zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach scan.pdf

Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach

Część III

Tworzenie systemu zarządzania zasobami

ludzkimi opartego na kompetencjach

Rozdział 10.

Przeniesienie do zarządzania zasobami ludzkimi

opartego na kompetencjach

289

Rozdział 11.

Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach

— spojrzenie w przyszłość

305

Dodatki

Najczęściej zadawane pytania dotyczące zarządzania

zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach

313

Dalsze rozważania na temat rozwoju pracowników

321

Przykłady metod oceny rozwoju osobistego

325

Zarządzanie rozwojem pracowników i procesem sukcesji

329

Skorowidz

333

Potrzeba zastosowania metod opartych na kompetencjach zarządzania

Potrzeba zastosowania metod

zarządzania zasobami ludzkimi

opartego na kompetencjach

Przedstawiony poniżej autentyczny opis ilustruje dylematy dyrektora gene-

ralnego, który musi stawić czoła pojawiającym się w typowej organizacji

kwestiom związanym z kompetencjami. Wnioski wyciągnięte na podstawie

analizy tego opisu ukazują charakterystyczne dla większości współczesnych

organizacji potrzeby związane z kompetencjami oraz sugerują rodzaj podej-

ścia, jakie mogłyby przyjąć działy HR większości organizacji, by właściwie na

potrzeby te zareagować. W rozdziale tym omówimy w skrócie sześć głównych

trendów oddziałujących na funkcjonowanie organizacji oraz wyjaśnimy, jak

wpływają one na potrzebę zastosowania opartych na kompetencjach metod

zarządzania zasobami ludzkimi. Ostatnia część rozdziału poświęcona jest

prezentacji i dyskusji nad ogólnym modelem tworzenia koncepcji i planowania

procesu wprowadzania nastawionego na klienta i opartego na kompetencjach

modelu zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach

Opis dający nowe spojrzenie

— Doktorze Rothwell, mam pewien problem — zaczął dyrektor generalny

małej firmy zajmującej się zaawansowanymi technologiami. — Zwracam się

do pana, ponieważ mój dział HR kompletnie się rozpadł.

— Doprawdy? — odpowiedział Rothwell. — Proszę powiedzieć mi coś więcej

na ten temat.

— Wszystko zaczęło się parę lat temu. Zatrudniłem wtedy dyrektora ds. HR,

który wcześniej pracował dla dużej międzynarodowej firmy. Poprzedni praco-

dawca opisywał mi go jako osobę, która w dziedzinie zarządzania zasobami

ludzkimi potrafi „chodzić po wodzie”. Poprosiłem go więc, by dołączył do

naszej szybko rozwijającej się firmy i stanął na czele naszego pierwszego

działu HR. Po dwunastu latach działalności zatrudnialiśmy czterysta osób,

a firma każdego roku notowała około 100-procentowy wzrost. Nadszedł

czas, by stworzyć dział, który uporządkowałby chaos istniejący w naszych

działaniach z zakresu HR.

— Proszę kontynuować i podać mi trochę więcej szczegółów — powiedział

Rothwell.

— Cóż, sprawa jest chyba dosyć prosta. Dyrektor ds. HR jest zatrudniony na

podstawie kontraktu, który ma stać się przedmiotem ponownych negocjacji.

Jestem zdecydowany podjąć te rozmowy. Rotacja pracowników w naszej firmie

osiągnęła zatrważający poziom, a zapełnianie wakatów zajmuje stanowczo zbyt

dużo czasu. Nie mamy żadnego systemu wynagrodzeń, żadnych procedur

wyróżniania czy nagradzania pracowników ani żadnego programu wdrożenio-

wego dla nowo zatrudnionych. Nasi pracownicy zamierzają stworzyć związek

zawodowy, a ja zewsząd słyszę skargi, że dział HR nie realizuje swoich zadań.

Czy nie zechciałby pan nas odwiedzić i na miejscu przyjrzeć się sytuacji?

— Ależ oczywiście — zgodził się Rothwell. — Chciałbym tylko wcześniej

zapoznać się z pewnymi dokumentami. Czy mógłby mi pan przysłać egzem-

plarz funkcjonujących w firmie opisów stanowisk, opisu wewnętrznego sys-

temu oceny wyników pracy, wytycznych w zakresie polityki personalnej,

wytycznych dla pracownika oraz strategicznego biznesplanu?

— Z przyjemnością dostarczyłbym panu te dokumenty — odpowiedział

dyrektor generalny — gdyby takie w naszej firmie istniały. Tymczasem niczego

takiego nie ma. Prawda jest taka, że nigdy nie mogliśmy dojść do porozu-

mienia w sprawie opisu stanowisk, a próby wprowadzenia systemu oceny

wyników pracy skończyły się katastrofą.

Potrzeba zastosowania metod opartych na kompetencjach zarządzania

Po tej dyskusji Rothwell złożył wizytę w firmie i przeprowadził rozmowy

z wieloma menedżerami i ich podwładnymi. Dowiedział się, że najpoważ-

niejszym zarzutem, jaki stawiają wewnętrzni klienci działowi HR, jest nieza-

dowalająca jakość pracy kandydatów przyjmowanych na nieobsadzone stano-

wiska. Starając się rozwiązać ten problem, menedżerowie wybierali najlepszych

spośród — nieodpowiednich ich zdaniem — kandydatów. Rothwell stwierdził,

że organizacja doświadcza poważnego kryzysu kompetencji w kilku działach.

Dalsze analizy wykazały, że ani dyrektor ds. HR, ani jego personel nie prosili

o żadne bardziej szczegółowe informacje na temat kompetencji, które powinien

posiadać pracownik, by z dobrym skutkiem realizować zadania na danym

stanowisku. W rezultacie w procesie rekrutacji i selekcji nie koncentrowano

się na poszukiwaniu kandydatów mających umiejętności, których nie można

w prosty sposób nabyć w trakcie pracy. Pytania zadawane podczas rozmów

kwalifikacyjnych nie były dostatecznie precyzyjne i koncentrowały się głównie

na takich kwestiach, jak słabe i mocne strony kandydata oraz powody,

dla których zdecydował się ubiegać o daną pracę. Dlatego osoby zatrudnione

i umieszczone na stanowiskach o strategicznym znaczeniu nie były w stanie

osiągnąć wyników niezbędnych dla sukcesu organizacji.

Menedżerowie, pytani o kontrolne funkcje działu HR, informowali, że wielo-

krotnie zwracali się do tego działu o pomoc w organizacji procesu rozwoju

kompetencji swoich pracowników. Konsultant stwierdził, że dział HR w więk-

szości przypadków ignorował te prośby, ponieważ nie posiadał odpowiedniej

wiedzy i umiejętności, by zaprojektować, opracować oraz przeprowadzić i oce-

nić szkolenie oparte na kompetencjach.

Wnioski płynące z opisu

Choć z przedstawionego powyżej autentycznego opisu wyciągnąć można liczne

wnioski, skupimy się w tym miejscu jedynie na dwóch o fundamentalnym

znaczeniu. Po pierwsze, dyrektor ds. HR nie pojął znaczenia kilku najistot-

niejszych trendów oddziałujących na funkcjonowanie branż związanych

z zaawansowanymi technologiami. Po drugie, niezwykle dynamiczny rozwój,

charakterystyczny dla tej organizacji, przyczynił się do powstania warun-

ków, w których osoba odpowiedzialna za zarządzanie zasobami ludzkimi

nieustannie zmagała się z presją wynikającą z konieczności pozyskania pra-

cownika — w zasadzie jakiegokolwiek — by zapełnić wakujące stanowiska.

Dyrektor ds. HR pracował wcześniej w międzynarodowej firmie, w której miał

do dyspozycji liczny, kompetentny personel, na którego wsparcie i pomoc

zawsze mógł liczyć.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: