XIII. Kontrola i controlling w organizacji

1.      Istota kontroli

Kontrola - proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Kontrola jako funkcja kierownicza oznacza głównie sterowanie bieżącą działalnością, w mniejszym stopniu sprawdzanie zaszłości.

Kontrola – regulowanie działań organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiąganie celów [Griffin, 2004, s. 655].
Cel kontroli – dostarcza organizacji sposobów dostosowania się do zmian w otoczeniu, ograniczenia kumulacji błędów, radzenia sobie ze złożonością organizacji i minimalizowania kosztów [Griffin, 2004, s. 656].
Kontrola może koncentrować się na zasobach finansowych, fizycznych, informacyjnych lub ludzkich i dotyczyć poziomu operacyjnego, finansowego, strukturalnego lub strategicznego. Kontrola jest funkcją menedżerów, kontrolera oraz pracowników wykonawczych [Griffin, 2004, s. 681].
W celu zwiększenia skuteczności kontroli, należy zapewnić pełną integrację planowania i kontroli. System kontroli powinien być możliwie elastyczny, dokładny, terminowy i obiektywny. Pracownicy mogą stawiać kontroli organizacyjnej opór, wywołany przez nadmiar kontroli, jej błędną koncentrację, przypadki nagradzania nieefektywności oraz obawę przed odpowiedzialnością za wyniki. Menedżerowie mogą przezwyciężać opór, koncentrując się na elementach poprawiających skuteczność kontroli, dopuszczając szersze uczestnictwo pracowników i opracowując procedury weryfikacji [Griffin, 2004, s. 682].
Controlling – system zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym [Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 246].

Bez sprawdzania i regulowania przebiegu zaplanowanych działań nie można mieć pewności, że doprowadzą one do osiągnięcia zamierzonego celu.

Na sukces każdego menedżera wywierają wpływ: słuszne decyzje, dobór pracowników zdolnych wcielać je w życie i kontrola wykonania, rozumiana jako stała, wnikliwa realizacja przebiegu i rezultatów postępowania poszczególnych obszarów funkcjonalnych oraz całej organizacji.

Kontrola polega na porównaniu informacji o zakresie działania w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania.

Jeżeli istnieje rozbieżność między stanem rzeczywistym a złożonym, występuje wówczas konieczność wdrożenia działań dostosowawczych:

1)     zmiany działań  w taki sposób, aby ich wyniki zbliżyły się do danych zaplanowanych;

2)     analizy i ewentualnej modyfikacji planu;

3)     ponownej oceny sposobu, trybu i narzędzi kontroli, aby upewnić się o ich skuteczności w ocenie planu i jego celów.

Wynika z tego, że funkcje planowania i kontroli zachodzą na siebie. Formalny rozdział tych dwóch funkcji ma zalety. Ich oddzielenie podkreśla znaczenie każdej z nich. Zachęca menedżerów do wdrażania systemu sprawnej kontroli, tak aby ich decyzje nie były ignorowane lub wykonywane przypadkowo. Kontrola odgrywa znaczącą rolę w utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, że organizacje zyskują na sprawności osiągania celów.

2. Proces kontroli

Wdrażanie systemów kontroli jest często kluczem do osiągania efektywności i skuteczności działania organizacji. Kontrola jest systematycznym działaniem kierownictwa na rzecz ustanowienia norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia najskuteczniejszego i najsprawniejszego wykorzystywania wszystkich zasobów organizacji do osiągania jej celów.

Istotą kontroli jest stwierdzenie, czy wynik działania organizacji jest zgodny z zamierzeniami oraz czy wszystkie czynności i środki zastosowane w działaniu były potrzebne do osiągnięcia zamierzonego stanu. W zależności od zakresu i przedmiotu kontroli może to być proces bardzo krótkotrwały albo mieć charakter specyficznego procesu badawczego.

W wyżej wymienionych przypadkach wyróżnia się kroki (fazy) procesu kontrolnego:

1)     ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności;

2)     ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), t.j. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania;

3)     porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami);

4)     podjęcie działań korygujących.

Normy (standardy) kontroli są kryteriami do pomiaru aktualnych wyników. Wywodzą się one z celów ustalanych podczas  planowania. Muszą być określone w sposób czytelny, zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Punkty wybrane do kontrolowania powinny mieć znaczenie strategiczne i być uznane za dokładne. Standardy mogą  dotyczyć wszystkiego, np. sprzedaży, kosztów, zadań produkcyjnych, stanu bezpieczeństwa pracy i fluktuacji zatrudnionych. Najważniejsze jest aby ustalone normy miały swój sens i cel  w późniejszej kontroli.

Główne sposoby ustalania standardów:

1)     odwołanie się do własnego doświadczenia,

2)     bazowanie na danych statystycznych lub historycznych o działaniu organizacji;

3)     analiza informacji z własnego przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia.

Na przykład, w spółce MEBLEX, podczas opracowania zakresu kontroli finansów, ustalono standardy oceny poszczególnych zakładów wchodzących w jej skład. Były to proste i czytelne wskaźniki: zyskowności sprzedaży (ile zysku wygospodaruje się z każdej złotówki wartości sprzedaży) oraz stopy zwrotu z kapitału zaangażowanego w funkcjonowanie zakładu (czyli jaka jest dochodowość każdej złotówki inwestowanej w funkcjonowanie firmy). Na bazie tych standardów cyklicznie prowadzono ocenę porównawczą zakładów MEBLEX-u oraz istniała możliwość podejmowania decyzji o wzroście lub zahamowaniu produkcji a w konsekwencji sprzedaży mniej rentownych, bardziej kosztochłonnych wyrobów.

Pomiar stanu rzeczywistego jest trwałym, powtarzalnym procesem, którego częstotliwość i zakres zależą od rodzaju mierzonej działalności. Na przykład, poziom toksycznych oparów w lakierni mebli był kontrolowany w sposób ciągły (wymagały tego normy ochrony środowiska oraz system wynagrodzeń pracowników lakierni-dodatki płacowe za szkodliwe warunki pracy), natomiast wartość aktywów MEBLEX-u zakładu kontrolowano raz czy dwa razy do roku, przy okazji przygotowywania bilansu firmy.

Mierzenie wykonywania założonych zadań powinno być tak realizowane, aby odchylenia można było wykrywać z wyprzedaniem i aby dało się ich uniknąć stosując odpowiednie środki korygujące. Menedżerowie, chcą mieć pewność, że ocena stanu rzeczywistego  mierzona przez określone normy jest poprawna, powinni zwracać uwagę na przedstawione aspekty:

1)     aktualność otrzymywanych informacji - użyteczność informacji w kontroli zależy od tego, czy są one przekazywane na czas i dotyczą spraw bieżących; systemy kontroli muszą natychmiast informować o odchyleniach. Prezes MEBLEX-u żądał od kierowników zakładów informacji o zyskowności sprzedaży oraz stopie zwrotu z inwestowanego kapitału raz na kwartał. Wiedział, że dane za dłuższe okresy mogą „ukryć” niektóre nadmierne koszty, kumulujące się w krótszym czasie lub też trudniej byłoby mu ocenić sezonowość sprzedaży i możliwość podejmowania przyszłych decyzji o planie produkcji oraz upłynniania zapasów wyrobów gotowych.

2)     Zgodność informacji z założonymi normami-wiele kategorii ekonomicznych można zmierzyć w różny sposób, np. ogólnie pojęta rentowność może być interpretowana jako udział zysku w wartości sprzedaży lub jako stopa zwrotu od zainwestowanego kapitału. W MEBLEX-ie te wskaźniki były standardami pomiaru efektywności funkcjonowania zakładów. Kierunki kontroli muszą odzwierciedlać istotę i potrzeby działalności przedsiębiorstwa w danym momencie.

3)     Pojemność zebranych informacji - czy przekazane dane pokazują wszystkie aspekty badanej sytuacji i czy są zrozumiałe dla kierownictwa. Gdyby prezes MEBLEX-u ustalił w ramach kontroli zapasów wyrobów gotowych, że zakłady mają przedstawiać zarządowi spółki tylko informacje o wielkości zapasów ogółem, bez dodatkowych danych o zrealizowanej sprzedaży, zdolności produkcyjnej, łatwości przestawienia produkcji, rodzaju najlepiej i najgorzej sprzedawanego asortymentu mebli, zarząd nie mógłby podejmować decyzji o wstrzymaniu wytwarzania najmniej „chodliwych” lub nierentownych mebli oraz zwiększeniu produkcji najlepszego lub najbardziej  zyskownego w danym okresie asortymentu wyrobów.

4)     Stopień ważności zebranych informacji - czy dane są reprezentatywne i czy na ich podstawie można opracować akcję korygującą. System kontroli, który tylko wykrywa odchylenia od planu jest zaledwie rozwiązaniem trudnego zadania, jeżeli nie wskazuje na sposoby podejmowania działań korygujących. Ważnym elementem sterowania organizacją jest zarządzanie środkami pieniężnymi. Kontrola gotówki w MEBLEX-ie polegała na ocenie porównawczej rzeczywistych wydatków pieniężnych z wartościami zaplanowanymi. Jeżeli wystąpiły odchylenia, poszukiwano przyczyn tego stanu rzeczy. Celem było wykrycie miejsc nadmiernych wypływów środków pieniężnych oraz ustalenie kiedy, na co i ile gotówki można wydać. Podstawą były szczegółowe, miesięczne preliminarze wydatków na zakupy materiałów, wynagrodzenia pracowników, koszty energii, promocji, transportu itp. Jeżeli któryś z kierowników zakładów założył na dany miesiąc, przykładowo, niewielkie koszty reprezentacyjne, np. na delegacje służbowe i nie wykorzystał tego, kwota ta mogła (ale nie musiała) być wydatkowana w następnych okresach.

5)     Odbiorca konkretnych informacji - ważne jest aby prawidłowe dane były najbardziej aktualne oraz trafiły do właściwego decydenta. W przypadku spółki MEBLEX tym decydentem był członek zarządu do spraw kontroli. Prezes pierwszy otrzymywał od kierowników zakładów wszelkie informacje ustalone w standardach kontroli. Pierwszy oceniał ich wagę, jakość, sposób prezentacji itp. Kiedy trzeba było, żądał dodatkowych informacji. Następnie grupował dane, jeżeli było to konieczne wyliczał wskaźniki ekonomiczne, a dopiero później syntetyczne informacje wraz z propozycjami dalszych działań prezentował wobec całego zarządu spółki. Ustalenia zarządu przekazywał potem kierownikom zakładów i na bieżąco oceniał sposób oraz czas ich realizacji.

6)     Elastyczność otrzymywanych informacji - informacje dla kontroli muszą być takie, aby można je było stosować w warunkach zmienionych planów, nieprzewidzianych okoliczności lub występujących niedociągnięć. Elastyczność w kontroli można osiągnąć przez analizę alternatywnych informacji o różnych prawdopodobnych sytuacjach. Na przykład, prezes MEBLEX-u chcąc elastycznie kontrolować poziom zapasów wyrobów gotowych oraz sprzedaż, bazował na danych z poszczególnych zakładów oraz zbierał informacje od sprzedawców (dealerów), jak również zlecił firmie doradczej pełną analizę aktualnej i przewidywanej sytuacji na rynku nabywców oraz producentów mebli.

7)     Obiektywizm informacji - zarządzanie zawiera wiele elementów subiektywnych, jednakże kontrola przez ustalone jej normy wymusza obiektywizm oceny stanu rzezcywistego. Wykluzyć należy sformułowania typu: „wydaje nam się” lub „moim zdaniem”. Raport formy konsultingowej zapewnił kierownictwu MEBLEX-u pozbycie się subiektywizmu w ocenie kontroli kształtowania się popytu na meble.

Najłatwiejszym krokiem w procesie kontroli jest porównanie poziomu rzeczywiście wykonanych zadań z ustaloną normą. Niewielkie odchylenia od standardów wcale nie oznaczają, że organizacja źle funkcjonuje. Niektórzy uważają nawet, że jest to pożądane i wskazuje na sprawność działania przedsiębiorstwa. Można wtedy stwierdzić, że „wszystko znajduje się pod kontrolą”, „mieści się w granicach tolerancji”. Gorsza sytuacja występuje wówczas, gdy odchylenia od przyjętych norm są znaczne. Wtedy błyskawicznie trzeba podejmować działania korygujące. Menedżer powinien wiedzieć i odróżniać akceptowane odchylenia od tych, które wskazują, że organizacja jest „poza kontrolą’. Dobry system kontrolny musi zawierać sposoby i techniki dokonywania oraz odczytywania porównań, aby można było szybko stwierdzić, czy utrzymywane jest sterowanie organizacją. W MEBLEX-ie na bieżąco badano jednostkowe koszty produkcji stałe oraz zmienne. Ich poziom był odnoszony do wartości osiągniętej sprzedaży. Łącznie koszty mogły stanowić od 80 do 90% wartości sprzedaży. Jeżeli ich poziom był wyższy, w MEBLEX-ie szukano miejsc nadmiernego powstania kosztów oraz porównywał wyodrębnione pozycje z wartościami generowanymi przez konkurencję. W konsekwencji można było ocenić, czy za nadmierny przyrost określonych pozycji kosztów odpowiadają zarządzający zakładami spółki, czy też przyczyna wzrostu tkwi w zmieniających się warunkach otoczenia(np. wzrost cen materiałów, energii itp.).

              Kierownictwo MEBLEX-u  w wielu przypadkach nie było w stanie zmienić przeszłości, ale pełna wiedza o tym, co się zdarzyło, pomagała na bieżąco podejmować prawidłowe decyzje, których efekty były zauważalne w przyszłości. Ostatnim etapem w procesie kontroli jest wyciągniecie wniosków pokontrolnych oraz podjęcie działań korygujących. Następuje ono wówczas, gdy realizacja zadań nie odpowiada normom i istnieje konieczność dostosowania stanu rzeczywistego do stanu obowiązującego (regulacja działania), bądź też wymagana jest zmiana stanu obowiązującego (korekta wzorców kontrolnych).

              Zmiany zmierzające do sprostania złożonym normom mogą przebiegać w wielu kierunkach, co może być konsekwencją zlej jakości dostarczanych z zewnątrz materiałów, wzrostu poziomu zapasów, słabej motywacji pracowników, zdekapitalizacji urządzeń itd. Być może cały proces operacyjny musi być określony na nowo albo harmonogramy wymagają lepszej koordynacji. Istnieje zawsze możliwość, że pierwotne cele były zbyt ambitne i muszą być ograniczone albo normy zostały nieprecyzyjnie ustalone. Wynika z tego, że rozbieżności czy odchylenia nie zawsze muszą koniecznie znajdować się poniżej normy. Mogą także wskazywać na wykonywanie zadań na poziomie przewyższającym ustalone standardy. Jeżeli tak, to kontrola powinna również wskazywać działania, które  mają być podjęte, aby wykorzystać niespodziewanie sprzyjające warunki. Należy także kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzenia do zgodności realizacji z normami oraz na identyfikację przeszłych niepowodzeń.

              W ostatnim etapie proces kontrolny łączy się z innymi funkcjami zarządzania: planowaniem (korekta celów i norm), organizowaniem (przekazanie kontroli na inne szczeble kierowania, innym osobom) i motywowaniem (lepszy system doboru i szkolenia pracowników, sposób sprawowania władzy itp.). To pokrywanie się kontroli z innymi funkcjami podkreśla, w jakim stopniu funkcje kierownicze są ze sobą powiązane.

3. Zadania i funkcje kontroli

Celem końcowym każdej kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł  oraz powodowanie działań konstruktywnych. Cel kontroli konkretyzują:

1)      Funkcja ochronna kontroli (zapobiegająca), polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszaniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr).

2)      Funkcja kreatywna (inspirująca), która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.

Wyróżnienie tych dwóch głównych funkcji kontroli ma znaczenie praktyczne, w szczególności dla określenia sfer działania podstawowych rodzajów kontroli, tj. kontroli funkcjonalnej i instytucjonalnej.

Funkcja kreatywna jest podstawą kontroli funkcjonalnej. Reprezentuje merytorycznie kompletne ogniwa i stanowisk pracy, które działają na linii podstawowych celów organizacji. Funkcja ochronna jest przede wszystkim silnie związana z kontrolą instytucjonalną. Podział ten jest uproszczony. Dwie funkcje kontroli przeplatają się, granica między nimi jest płynna. Realizacja funkcji kreatywnej ogranicza możliwość występowania zjawisk obniżających sprawność organizacji, podobnie jak zwalczanie takich zjawisk bezpośrednio bądź pośrednio przyczynia się do podnoszenia sprawności.

Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli jest realizowana przez dostarczanie organowi zarządzającemu informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również przez zawiadamianie kierownictwa o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach i odchyleniach od przyjętych norm.

Funkcja instruktażowa kontroli realizowana jest przez doradztwo, pomoc kontrolującego w stosunku do kontrolowanego-w formie porady, interpretacji przepisów, instruowania itp. Ma ona szczególne znaczenie w działalności bezpośredniego aparatu kierowniczego, sprawującego nadzór. Prawidłowa realizacja tej funkcji kontroli wymaga istnienia co najmniej dwóch warunków: odpowiedniego poziomu kwalifikacji ogólnych i zawodowych osób sprawujących kontrolę oraz większej humanizacji stosunków na linii kontroler - kontrolowani.

Funkcja pobudzająca kontroli polega na stosowaniu środków stymulujących, które w konstruktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnieniu pracy i będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych. Kontrola uzyskuje swoją najlepszą efektywność, gdy zostaje rozpoznana i doceniona jako szansa do motywacji kontrolowanych.

Każda kontrola spełnia funkcję profilaktyczną, którą ujmuje się jako zapobieganie niekorzystnym zjawiskom. Istnieją jej trzy elementy:

- kontrola jako „straszak”, co wynika z faktu jej istnienia;

- zapobieganie negatywnym skutkom podejmowania decyzji;

- działalność profilaktyczna organów kontroli, gdzie warunkiem skuteczności kontroli staje się znajomość sytuacji na ocenianym odcinku zadań organizacji, ujawnienie faktów niesprawności oraz upowszechnianie wzorców sprawnego działania.

W ramach funkcji profilaktycznej kontroli, ustalając niezgodności w stosunku do określonego wzorca, powinna jednocześnie oddziaływać stymulująco, aby w przyszłości można było w uniknąć stwierdzonych uchybień.

Reasumując, w zależności od punktu analizy, funkcje kontroli mogą być ujmowane mniej lub bardziej ogólnie. Nie dotyczy to „zabawy intelektualnej”. Możliwie pełne, a zarazem syntetyczne, ujęcie funkcji kontroli oraz jej rodzajów, ma ważne znaczenie praktyczne.

4. Rodzaje kontroli

Każda kontrola polega na dokonaniu oceny. W teorii i praktyce kontroli jednym z kluczowych problemów są kryteria ocen i wyodrębnione na ich bazie rodzaje kontroli.

Kryteria ocen kontrolnych powinny obejmować wszystkie cele, realizowane przez działalność stanowiącą przedmiot kontroli. Dość często  kontrolujący dokonują ocen przez pryzmat kryteriów formalnych, tj. zgodności realizacji zadań z przepisami, poleceniami itp., co jest przyczyną spłycenia oceny i nie pozwala na głębsze wnikanie w działanie.

Najkorzystniejsze są działania kontrolne skoncentrowane na ocenie  różnych zasobów organizacji. Taki podział działań kontrolnych prowadzonych przez organizacje jest jedną z wielu możliwych ich klasyfikacji. Kontrola jest także opisywana przez podmiot i przedmiot kontroli, cechy organizacyjne, usytuowanie organu kontroli, miejsce zajmowane przez kontrolę w czasie trwania procesu, jego zakres, tryb oraz charakter. Kontrola analizowana jest również według zasady systemu celów lub punktów zastosowania.

Tabela 9. Kryteria wyodrębnienia rodzajów kontroli