Rozdział 11 – Współczesne koncepcje zarządzania

11.1

Świat przekształca się w globalny organizm gospodarczy, ważnym czynnikiem determinującym tego zjawiska jest informatyzacja gospodarki. Zmienia się charakter oferowanych prac – coraz mniej potrzebne są zdolności manualne pracownika czy też jego siła fizyczna. Występuje coraz większe zapotrzebowanie na prace usługowe w stosunku do procesów wytwórczych. Pierwszorzędnego znaczenia zaczynają nabierać potrzeby socjologiczne i psychologiczne pracowników. Sugeruje się również konieczność odejścia od koncepcji „masowa produkcja – masowa konsumpcja”. „Ilość” ma przekształcać się w „jakość”.

Alternatywna koncepcja rynku – B. Arthur, K. Arrow, P. Krugman, S. Kauffman:

Rynek opisują oni następująco:

·              Pomiędzy duża liczbą niezależnych agentów zachodzą pozytywne sprzężenia zwrotne;

·              Istnieje możliwość występowania wzrastających przychodów krańcowych

·              Istnieje możliwość ewolucyjnego, a nie linearnego zachodzenia procesów

·              Występuje zależność zdarzeń

11.2

Total Quality Management (TQM)-Kompleksowe zarządzanie jakością)

Bezpośrednia przyczyna pojawienia się TQM – chęć obniżenia kosztów, podniesienia jakości pracy, produktów i usług oraz skrócenia cyklów produkcyjnych.

Należy zapobiegać wytwarzaniu produktów nie spełniających wymagań i oczekiwań klientów. Główne cechy funkcjonalne produktu: niezawodność, zgodność, trwałość, łatwość obsługi, estetyka, postrzegana jakość – opinia klienta.

TQM to też proces ciągłego doskonalenia (CIP), wywodzący się z metody Kaizen, czyli nigdy nie kończących się wielu drobnych zmian, udoskonaleń.

Wyznaczniki koncepcji TQM:

1. Efektywność
2. Produktywność(postawa człowieka)
3. Zespołowość
4. Zorientowanie na klienta
5. Elastyczność
6. Zmiany

Narzędzia stosowane w TQM

1)     Cykl podstawowych operacji menedżera (Drucker):

a)      Wyznaczanie celu

b)     Organizowanie

c)      Motywowanie i informowanie

d)     Pomiar

e)      Rozwój personelu

2)     Ciągłe doskonalenie – koło Deminga

->działanie->planowanie->wykonanie->kontrola->(w okręgu, następują po sobie w cyklu ciągłych działań-str.395)

3)     „Burza mózgów”(przebieg-patrz ćwiczeniaJ)

4)     Koncentracja na doskonaleniu głównego procesu, kompleksowe doskonalenie procesów, a nie funkcji w przedsiębiorstwie

5)     Benchmarking – porównywanie wybranych obszarów analizowanego przedsiębiorstwa z tymi samymi obszarami w innych organizacjach.

Etapy:

a)      Planowanie

b)     Analiza(określenie luk konkurencyjnych, prognoza przyszłej wydajności)

c)      Integracja

d)     Realizacja

11.3

Reeingineering-

Gwałtowne i radykalne przeprojektowanie strategii firmy, systemów w niej funkcjonujących, prowadzonej polityki przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej oraz procesu tworzenia wartości dodanej oraz wartości istotnej dla klienta. Celem tych zmian jest optymalizacja przepływu dóbr, wkładu pracy oraz wzrostu produktywności i sprawności całej organizacji.

Business Processing Reeingineering (BPR) –

rodzaj zmian w organizacji, pozwalający osiągnąć radykalną zmianę w prowadzeniu pomiaru kosztów, serwisu, jakości i czasochłonności procesów poprzez zastosowanie właściwych technik i narzędzi, zorientowanych na procesach istotnych z punktu widzenia klienta.

Wyznaczniki BPR:

·         Konkurencja

·         Klient

·         Zmiany

·         Czas

·         Koszty

·         Jakość

·         Zadowolenie klienta

Etapy dotyczące roli procesów w zarządzaniu radykalnymi zmianami:

I  Zidentyfikowanie głównych procesów charakterystycznych dla każdego przedsiębiorstwa

II Zapewnienie, że wszyscy pracownicy firmy zrozumieją, czym są procesy

III Stworzenie systemu mierzenia efektywności procesów (określić kryteria i miary sukcesu)

IV Aktywne zarządzanie procesami

Najistotniejsze cechy BPR

1. Różne stanowiska łączone są w jedno
2. Pracownicy podejmują decyzje
3. Kolejne etapy procesu wykonywane są w naturalnym porządku
4. Występuje wiele wersji procesu
5. Praca jest wykonywana w najbardziej dogodnym miejscu
6. Mniej kontroli i sprawdzania
7. Minimalizacja uzgadniania
8. Menedżer prowadzący sprawę służy za jedyny punkt kontaktu

W momencie reengineeringu zachodzą następujące zmiany: zmieniają się stanowiska pracy oraz ludzie, którzy mają je zajmować, zmieniają się ich stosunki z menedżerami, ścieżki ich karier, sposoby oceniania i wynagradzania pracowników; zmienia się też rola kadry kierowniczej, sposób ich myślenia, wartości i poglądy.

Fazy reengineeringu:

I Gotowość do zmian

II Diagnoza istniejącego procesu

III Przeprojektowanie procesu

IV Przejście do nowego projektu

Podmioty dokonujące reengineeringu. Role

·         Lider - gł. dyrektor

·         Właściciel procesu – menedżer odpowiedzialny za dany proces

·         Zespół reengineeringu

·         Komitet sterujący – polityka działania

·         Car reeingineering – osoba odpowiedzialna za rozwój technik i narzędzi reengineeringu w firmie oraz za synchronizację poszczególnych projektów.

Zespół reengineeringu

^

|

Komitet sterujący ->Właściciel procesu<- car reengineeringu

^

|

Lider

{do 11.3.7, od tego podrozdziału ma Gosia KrukJ)