Kluczowe wskaźniki efektywności.pdf

utrzymanie ruchu

Kluczowe

wskaźniki efektywności

Arkadiusz Burnos

Konsultant ds. zarządzania zasobami technicznymi, o cjalny przedstawiciel Genesis Solutions

Zarządzanie zasobami technicznymi (ang. Enterprise Asset Management) obejmuje szereg

zagadnień, które wiążą się z całym cyklem życia obecnego w ﬁ rmie wyposażenia. Wszyst

ko co ma wpływ na projektowanie, wdrażanie do eksploatacji, eksploatację i utylizację

ﬁ zycznych zasobów (maszyn produkcyjnych, środków transportu, infrastruktury) oraz

przynosi wartość dodaną, stanowi fundament działalności operacyjnej.

J ednym z najistotniejszych obszarów

EAM jest utrzymanie ruchu (UR)

lub inaczej utrzymanie (pożądanego)

stanu. W wielu gałęziach przemysłu działal

ność związana z przygotowywaniem i pod

trzymywaniem odpowiedniej „kondycji”

technicznej poszczególnych zasobów stała

się źródłem wielu usprawnień i oszczędno

ści. Tematyka ta zyskała dużą popularność

wśród kadr zarządczych i stanowi w wielu

przypadkach ważną kartę przetargową

w budowaniu trwałej pozycji konkurencyj

nej ﬁ rmy.

Niezależnie od branży, wybranej me

todologii, strategii prowadzenia działań

utrzymania, nieodłącznym elementem

pozostaje mierzenie wyników. Wskaźniki

efektywności obecne w każdym obsza

rze biznesu (zarządzaniu strategicznym,

finansach, sprzedaży, HR) mają swoje

odpowiedniki również w zarządzaniu

zasobami technicznymi i co za tym idzie

w działaniach utrzymania.

Kluczowe wskaźniki efektywności KPI

(ang. Key Performance Indicators) są w ob

szarze UR/EAM bardzo istotnym czynnikiem

sukcesu. Od ich doboru, wdrożenia, analizy

oraz wnioskowania i na ich podstawie zależy

często powodzenie wprowadzanych uspraw

nień. Co za tym idzie KPI wpływają na końco

wy efekt w postaci, oszczędności oraz korzyści

eksploatacyjnych i organizacyjnych.

znaczenie wskaźników można powiedzieć,

że KPI to te mierniki, których analiza ma

ułatwić kadrom zarządczym łatwiejsze po

dejmowanie decyzji a kadrom technicznym

lepsze realizowanie eksploatacji wyposażenia

i infrastruktury.

Dobór, wdrażanie i analiza KPI

Wskaźniki KPI można dzielić wg róż

nych kryteriów. Ich liczba oraz to, co i w jaki

sposób mierzą, zależą od kilku czynników.

Pierwszym jest ich przeznaczenie, czyli

określenie kto je będzie wykorzystywał.

W zależności od szczebla w hierarchii orga

nizacyjnej potrzebne są inne dane. Z reguły

zakłada się, że im wyżej w strukturze umiesz

czeni są „odbiorcy” tym KPI powinno być

mniej. Przykładowy rozkład wskaźników

KPI związanych z zarządzaniem zasobami

technicznymi linii produkcyjnych został

przedstawiony na rysunku 1.

Kolejną kwestią jest określenie charak

teru wskaźników na każdym z poziomów

Wskaźników KPI używa się do:

• pomiaru aktualnego stanu (statusu),

• porównań (wewnętrzny i zewnętrzny

benchmarking),

• oceny efektywności,

• diagnozy (analizy słabych i mocnych

stron),

• planowania usprawnień,

• monitorowania zmian i postępu,

• motywowania personelu.

Oczywiście są to obszary w pewien spo

sób ze sobą powiązane. Jednak podkreślając

40 Przemysł Farmaceutyczny 2/2010

www.farmacja.ebmp.pl

2_2010_farmacja.indd 40

2010-03-18 09:53:06

utrzymanie ruchu

pracowniczych. KPI dzielimy na ekono

miczne, techniczne i organizacyjne. Na tzw.

poziomie podstawowym (ang. „shop ﬂ oor”)

będą występowały wskaźniki w różnych

konfiguracjach, ale głównie techniczne.

Odbiorcami są tu zarówno pracownicy

produkcyjni jak i utrzymania ruchu, którzy

analizują wskaźniki pod względem bieżącej

wydajności, awaryjności i jakości. Natomiast

z punku widzenia kadry zarządczej wskaźniki

głównie będą miały charakter ekonomiczny

i organizacyjny.

Niezależnie jednak od tej ogólnej

tendencji należy przyjrzeć się narzędziom

obecnym już w ﬁ rmie i jeżeli pewne obszary

zostały już „wyposażone” w KPI, to być

może możliwe będą do zastosowania pewne

analogie z innych działów. Taka sytuacja

jest szczególnie widoczna przy strategicz

nej karcie wyników (ang. Balanced Score

Card), która jako narzędzie wspomagające

zarządzanie strategiczne zakłada mierze

nie/kontrolę różnych obszarów. Wdrażanie,

czy modyﬁ kacja mierników efektywności

w działach technicznych powinna iść w zgo

dzie z przyjętą metodyką BSC.

Czynnikiem determinującym wiele

w wykorzystaniu KPI jest możliwość ich

grupowania. Podczas podejmowania decyzji

o przydatności poszczególnych wskaźni

ków istotnym jest określenie w jakiej wersji

powinny one być dostarczane odbiorcom.

Przykładowo: czy dla każdej linii produk

cyjnej (ciągu technologicznego, maszyny)

z osobna, czy jako wskaźnik grupujący.

Oczywiście systemy bazodanowe pozwa

lają na łatwe przekształcenie tych wartości,

grupowanie i rozdzielanie, jednak w skali

korporacji, decyzja o ich wstępnym przed

stawieniu może mieć kluczowe znaczenie

dla wykorzystania danego wskaźnika i jego

oddziaływania motywującego.

Kolejnym istotnym aspektem jest

przyjęcie globalnych zasad dotyczących

wykorzystywania KPI. Wskaźniki nie są

czymś stałym. Nie tylko zmieniają swoje

wartości, ale również postać. Wraz z wszel

kimi zmianami w ﬁ rmie mogą się również

zmieniać potrzeby informacyjne. Dlatego

podczas definiowania wskaźników, jakie

będą najlepiej oddawały efektywność, na

leży przyjąć pewne zasady, które będą nie

zmienne niezależnie od rodzaju i charakteru

danego wskaźnika w przyszłości. Dotyczy

to na przykład czasu zdatności, który dla

wielu wskaźników jest wartością składową.

Deﬁ nicja jest jedna, a w praktyce spotyka

się różne interpretacje. Wiele rozbieżności

pojawia się również w zakresie interpretacji

działań zapobiegawczych (PM – Preventive

Maintenance) oraz obsługiwania w oparciu

o stan techniczny (CBM – Condition Based

Maintenance). Dlatego podczas ustalania

tzw. dystrybucji informacji dobrze jest, dla

uniknięcia w przyszłości problemów, zde

ﬁ niować poszczególne pojęcia i wskaźniki,

a wszystkie późniejsze modyﬁ kacje wykony

wać w oparciu o ten sam dokument.

Istnieje wiele czynników wpływających

na kształt i użyteczność poszczególnych

wskaźników, które nie sposób streścić na

kilku stronach artykułu. Szczególnie istotne

są tu uwarunkowania branżowe, które są

obecne na przykład w przemyśle farma

ceutycznym. Przy wyborze i implementacji

wskaźników, powinniśmy kierować się

najlepszą znaną praktyką w danej branży,

którą zazwyczaj dostarczają zewnętrzni kon

sultanci. Największe ﬁ rmy farmaceutyczne

na świecie posiadają swoje wewnętrzne stan

dardy, które z pozoru wyglądają podobnie,

ale szczegółami różnią się w wielu aspektach.

Wielokrotnie okazuje się, że w niektórych

ﬁ rmach analizowane są wskaźniki (o dużej

wartości informacyjnej), których w innej

ﬁ rmie nikt nawet nie bierze pod uwagę jako

potencjalnie przydatne. Dlatego dobrze jest

przeanalizować stosowane już rozwiązania

i skorzystać z doświadczeń najlepszych.

Kolejnym zagadnieniem związanym

z oceną efektywności w zakresie zarządzania

zasobami technicznymi jest pozyskiwanie,

gromadzenie i przetwarzanie informacji.

Dane mogą pochodzić bezpośrednio

z maszyn (poprzez urządzenia kontrolno

pomiarowe) lub od pracowników. Natomiast

do ich gromadzenia i opracowywania służą

komputerowe systemy zarządzania zasobami

technicznymi EAM/CMMS. Do najbardziej

rozbudowanych i znanych systemów tego

typu należą Maximo, SAP PM oraz dedyko

wane moduły dla MS Dynamics NAV.

W niektórych warunkach znajdują

zastosowanie również systemy znacznie

mniej skomplikowane, wspomagające głów

nie planowanie napraw i remontów oraz

kontrolę stanów magazynowych. Jednym

z aspektów, na który powinno się zwracać

uwagę podczas wyboru systemów tego typu,

jest łatwość gospodarowania wskaźnikami

na różnych szczeblach korporacji, swobodny

dostęp do danych, szybkość pracy (również

zdalnej) oraz prostota obsługi. Z punktu

widzenia zarządzania informacją należy

docenić ewentualne możliwości korzysta

nia z przygotowanych szablonów KPI dla

utrzymania ruchu/EAM.

Rys. 1. Przykładowy rozkład wskaźników KPI

Jakich wskaźników używamy naj

częściej w UR?

Spośród wskaźników technicznych

jednym z najczęściej wykorzystywanych

KPI jest dostępność A określonej maszyny

lub linii technologicznej, która w polskich

normach pokrywa się z pewnym obszarem

nazywanym gotowością K . Rozróżniamy

dostępność techniczną A T oraz dostęp

ność operacyjną A O . Ich deﬁ nicje podano

poniżej.

www.farmacja.ebmp.pl

2/2010 Przemysł Farmaceutyczny 41

2_2010_farmacja.indd 41

2010-03-18 09:53:08

utrzymanie ruchu

A T = T OT / ( T OT +T DT.M ) (1)

A O = T UT.T / T (2)

gdzie:

T OT – całkowity czas pracy urządzenia/

maszyny

T DT.M – sumaryczny czas spoczynku

spowodowany działaniami UR

T UT.t – czas zdatności w czasie t

Innym wskaźnikiem technicznym często

używanym do opisania niezawodności jest

średni czas pomiędzy uszkodzeniami MTBF

(ang. Mean Time Between Failures).

MTBF = T OT / F (3)

gdzie:

F – liczba awarii

KPI, który określa nie tylko efektywność

prac utrzymania, ale tzw. podatność wyposaże

nia na odnowę/naprawę jest średni czas napra

wy MTTR (ang. Mean Time To Repair).

MTTR = T M / F (4)

gdzie:

T M – sumaryczny czas napraw i remontów

Rys. 2. Widok panelu systemu EAM/CMMS Maximo 7

Lub wskaźnik kosztów utrzymania ruchu

na sztukę wyprodukowanego produktu.

C P = C M / P (8)

gdzie:

CM – całkowity koszt utrzymania

P – wydajność produkcyjna (szt)

w obszarze wdrażania KPI. W zależności od

rodzaju wskaźników, ich „zasięgu” oraz cha

rakterystyki danego przemysłu rozróżnia się

szereg sposobów wyznaczenia kluczowych

wartości. Nie bez znaczenia pozostaje jed

nak późniejsze zilustrowanie KPI. Niektóre

systemy EAM/CMMS pozwalają nie tylko

na łatwe opisanie wskaźnika, ale również na

jego przedstawienie w sposób jednoznaczny

dla pracowników. Na rysunku 2 przedsta

wiono widok panelu systemu EAM/CMMS

Maximo 7 dotyczący KPI.

Spośród wskaźników organizacyjnych

stosuje się wiele dotyczących personelu.

Jednym z nich jest czas pracy obsługowej

pracowników produkcyjnych stosowany

do oceny tzw. utrzymania autonomicznego

(AM – Autonomous Maintenance).

O AM = AM T / M T (5)

gdzie:

AMt – suma osobogodzin działań AM

w czasie t

Mt – suma osobogodzin wszystkich

działań UR w czasie t

Ciekawym przykładem może być rów

nież wskaźnik mówiący o efektywności

gospodarki magazynowej liczony jako sto

sunek wartości całkowitych kosztów środ

ków/części zamiennych wykorzystywanych

do utrzymania ruchu i wartości zapasów

w danym przedziale czasu t.

E WT = C MATERIALS.T / V MATERIALS.T (9)

gdzie:

C Materials.t – całkowity koszt materiałów

stosowanych w utrzymaniu

ruchu w czasie t

V Materials.t – średnia wartość

zmagazynowanych materiałów

stosowanych w utrzymaniu

ruchu w czasie t

Po co nam KPI w EAM?

Zasoby techniczne to szczególny ob

szar, w którym łączą się wszystkie możliwe

rodzaje informacji. Podejmowanie decyzji

w oparciu o intuicje jest tu rzadko skuteczne.

Posiadamy w dzisiejszych czasach narzędzia,

metodologie i strategie, które pozwalają na

podniesienie efektywności (opłacalności,

niezawodności, jakości...) w sposób korzyst

ny dla wszystkich zaangażowanych w naszą

działalność. Jednak, aby móc dokonać

pozytywnych zmian i być tego świadomym,

niezbędne jest odpowiednie mierzenie

efektywności i odpowiednia interpretacja

wyników. Możemy to zrobić dzięki dobrze

dobranym i wdrożonym KPI, które w wielu

ﬁ rmach pomagają zarówno w codziennej

pracy jak i w tworzeniu długofalowych

strategii.

Innym przykładem KPI organizacyj

nego jest stosunek zaplanowanych zadań

w stosunku do wszystkich dostępnych

osobogodzin.

O W = WO / WF (6)

gdzie:

WO – suma osobogodzin działań UR

zaplanowana

WF – suma osobogodzin działań UR

dostępna

Powyższe KPI stanowią jedynie nie

wielki przykład stosowanych w utrzymaniu

ruchu oraz ogólniej – zarządzaniu zasobami

technicznymi – mierników efektywności. Ich

wdrożenie, odpowiedni pomiar oraz analiza

mogą znacznie ułatwić procesy decyzyjne

w obszarze całej ﬁ rmy.

Istotne jest również określenie wartości

normalnych, ostrzegawczych oraz kry

tycznych, co stanowi odrębne zagadnienie

Z punku widzenia ekonomicznego

stosuje się często wskaźnik opłacalności mó

wiący o kosztach utrzymania ruchu w aspekcie

ewentualnej wymiany wyposażenia na nowe.

E 1 = C M / C RE (7)

gdzie:

CM – całkowity koszt utrzymania

CRe – całkowity koszt wymiany lub

zastąpienia

42 Przemysł Farmaceutyczny 2/2010

www.farmacja.ebmp.pl

2_2010_farmacja.indd 42

2010-03-18 09:53:09

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: