Zarządzanie kapitałem obrotowym przedsiębiorstwa

22.11.2007, 12:17

Zarządzanie kapitałem obrotowym przedsiębiorstwa

Kapitał obrotowy stanowi w firmie bufor bezpieczeństwa ułatwiający zachowanie płynności finansowej w sytuacjach opóźnień płatności lub trudnościach ze sprzedażą produktów. Zbyt niski poziom kapitału obrotowego grozi utratą płynności finansowej. Z kolei zbyt wysoki poziom może być przyczyną powstawania nieuzasadnionych, dodatkowych kosztów pozyskania kapitału i kosztów utraconych możliwości.

Co to jest kapitał obrotowy?

Kapitał obrotowy definiuje się jako różnicę między kapitałem stałym a majątkiem trwałym lub jako różnicę aktywów bieżących i krótkoterminowych źródeł ich finansowania. Kapitał obrotowy stanowi w firmie bufor bezpieczeństwa ułatwiający zachowanie płynności finansowej w sytuacjach opóźnień płatności lub trudnościach ze sprzedażą produktów. Kapitał obrotowy pozwala kontynuować działalność bez zaciągania dodatkowych pożyczek oraz chroni przed poważniejszym konsekwencjami utraty płynności finansowej (spadek reputacji na rynku, zwiększenie kosztów pozyskania kapitału, nacisk na zmniejszenie cen produktów).

Poziom kapitału obrotowego w firmie może być zwiększony poprzez:

·         zmniejszenie stanu majątku trwałego w wyniku upłynnienia zbędnych środków, likwidację środków zużytych oraz poprzez ograniczenie inwestycji wiążących środki własne na długi okres,

·         zwiększenie kapitałów stałych w wyniku przeznaczenia znacznej części wygospodarowanego zysku na rozwój, zwiększenia kapitałów własnych poprzez emisję akcji lub zwiększenia zobowiązań długoterminowych (kredytów bankowych, obligacji).

Analogicznie spadek poziomu kapitału obrotowego będzie wynikiem:

·         zwiększenie majątku trwałego w wyniku zakupu wartości niematerialnych i prawnych, rzeczowych składników majątku, zakupu akcji i obligacji, udzielenia długoterminowych pożyczek innym podmiotom gospodarczym bądź zwiększenia poziomu należności długoterminowych,

·         zmniejszenia kapitałów stałych poprzez umorzenie akcji, pokrycie strat kapitałem zapasowym, spłatę zadłużenia długoterminowego.

Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy w firmie oblicza się według wzoru:

zapotrzebowanie na kapitał obrotowy = kapitał obrotowy — saldo netto środków pieniężnych

Wysokość zapotrzebowania na kapitał obrotowy jest zróżnicowana w zależności od sytuacji rynkowej firmy. Wzrost zapotrzebowania na kapitał obrotowy związany jest z wydłużaniem terminów płatności przez kontrahentów, skracaniem terminów regulowania zobowiązań, wzrost sprzedaży będący wynikiem lepszego wykorzystania zdolności produkcyjnych lub zwiększenie mocy produkcyjnych. W praktyce występują więc poniższe cztery sytuacje:

·         Firma posiada odpowiedni kapitał obrotowy, niezbędny do bieżącego regulowania zobowiązań. Nie posiada ona jednak wolnych środków pieniężnych, lecz wszystkie zobowiązania reguluje terminowo inkasowanymi należnościami. Sytuacja taka może nastąpić w firmach o krótkim cyklu produkcyjnym lub w krótkim okresie w każdej innej firmie.

kapitał obrotowy = zapotrzebowanie na kapitał obrotowy
środki pieniężne = 0
kredyty krótkoterminowe = 0

·         Kapitał obrotowy w firmie nie wystarcza na bieżące regulowanie zobowiązań. Musi ona zatem korzystać z kredytów krótkoterminowych.

kapitał obrotowy < zapotrzebowanie na kapitał obrotowy
środki pieniężne = 0
kredyty krótkoterminowe > 0

·         Firma posiada niewielki kapitał obrotowy pochodzący głównie z kredytów długoterminowych. Zaciąga również kredyty krótkoterminowe, które jednak nie w pełni wystarczają na bieżące regulowanie zobowiązań. Bank ogranicza wielkość udzielanych kredytów, ponieważ firma posiada zbyt duże zapasy wyrobów gotowych oraz wysoki stan należności u odbiorców (część z nich jest nieściągalna).

kapitał obrotowy < zapotrzebowanie na kapitał obrotowy
środki pieniężne = 0
kredyty krótkoterminowe > 0

·         Firma posiada znaczny kapitał obrotowy. Stanowią go środki własne uzupełniane systematycznie z wygospodarowanego zysku. Firma na bieżąco reguluje wszystkie zobowiązania oraz dysponuje wolnymi środkami pieniężnymi na okresowy zakup krótkoterminowych papierów wartościowych. Firma podjęła szereg działań prowadzących do zwiększenia sprzedaży, co pociągnie za sobą wzrost zapotrzebowania na kapitał obrotowy.

kapitał obrotowy > zapotrzebowanie na kapitał obrotowy
środki pieniężne > 0
kredyty krótkoterminowe = 0

Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy jest zgłaszane z różnych komórek firmy. Jest ono precyzowane pośrednio w postaci domagania się zakupów różnych elementów zaopatrzeniowych, często bez zwracania uwagi na koszty finansowania tych zakupów. Mamy wtedy do czynienia ze sprzecznością interesów i oczekiwań. Kierownik finansowy chce ograniczać środki obrotowe, licząc się z kosztami ich finansowania, a kierownicy sterujący zaopatrzeniem, produkcją i zbytem w swoich decyzjach nie biorą pod uwagę finansowych skutków zmian w składnikach kapitału obrotowego. Dlatego też kierownik finansowy powinien doradzać kierownikom oraz dyrektorowi naczelnemu w sprawach finansowych implikacji wszystkich tych sprzecznych rodzajów zapotrzebowania na kapitał obrotowy.

Zazwyczaj sytuacja przedstawia się w następujący sposób. Kierownik zaopatrzenia najczęściej chce utrzymywać zapasy na dość dużym poziomie, aby nie dopuścić do zachwiania rytmiczności produkcji. Kierownicy remontów żądają pełnego pokrycia zapasu części zamiennych na każdą ewentualność awarii parku maszynowego bądź zgromadzenia kompletu części zanim rozpocznie się remont kapitalny urządzeń. Kierownik od spraw zbytu chce utrzymywać zapasy wyrobów gotowych w pełnej gamie asortymentowej dla zaspokojenia wszystkich zamówień, które mogą nadejść od odbiorców, i równocześnie chce poszerzyć asortyment niekiedy o towary produkowane w innych firmach dla kompleksowych dostaw i zaspokojenia życzeń klientów. Koszty takiej operacji nie będą go obchodzić. Równocześnie, aby pozyskać nowych klientów, zwiększyć sprzedaż i poszerzyć udział firmy w rynku, będzie starał się wydłużać okres kredytowania swoich klientów. Wydłużenie okresu kredytowania odbiorców zwiększy należności firmy oraz należności nieściągalne, a równocześnie zwiększy zapotrzebowania na kapitał obrotowy. Jednak uwadze kierownika zbytu ujdzie fakt, że koszty zaangażowanego kapitału przewyższą korzyści tych przedsięwzięć, a należności nieściągalne staną się według niego problemem dla działu ekonomicznego i księgowości.

Również zaopatrzenie najchętniej chce kupować za gotówkę, co ułatwia uzyskanie korzystnych warunków zakupu, ale równocześnie generuje zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. Ponadto, pracownicy zaopatrzenia chcą tworzyć dobry obraz firmy, a zakupy za gotówkę, krótkie terminy płatności bądź terminowe regulowania zobowiązań poprawiają ocenę zdolności płatniczej firmy.

Zarządzanie tymi sprzecznymi rodzajami oczekiwań jest zadaniem trudnym, szczególnie jeśli ma być zachowana motywacja i zaangażowanie kierowników poszczególnych działów. Kierownik finansowy musi jasno przedstawić powiązania między ogólnym poziomem inwestycji w kapitał obrotowy a strukturą tego kapitału oraz jego kosztami. Firma musi znaleźć równowagę między zaopatrzeniem, produkcją, marketingiem, zbytem wyrobów gotowych i innymi przedsięwzięciami stwarzającymi zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. Ponieważ kierownicy tych obszarów są na równorzędnych stanowiskach w strukturze organizacyjnej, to zarządzanie tymi sprzecznościami staje się zadaniem dyrektora naczelnego (pomijamy podejmowanie decyzji opartych na strukturze nieformalnych powiązań politycznych w firmie). To dyrektor naczelny musi dbać o równowagę między wszystkimi czynnikami produkcji w aspekcie ogólnych celów firmy. Zaś dostarczanie mu szybkich informacji oraz określanie kierunków decyzji zapewniających równowagę finansową jest zadaniem kierownika finansowego.

Strategie zarządzania kapitałem obrotowym

W procesie zapewnienia płynności finansowej można wykorzystać cztery różne strategie. Są to kombinacje strategii odnośnie aktywów bieżących i strategii odnośnie pasywów bieżących. Strategie zapewnienia płynności finansowej są następujące:

·         duży zysk i ryzyko — agresywna strategia aktywów i agresywna strategia pasywów,

·         umiarkowany zysk i ryzyko — agresywna strategia aktywów i konserwatywna strategia pasywów oraz konserwatywna strategia aktywów i agresywna strategia pasywów,

·         mały zysk i ryzyko — konserwatywna strategia aktywów i konserwatywna strategia pasywów.

Strategia konserwatywna aktywów polega na operowaniu strukturą aktywów bieżących przy ustabilizowanej strukturze pasywów bieżących. W zakresie majątku obrotowego wyraża się ona przede wszystkim chęcią utrzymania w firmie wysokiej kwoty najbardziej płynnych aktywów, a więc gotówki i krótkoterminowych papierów wartościowych (więcej niż 50% wartości całych aktywów). Nadwyżka płynności służy do likwidacji zobowiązań spontanicznych w terminie ich wymagalności na wypadek, gdyby brakowało wpływów operacyjnych. Utrzymanie nadwyżki płynności odbija się na niższym potencjalnym zysku. Mogą również wystąpić dodatkowe koszty związane z nadmiernymi zapasami, które mają służyć zaspokojeniu niespodziewanemu popytowi. Większy udział kapitału w finansowanie działalności firmy powoduje, że w tym przypadku wskaźnik zwrotu z kapitału jest niski.

Strategia agresywna aktywów jest postępowaniem przeciwnym do strategii konserwatywnej. Zaleca się więc w tej strategii ograniczanie płynnych aktywów (gotówki i krótkoterminowych papierów wartościowych) poniżej poziomu 50% wartości całych aktywów. Podstawą efektywności tych działań jest wysoka rentowność aktywów trwałych, których wykorzystaniu nie sprzyjałoby duże zamrożenie środków obrotowych. Niski udział gotówki w aktywach stwarza korzystną przesłankę do uzyskania wyższego poziomu zwrotu z kapitału.

Konserwatywna strategia pasywów wyraża się w dążeniu do minimalizacji udziału krótkoterminowego zadłużenia w strukturze źródeł finansowania majątku firmy (poniżej 50% wartości całych pasywów). W praktyce sprowadza się ona do minimalizacji kredytu krótkoterminowego lub do całkowitej rezygnacji z kredytu długoterminowego i zastąpienia go środkami własnymi. Zmniejsza to zdecydowania groźbę braku wypłacalności, ale wymaga w zamian wysokiej stopy zwrotu, które zrekompensowałaby straty z tytułu zaangażowania droższych funduszy własnych.

Agresywna strategia pasywów, w przeciwieństwie do konserwatywnej strategii pasywów, polega na maksymalizacji funduszy okresowych kosztem kapitału stałego (powyżej poziomu 50% wartości całych pasywów). Oznacza to, że udział krótkoterminowego zadłużenia w kapitałach ogółem jest powiększony. Oprócz zwiększonego ryzyka utraty płynności finansowej, stosowanie tej strategii powoduje podrożenie kapitału obcego z uwagi na wzrost krańcowego kosztu kapitału wynikający z konieczności zrekompensowania tego ryzyka odpowiednią stopą zwrotu kapitału.

Wybór strategii zarządzania kapitałem obrotowym zależy głównie od preferowanej przez firmę stopy zwrotu z kapitału oraz odpowiadającego jej ryzyka. W praktyce zwykle wybiera się strategię „umiarkowany zysk i ryzyko”, która zapewnia przeciętny poziom ryzyka i przeciętne zyski. Jednak co lepsi zarządzający, bardziej obeznani z rynkiem, dostawcami i klientami, mogą zdecydować się na strategię „duży zysk i ryzyko”. Firmy dopiero co startujące lub przeżywające trudności finansowe powinny wdrażać (przynajmniej przez jakiś czas) strategię „mały zysk i ryzyko”.