-

cyzje korporacji, systemy motywacyjne

i wiele innych. Jeżeli korzystasz w i rmie

z systemu ocen pracowniczych (czy in-

nych metod przeglądu kompetencji), to

porównanie obecnych kompetencji ze

stanem poprzednim z dużym przybli-

żeniem wskaże efekty coachingów i

szkoleń.

O AUTORZE

I��

�� …

Wspólna wizyta u klienta jest narzę-

dziem charakterystycznym dla coachin-

gu handlowców. Konieczny jest właściwy

dobór spotkań handlowych – tak, by do-

pasowane były do (wcześniej zdei nio-

wanych) potrzeb pracownika) Jeżeli, na

przykład, uzgodniliśmy z handlowcem,

że konieczna jest praca nad umiejętno-

ściami związanymi z nawiązywaniem

relacji z potencjalnymi klientami, to wy-

Wojciech Zezula – Konsultant, handlowiec i menedżer

z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem biznesowym.

W latach dziewięćdziesiątych w IBM był odpowiedzialny za

sprzedaż dużych kompleksowych rozwiązań informatycz-

nych oraz nadzór nad realizacją projektów wdrożeniowych.

Od 1997 jest aktywnym trenerem i coachem. Nawiązał współ-

pracę z wieloma klientami korporacyjnymi, dla których reali-

zował kompleksowe projekty szkoleniowe zorientowane na

rozwój kompetencji ich kadr menedżerskich i handlowych.

Od 2005 jest prezesem zarządu i rmy doradczej Business

Potential Discovery (www.bpd.pl). Specjalizuje się w zagad-

nieniach coachingu menedżerskiego i handlowego oraz do-

radztwa strategicznego. Posiada certyi kat Insights Discovery

Licensed Practitioner.

Kontakt:

wojciech.zezula@bpd.pl

BUSINESS COACHING 1 /2010

107

323786638.134.png

323786638.136.png

323786638.137.png

323786638.138.png

323786638.139.png

323786638.140.png

323786638.141.png

323786638.142.png

323786638.143.png

323786638.144.png

323786638.145.png

323786638.147.png

323786638.148.png

323786638.149.png

323786638.150.png

323786638.151.png

323786638.152.png

323786638.153.png

323786638.154.png

323786638.155.png

323786638.157.png

323786638.158.png

323786638.159.png

323786638.160.png

323786638.161.png

323786638.163.png

323786638.164.png

323786638.165.png

323786638.166.png

323786638.167.png

323786638.169.png

323786638.170.png

323786638.171.png

323786638.172.png

323786638.173.png

323786638.175.png

323786638.176.png

323786638.177.png

323786638.178.png

323786638.179.png

323786638.181.png

323786638.182.png

323786638.183.png

323786638.184.png

323786638.185.png

323786638.186.png

323786638.187.png

323786638.188.png

323786638.189.png

323786638.190.png

EFEKTYWNA SPRZEDAŻ

PLAN DZIAŁANIA

L.P. DZIAŁANIA

NARZĘDZIA, METODY I DOKUMENTY

1

Określ idealne proi le

kompetencyjne dla stanowisk

w Twoim zespole

Opisy stanowisk pracy, proi le sporządzane

przy okazji rekrutacji

2

Oceń rzeczywiste kompetencje

podwładnych

Oceny pracownicze, metody 360 stopni,

assessment centers, własne obserwacje

3

Zbadaj oczekiwania rozwojowe

pracowników

Rozmowy indywidualne, oceny pracownicze

4

Zaangażuj zespół w proces

planowania strategicznego

Analiza SWOT, marketing mix,

burze mózgów,

Dyskusje na zebraniu

5

Określ przyszłe potrzeby Twojej or-

ganizacji w obszarze kompetencji

pracowników

Plan strategiczny

6

Dobierz narzędzia rozwoju

kompetencji adekwatnie do

poszczególnych pracowników,

luk kompetencyjnych i oczekiwań

Spośród: szkolenia, mentoring,

coaching, doradztwo

7

Zaplanuj harmonogram spotkań

coachingowych i wspólnych

wizyt u klientów dla każdego

handlowca

Kalendarz

8

Dopasuj styl komunikacji do każde-

go pracownika

Badania psychometryczne

(np. indywidualne proi le Insights Discovery),

własne obserwacje

9

Dobierz coachów do członków

zespołu

Spośród: Ty (menedżer sprzedaży),

coach zewnętrzny, inni członkowie zespołu

10

Przygotuj wstępną listę pytań

przed każdą sesją coachingową

Konspekt

108

BUSINESS COACHING 1/2010

323786638.192.png

323786638.193.png

323786638.194.png

323786638.195.png

323786638.196.png

323786638.197.png

323786638.198.png

323786638.199.png

323786638.200.png

323786638.201.png

323786638.203.png

323786638.204.png

323786638.205.png

323786638.206.png

323786638.207.png

323786638.208.png

323786638.209.png

323786638.210.png

323786638.211.png

323786638.212.png

323786638.213.png

323786638.214.png

323786638.215.png

323786638.216.png

323786638.217.png

323786638.218.png

323786638.220.png

323786638.221.png

323786638.222.png

323786638.223.png

323786638.224.png

323786638.225.png

323786638.226.png

323786638.227.png

323786638.228.png

323786638.229.png

323786638.231.png

323786638.232.png

323786638.233.png

323786638.234.png

323786638.235.png

323786638.236.png

323786638.237.png

323786638.238.png

323786638.239.png

323786638.240.png

323786638.241.png

323786638.242.png

323786638.243.png

323786638.245.png

323786638.246.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Witaminy, minerały i suplementy.pdf (1055 KB)
Szybka nauka języków obcych.pdf (1002 KB)
Zwiększanie skuteczności sprzedaży.pdf (480 KB)
Daj się dobrze zatrudnić.pdf (712 KB)
Rozmowa kwalifikacyjna.pdf (1033 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin