STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM
13.1. Działania strategiczne i niestrategiczne
Pojęcie zarządzania strategicznego pojawiło się w latach siedemdziesiątych
Obecnie i warunkach dużych przemian na świecie, a zwłaszcza silnego trendu globalizacji gospodarki, nasilenia się konkurencji w skali globalnej -zarządzanie strategiczne uważa się za nieodzowny warunek przetrwania i rozwoiu przedsiębiorstwa
Zarządzanie strategiczne koncentruje się na formułowaniu i zapewnianiu realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa
Trafne jest sformułowanie J. Goscińskiego 1
że „cele (taktyczno-operacyjne), a więc krótkookresowej są związane z funkcjonowaniem systemu (przedsiębiorstwo rozpatrywane jest jako system- |
S.S.), cele strategiczne są natomiast związane z rozwojem tego samego systemu| " . Można zaproponować bardziej szczegółowe kryteria podziału na |
strategię i „niestrategię":
— horyzont czasowy celów i skutków działania; strategia wiąże się z długim I horyzontem czasowym,
! — ważność działań dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa; strategiczny charakter mają działania dla niego najważniejsze,
— stopień determinowania kierunku rozwoju przedsiębiorstwa; strategia wiąże się z tymi działaniami, które w wysokim stopniu determinują przyszłość firmy.
W. Radzikowski3 zwraca jednak uwagę, że obecnie następuje szybki odwrót od łączenia strategii z długim okresem. Strategiczny charakter mogą mieć również decyzje i działania średnio i krótkookresowe, jeżeli dotyczą spraw o decydującym znaczeniu dla przedsiębiorstwa
Niesprzeczne z powyższymi są nastepujące cechy myślenia i działania strategicznego sformułowane przez Antoszkiewicza
1.Orientacja na najważniejsze problemy, tzn utrzymanie pozycji konkurencyjnej firmy
2.Długookresowy horyzont myślenia i działania obejmujący okres potrzebny na alokacje zasobów (3-5lat)
3.Globalny, ogólny i szacunkowy sposób ujecia problemów
Podział celów i zadań na strategiczne i operacyjno-taktyczne nie ma charakteru absolutnego, lecz względny. Inny musi być ten podział w różnych przedsiębiorstwach. Co dla jednego z nich ma wyraźnie charakter strategiczny, to dla drugiego tego charakteru nie ma.
Poza tym przy podziale celów (zadań) na strategiczne i niestrategiczne trzeba brać pod uwagę upływ czasu. Cel strategiczny w jednym okresie może tracić ten charakter w następnym, i na odwrót - dzisiejszy cel taktyczno-operacyjny może stać się później strategicznym
Myślenie strategiczne powinno się wyrażać w podejściu do problemów strategicznych i w doborze metod do ich rozwiazania. Wskazuje się na różne cechy myślenia strategicznego jak
a) myślenie w kategoriach przyszłości, |
b) myślenie nie życzeniowe ale prognostyczne, tzn. nastawione na przyszłe zmainy
c) otwartość na otoczenie,
d) nastawienie na przewidywanie odległych skutków obecnych zmian (warto w tym kontekście zacytować P. Sienkiewicza: „Cechą nowoczesnego myślenia decyzyjnego powinno być myślenie perspektywiczne i umiejętność przewidywania odległych skutków dzisiejszych działań"
13.2 Formułowanie (budowanie) strategii
Strategia jest to koncepcja działania w dłuższym horyzoncie czasowym biorąca pod uwagę przewidywane zmiany w otoczeniu, a także przewidywane zmiany wewnętrzne w zasobach i warunkach działania przedsiębiorstwa.
Strategia przedsiębiorstwa- niezależnie od tego, czy jest wynikiem świadomego planowania, czy powstała niejako spontanicznie, czy jest napisana", czy znajduje się tylko „w głowach"-jest często traktowana jako tajemnica firmy, gdyż nie leży w jej interesie, aby znali ją jej konkurenci. Z drugiej jednak strony kształt strategii przedsiębiorstwa ma duży ładunek jej promocji i reklamy.
Znajomość ambitnych planów przedsiębiorstwa wśród partnerów i klientów może podnosić na wyższy poziom jego .image"
Poniżej podaje się kilka podstawowych zasad, o których trzeba pamiętać" przy formułowaniu strategii przedsiębiorstwa:
1. Strategia formułuje najważniejsze, długookresowe cele przedsiębiorstwa, w tym jego misję (określa ona powód istnienia przedsiębiorstwa, jego służebną rolę w stosunku do otoczenia i nadaje ogólny kierunek działalności i jej ewentualnym przyszłym przemianom).
2.Strategia formułuje wizję, która wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo pragnie się znaleźć w przyszłości, czyli określa przyszłą pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu. Śmiałość, wyrazistość oraz równocześnie realność wizji są ważnymi warunkami dobrej strategii.
3. Strategia opiera się na przewidywanych w dłuższym okresie wariantach. możliwych zdarzeń w otoczeniu". Trafne przewidywanie zmian w otoczeniu wymaga stałego prognozowania wielu zjawisk i stanów oraz umiejętnego wyławiania z szumu informacyjnego wartościowych „słabych sygnałów".
4. Strategia określa sposoby reagowania przedsiębiorstwa na możliwe istotne zmiany w otoczeniu, tak aby nie zagrażały one realizacji jego długookresowych okresowych celów. Dla ich realizacji dokonuje się w przedsiębiorstwie przegrupowania zasobów.
5. Strategia dąży do maksymalnego wykorzystania szans i silnych stron (atutów, przewagi strategicznej) przedsiębiorstwa przy jednoczesnej neutralizacji zagrożeń i jego słabych stron, a w przypadku ich wystąpienia do ich konwersji w szanse i sukcesy, co jest wszakże zabiegiem bardzo trudnym.
6. Strategia ma ex definifiońe charakter dynamiczny, a jej budowa oznacza nieraz wprost zerwanie z przeszłością. Długie doświadczenie i zaawansowany wiek pracowników, gdy wiążą się z rutyną, mogą być przeszkodą w realizacji celów zarządzania strategicznego.
Formułowanie (budowa) strategii opiera się na diagnozie strategicznej otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa i na planowaniu strategicznym, które są narzędziami zarządzania strategicznego.
„Zainteresowanie analizą strategiczną i planowaniem strategicznym nasila się zazwyczaj w okresach gorszej koniunktury gospodarczej, gwałtownych zmian w wymiarze globalnym, skokowego rozwoju technologii. Wydarzeniami, które prowokują przedsiębiorstwa do rozszerzania i doskonalenia analizy strategicznej, są powtarzające się kryzysy organizacje, zmniejszająca się dynamika rozwoju, spadek udziału w rynku lub jego utrata, konieczność lokowania się na zupełnie nowych rynkach.
Obłój i M. Trybuchowski przedstawiają następujące podstawowe metody analizy strategicznej13:
1) analiza typu SWOT,
2) okno produktu/rynku H. I. Ansoffa, | ;
3) macierz Boston Consulting Group, |
4). macierz General Electric,
5) macierz opłacalności biznesu,
6) analiza znaczenia stakeholders,
7) cykl życia produktu,
8) łańcuch wartości14.
Najbardziej popularne metody analizy strategicznej uważa z wymienionych powyżej metodę SWOT, metodę BCG, a ponadto tzw. model Portera, polegający na analizie tzw. pięciu sil konkurencji:
1) sektora, tj. grupy przedsiębiorstw produkujących lub świadczących usługi o podobnym przeznaczeniu,
2) pozycji i sił dostawców,
3) pozycji i sił odbiorców,
4)Stopnia zagrożenia konkurencyjnego ze strony innych przedsiębiorstw
5)Stopnia zagrożenia ze strony nowych produktów substytucyjnych
G. Gierszewska i M. Romanowska18 sformułowały cztery typowe cechy
dominującego obecnie podejścia do analizy strategicznej:
— szeroki zakres wykorzystywania analiz finansowych,
— odejście od technokratycznego spojrzenia na analize i docenienie znaczenia jej jakościowych czynników, jak kultura, kwalifikacje i motywy ludzi, poczucie misji strategicznej, ekologiczny aspekt zarządzana
— odejście od gotowych zaleceń co do dobrej analizy i dobrej strategii na rzecz podejścia sytuacyjnego,
— systemowy, kompleksowy charakter analizy.
„Istota procesu formułowania strategii sprowadza się do znalezienia przez kierownictwo przedsiębiorstwa odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:
1)Gdzie jesteśmy jako przedsiębiorstwo?
2)Gdzie chcielibyśmy być w przyszłości?
3. Co mogłoby nam przeszkodzić w osiągnięciu tej pozycji?
4. Co powinniśmy uczynić, aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję postulowaną
W formułowaniu strategii występują następujące kroki:
Identyfikacja problemów strategicznych.
Generowanie alternatywnych tzw. opcji strategicznych.
Ocena tych opcji.
Wybór (rekomendowanie) opcji, lub inaczej: wybór strategiczny.
Dla jakości strategii ważne znaczenie ma procedura jej budowy. A oto kilka praktycznych wskazówek w tym zakresie:
1. Formułowanie strategii należy oprzeć na szerokich, studiach, zwłaszcza otoczenia w różnych zakresach, a przede wszystkim w zakresie: odkryć naukowych, techniki, potrzeb konsumentów, rynków oraz sytuacji u konkurentów, którzy zaspakajają ten sam rodzaj potrzeb identycznymi lub podobnymi produktami.
2. Prac nad formułowaniem strategii nie należy zamykać w jednej komórce organizacyjnej, a włączać do tego szereg różnych komórek, zwłaszcza typu sztabowego.
3. Konieczne jest uczestniczenie w budowie strategii szerokiego kręgu kadry kierowniczej. Winna ona być produktem zespołu.
4. Sformułowanie generalnej strategii należy przede wszystkim do naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa. Strategie odcinkowe (branżowe, funkcjonalne, substrategie ) proponują odpowiednie piony funkcjonalne.
5. Należy w miarę możliwości sprawdzać nakreśloną strategię przez gry symulacyjne
6.W formułowaniu strategii bardzo ważną rolę odgrywa intuicja. 7.Opracowana, przyjęta i stosowana strategia powinna stale podlegać weryfikacji i elastycznemu dostosowywaniu przede wszystkim do zmian w otoczeniu (a także zmian w samym przedsiębiorstwie)
Główne przyczyny konieczności wydłużania w decyzjach gospodarcza horyzontu czasowego są następujące:
— zmniejszająca się dostępność wielu czynników produkcji,
— szybkie tempo postępu technicznego w świecie,
— szybkie przemiany w popycie na rynkach,
—. zaostrzająca się konkurencja na rynkach światowych,
— wiele przedsięwzięć gospodarczych, takich jak zasadnicza zmiana profilu produkcji, jej pełne zautomatyzowanie (zrobotyzowanie), można rozwiązywać tylko przez działania długofalowe.
W gospodarce rynkowej strategia przedsiębiorstwa nabiera wręcz zasadniczego znaczenia, gdyż konkurencja stawia przed przedsiębiorstwem szanse ale i poważne zagrożenia
Do wykorzystania szans i neutralizacji zagrożeń potrzebna jest strategia działania, stąd argumenty przemawiające za posiadaniem strategii są następujące:
— Brak strategii oznacza brak busoli, działanie od przypadku do przypadku,
— Strategia ułatwia nie tylko przetrwanie, ale i rozwój w trudnych warunkach zmienności otoczenia.
— Posiadanie własnej, wyraźnej strategii jest wyrazem aktywności przedsiębiorstwa.
— Brak strategii przez przedsiębiorstwo podcina jego przedsiębiorczość
- Brak strategii może być wyrazem niekompetencji kierownictwa przedsiębiorstwa.
13.3 Dziedziny i typy strategii przedsiębiorstwa
Z punktu widzenia przedmiotowego dla przedsiębiorstwa najważniejsza jest strategia generalna, nazywana też ogólną.
Dotyczy ona przedsiębiorstwa jako całości i określa to co jego naczelne kierownictwo uważa za najważniejsze dla jego przyszłości, dla jego rozwoju.
Strategie generalną można nieraz wyrazić bardzo lakonicznie, np.:
— strategia wzrostu • strategia w oparciu o własne zasoby,
• strategia przez współpracę lub integrację z innymi firmami,
— strategia stabilizacji i doskonalenia działalności, I — strategia rekonstrukcji (restrukturyzacji) w różnych zakresach,
— strategia redukcji (wycofywania się z rynku, ograniczania produkcji, wyprzedaży majątku).
M. E. Porter u podaje następujące strategie ogólne:
a) strategia ukierunkowana na niskie koszty (strategia przywództwa kosztowego),
b) strategia ukierunkowana na dywersyfikację wyrobów, a tym samym na szeroki zakres ich nabywców,
c)strategia koncentrowania się na określonej grupie nabywców, na określonej grupie wyrobów lub na rynku geograficznym.
Poza syntetyczną strategią dla całej firmy, potrzebne są jeszcze bardziej szczegółowe strategie dla różnych rodzajów (obszarów) działalności przedsiębiorstwa wielobranżowego (konglomeratu), nazywanych dziedzinami działalności (aktywności) strategicznej28. Te strategie nazywa się strategiami rodzajów działalności, strategiami branżowymi
W każdym przedsiębiorstwie, poz...
aniolek_slonko