jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać. poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców. wydanie ii full.pdf

6 JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM HANDLOWYM I PRZETRWAĆ

Rozdział 5. Trudne sytuacje menedżera sprzedaży .......245

Pierwsze dni szefa sprzedaży w firmie ............................................ 245

Zbyt dużo produktów w zbyt dużych regionach ............................. 258

Kierowanie zespołem handlowym w okresie zmian ........................ 269

Co robić, gdy spada sprzedaż? ........................................................ 280

Kierowanie zespołem handlowym podczas recesji .......................... 291

Wsparcie dla handlowców, którzy tracą pewność siebie ................. 299

Gdy handlowiec chce odejść ........................................................... 321

Rozdział 6. Kierowanie zespołem FMCG .....................331

Pierwsze kroki ................................................................................. 334

Budowa autorytetu przedstawiciela ................................................ 341

Spotkania szefa z zespołem ............................................................ 348

Budowanie zaufania ........................................................................ 355

Jak to jest być liderem? ................................................................... 363

Dodatek. Narzędzia w pracy menedżera sprzedaży ......369

Epilog ................................................................383

164

JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM HANDLOWYM I PRZETRWAĆ

Prawidłowo zarządzający szef

Kooperatywny styl zarządzania

W poprzednich rozdziałach opisałem szefów zbyt twardych oraz zbyt

miękkich. Szef, który kieruje handlowcami w prawidłowy sposób,

nie jest kimś, kto robi to w sposób pośredni. Nie lokuje się gdzieś

pośrodku, zarządzając nadmiernie twardo lub przesadnie miękko.

Właściwe kierowanie podwładnymi to przyjęcie stylu kooperatywnego.

Polega on na tym, że szef bywa twardy, ale też miękki lub „średni”

— w zależności od sytuacji przyjmuje taki sposób zachowania, który

najbardziej do niej pasuje. Styl kooperatywny to umiejętność dobrej

oceny sytuacji i wybrania właściwej reakcji. To również elastyczność

— rzecz w tym, żeby przełożony umiał zachować się na różne sposoby

i nie preferował nadmiernie jednego ze stylów. Wielu szefów ma swój

ulubiony styl zarządzania. Chodzi jednak o to, żeby mimo to umieli

kierować swoimi podwładnymi na różne sposoby, jeśli ulubiony styl

szefa nie pasuje do okoliczności. Najlepsi, najskuteczniejsi menedże-

rowie mają umiejętność godzenia dbałości zarówno o realizację zadań,

jak i o podwładnych, którzy je wykonują.

Gdy trzeba skupić się przede wszystkim na celach, prawidłowo

zarządzający szef to robi. Gdy pracownicy wymagają wsparcia, szef

zauważa ich potrzeby i zajmuje się nimi nawet wtedy, gdy oznacza

to odłożenie na później myślenia o zadaniach do wykonania. Rozu-

mie, że ich realizacja powinna poczekać, jeśli w danej chwili waż-

niejsze jest wysłuchanie handlowca i rozwiązanie jego problemu czy

zadbanie o motywację. Taki szef wie, że zignorowanie podwładnych

odbierze im zaangażowanie lub zaufanie do przełożonego. W rezul-

tacie ich efektywność spadnie, a cele i tak nie zostaną zrealizowane.

W praktyce bywa to trudne. Szefowie codziennie pamiętają, że trzeba

osiągnąć założony poziom sprzedaży, a handlowcy, zamiast zakasać

165

Osoba szefa

rękawy, zawracają głowę swoimi problemami. Zbyt miękki szef skupi

się wówczas jedynie na ich zadowoleniu. Zbyt twardy szef powie, żeby

przestali się mazgaić i zajęli swoją robotą, to wszystko będzie dobrze.

Kooperatywny przełożony albo zachowa się pośrednio, albo też wybie-

rze „twardość” lub „miękkość”. Zdecyduje po szybkiej analizie oko-

liczności i sprawdzeniu, które zachowanie najbardziej pasuje do danej

sytuacji. Cała sztuka zarządzania w najlepszy sposób polega na tym,

że menedżer często trafnie decyduje, czy ma być twardy, pośredni,

czy miękki. Żeby było to możliwe, potrzeba mu wielu umiejętności

analitycznych, zmysłu obserwacji, intuicji, empatii… i odwagi do pod-

jęcia decyzji nawet wtedy, gdy nie ma pewności, że jest trafna.

PRZYKŁAD

Większość handlowców przejeżdża służbowymi samochodami po

kilka tysięcy kilometrów miesięcznie. Siłą rzeczy, raz na jakiś

czas zdarzają im się awarie samochodów lub kolizje drogowe.

Wielokrotnie obserwowałem różne reakcje szefów, kiedy dzwo-

nili sprzedawcy zaraz po wypadku, w którym brali udział. Znako-

mita większość przełożonych wybierała najlepsze w takiej sytu-

acji zachowanie, naturalne w tych okolicznościach. Wysłuchiwali

swoich podopiecznych i rozumieli ich zdenerwowanie lub obawy

o reakcję szefa. W początkowej fazie rozmowy zajmowali się

dawaniem wsparcia i sprawdzeniem, czy handlowcowi nic się nie

stało. Dopiero wtedy, gdy okazywało się, że wypadek nie miał

poważniejszych konsekwencji i podwładny trochę się uspokajał,

szefowie zabierali się za załatwienie problemów nieuchronnie

związanych ze stłuczką. Pytali handlowca, czy wie, co ma teraz

zrobić, i upewniali się, czy zna obowiązującą w firmie procedurę

postępowania w takich sytuacjach. Dzięki takiej kolejności dzia-

łania nabierali pewności, że z podwładnym jest wszystko w po-

rządku i prawidłowo zgłosi zdarzenie do ubezpieczyciela lub wła-

ściwej osoby odpowiedzialnej w firmie za szkody i zabezpieczenie

166

JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM HANDLOWYM I PRZETRWAĆ

majątku organizacji. Dopiero wówczas zajmowali się realizacją

celów handlowca — zapewniali mu auto zastępcze lub przeor-

ganizowywali pracę.

Niekiedy byłem świadkiem zupełnie innej reakcji, która dla

większości osób byłaby nie na miejscu. Znajomy handlowiec

z branży FMCG dachował na autostradzie. Gdy wydostał się

z wraku samochodu, cały roztrzęsiony zadzwonił do szefa. Ten

przerwał mu już po dwóch zdaniach i spytał, czy sprzęt, który

wiózł ze sobą, uległ zniszczeniu. W ogóle nie zainteresował się,

czy podwładnemu nic się nie stało. Ważne było tylko to, czy musi

zamówić nowe bilownice, woblery i wszystkie inne materiały

merchendisingowe używane w tej branży. Wspomniany han-

dlowiec pozałatwiał wszystkie kwestie związane z wypadkiem

i zaraz potem zwolnił się z firmy. Nie chciał pracować z takim

przełożonym.

Dwukrotnie widziałem też dokładnie odwrotne zachowanie

szefa. Zaraz po wypadku zajmował się tylko sprzedawcą i bardzo

mu współczuł. Jeden z menedżerów dał podopiecznemu tydzień

wolnego, mimo że ten rwał się do pracy. Tłumaczył szefowi, że

woli jeździć do klientów, żeby zrealizować cele sprzedażowe, że

jest poumawiany z klientami i czuje, że powinien od razu prze-

łamać obawy przed prowadzeniem samochodu. Pomimo tych

argumentów szef „wiedział lepiej”, czego potrzebuje jego pra-

cownik. Wysłał go na tygodniowy urlop, który handlowiec po-

traktował jak karę, a nie pomoc. A menedżer i tak był przeko-

nany, że zrobił przysługę podwładnemu.

Jak osiągnąć najlepszy styl?

Najlepszy styl zarządzania osiągają ci szefowie, którzy zastanawiają się

nad tym, jak powinni to robić, a nie ci, którzy robią to bez jakiejkol-

wiek refleksji. Są menedżerowie, którzy nigdy nie pomyślą, co to znaczy

być dobrym przełożonym. Są też ich przeciwieństwa — osoby, które

nieustannie poszukują właściwych dróg kierowania ludźmi.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: