model mapowania w projektach.pdf

XXI Autumn Meeting of Polish Information Processing Society

ISBN 83-922646-0-6

Conference Proceedings, pp.59-71

Model mapowania aktywności i kompetencji w projektach IKT

Kazimierz Frączkowski

Instytut Informatyki Stosowanej, Politechnika Wrocławska

Ul. Wybrzeże Wyspiańskiego 27

50-370 Wrocław

e-mail: kazimierz. fraczkowski@pwr.wroc.pl

Streszczenie : Praca dotyczy propozycji metodyki zwiększania efektywności wytwarzania projektów

informatycznych a głownie skrócenie czasu ich realizacji, zmniejszenia kosztów oraz minimalizacji ryzyka

poprzez dekomponowanie projektu na aktywności w postaci ich macierzy. Przewidywany do realizacji

zespół projektowy podlega procesowi identyfikacji poprzez opis posiadanych kompetencji w postaci tzw.

macierzy kompetencji. PM aby ocenić czy proponowany zespół będzie w stanie zrealizować projekt z powo-

dzeniem dokonuje mapowania planowanych aktywności projektowych z kompetencjami i brakujące lub nie-

dostateczne kompetencje zespołu, które nie pokrywają określonych aktywności, mogą wskazywać na obszar

outsourcingu tych aktywności projektowych.

1.Wprowadzenie

Poszukiwania zmierzające do zwiększenia efektywności projektów na rynku Informatycznych i Komunika-

cyjnych Technologii 1 (IKT), są stymulatorem działań w wielu obszarach i kompetencji inżynierii oprogramowa-

nia w tym metodyk zarządzania projektami. Wobec rosnącej konkurencji korporacji IKT, presji czasu na

kończenie nowych projektów, globalizacji tego rynku, każda organizacja musi nie tylko budować swoje

kompetencje ale je efektywnie wykorzystywać, pojawiają się pytania jak to robić?. Przyjmując lub planując

projekt do realizacji, kiedy oraz w oparciu o jaką informacje zdecydować, czy wszystkie jego oczekiwane

produkty, pożądane aktywności wymagane do realizacji powinny być realizowane w naszej organizacji? W ob-

szarze poszukiwania efektywnych metod wytwarzania kodu programu mamy szereg metodyk między innymi,

architektura kierowana modelem (ang. M od e l D r i v e n A r c h i t e c t u re – M D A ), jest ona podejściem do pro-

cesu wytwarzania oprogramowania dla biznesu, bazującym na automatycznych narzędziach, mającym na celu

budowanie modeli niezależnych od technologii i przekształcanie ich w efektywne implementacje. Określenie

„kierowana modelem” w przypadku MDA oznacza, że architektura ta udostępnia środki pozwalające użyć mo-

deli do sterowania sposobem rozumienia, projektowania, rozwijania, wdrażania i modyfikacji systemów za jej

pomocą konstruowanych. Zwiększa bardziej niż kiedykolwiek znaczenie modeli w procesie wytwarzania

oprogramowania dostarcza także wytycznych w jaki sposób strukturalizować specyfikacje wyrażone w postaci

modeli [1]. Z dekompozycji projektu w obszaru zarządzania całym cyklem życia projektu, wiadomo, że w

zależności od charaktery projektu, sektora zastosowań wytworzenie kodu oprogramowania może stanowić

znikomą część kosztów całego projektu [5]. Rozważenie wybranych aspektów projektów IKT, w obszarze

biznesowym, które prowadzą do kosztów, jakie będzie ponosić organizacja przy jego realizacji oraz do dzia-

łania, których rezultatem ma być wykonanie projektu przy założonym budżecie na czas oraz oczekiwanym zak-

resie, jest przedmiotem niniejszego artykułu.

2. Monitorowanie kosztów projektów

Poszukiwanie skutecznych metod i narzędzi do szacowania oraz monitorowania kosztów wszystkich projek-

tów w firmie jest czynnikiem konkurencji, które są monitorowane na różnym etapie realizacji tj ( inicjowanie -

projekty X 1 , X 2 …X m , realizacja - projekty P 1 , P 2 …P n , zamykanie - projekty Z 1 , Z 2 ...Z k ). Firma chce również

wiedzieć, realizacja których projektów jest dla niej korzystna (przynosi zyski) a do których dokłada (przynoszą

straty). Jakie projekty (klasa, specyfika, branża itd.) leżą w zakresie core business firmy, czyli są realizowane

1 Jest to polski odpowiednik terminu szeroko używanego w literaturze anglojęzycznej: ICT - information and communication

technologies

Kazimierz Frączkowski

lepiej i taniej od konkurencji, a np. które komponenty projektów powinna „outsoursować”? Odpowiedź na takie

pytania pojawiają się w trakcie zarządzania nie tylko jednym projektem, lecz przede wszystkim wieloma

projektami. Wiążą się z tym szczególnie zagadnienia:

Problematyki organizacji pracy nad projektami, zużywania zasobów oraz kosztów tych projektów

Monitorowania wartości uzyskanej

Monitorowania kosztów pracy i zużywania zasobów

Rachunek kosztów działań w projektach informatycznych.

Przydział kosztów stałych i kosztów pośrednich firmy do poszczególnych projektów.

Określania opłacalności realizowania poszczególnych projektów przez te samą firmę.

Narzędzia wspomagającego pracę PM (ang. Project Managera) w szacowaniu kosztów projektów

prowadzonych w jednej firmie.

Powyższe tezy na ogół stanowią podstawę analizy i wyboru narzędzi oraz metodyki do wspomagania roz-

wiązywania w/w problemów.

3. Rachunek kosztów działań w projektach informatycznych

Metoda ABC (ang. Activity Based Costing) – rachunku kosztów działań, została uznana za jedną z najwięk-

szych innowacji w zarządzaniu w ostatniej dekadzie XX wieku [8].

W przeciwieństwie do tradycyjnych metod szacowania kosztów ABC pozwala spojrzeć na koszty z innej per-

spektywy – z perspektywy aktywności, które związane są w wytwarzaniem, przez co sprawia, że oszacowane

wartości działań w firmie stają się bardziej precyzyjne.

Wdrażanie metody ABC w firmach oraz zintegrowanie jej z systemem sprawozdawczym [9,10] jest

czynnością wymagającą pracy specjalistów oraz działań iteracyjnych. Wyszczególniając aktywności projektowe

w systemie ABC jest jednym z proponowanych sposobów wykorzystania metody ABC w projektach informa-

tycznych [13,14].

Widok przypisania koszów

(ABC)

Zasoby

Selekcja

zasobów

Przyporządkowanie kosztów

do zasobów

Zasoby

Czynności

Zarządzanie

Przyporządkowanie kosztów

do czynności

Selekcja

czynności

Kosztorys

Lepsze

podejmowanie

decyzji

Dlaczego powstają koszty

Rysunek 1. Metoda ABC w analizie kosztów projektów [5].

Podjęcie się wykonania projektu przez firmę, nawet jeśli w całości projekt leży w spektrum jej tzw. core biz

nesu , musi zostać uzasadnione przez analizę kosztów związanych z zasobami oraz czynnościami koniecznymi

do realizacji projektu.

Model mapowania aktywności i kompetencji w projektach IKT

Analiza metodą ABC daje jasną odpowiedź na pytanie: „Czy koszt realizacji projektu, przy zaangażowaniu

wymaganych zasobów, czasu, dodatkowych szkoleń, przerw i zaburzeń w dotychczasowych projektach jest

współmierny do ewentualnych korzyści?”

Rys. 1 przedstawia diagram metody ABC, która dostarcza PM użyteczną informację wymaganą w określe-

niu udziału poszczególnych projektów o znanym ogólnym przychodzie. Analiza ABC pozwala również wdrażać

rozwiązania maksymalizujące przychód dla poszczególnych projektów. ABC uwypukla zintegrowanie kosztów

z zasobami, które projekt angażuje, co uwidacznia jego udział w zyskach względem pozostałych prowadzonych

projektów. 20% klientów generuje zyski firmy, pozostałe 60% to klienci, których obsługa nie przynosi ani strat,

ani zysków, a ostatnie 20% sprawia więcej problemów niż korzyści wynikających z ich obsługi. Metoda ABC

pomaga w wydzieleniu tych grup tak, aby analiza opłacalności realizacji projektu była jednoznaczna.

Aby określić ile rzeczywiście kosztuje realizacja wybranych projektów, należy najpierw zidentyfikować

wszystkie czynności i zasoby związane z każdym z nich. Zbiory tych czynności i angażowanych zasobów jako

selekcje (często współdzielonych) wszystkich dostępnych zasobów/czynności, powinny być przeanalizowane

pod kątem stopnia zaangażowania w poszczególnych projektach. Niezmiernie ważnym powodem użycia meto-

dy ABC jest odseparowanie zasobów i aktywności pomiędzy poszczególne projekty. Następnie należy rozpat-

rzyć udział poszczególnych projektów w kosztach i przychodach względem wszystkich realizowanych projek-

tów. Jeśli projekt potraktujemy jako zbiór podprojektów a dokładniej wydzielimy aktywności, to umożliwi ana-

lizę kosztów tych aktywności z tymi, które można „kupić” na zewnątrz.

3.1 Dekompozycja projektu – wydzielenie aktywności projektowych

Metoda ABC zastosowana w obrębie projektu, ma na celu analizę kosztów realizacji poszczególnych pro-

duktów przedsięwzięcia. Wyodrębnienie aktywności i zasobów oraz zależności między nimi, jest realizowane

przez dekompozycję projektu przy pomocy produktowego diagramu WBS (ang. Work Breakdown Strukture).

Produkty, do wytworzenia których znany jest poziom i struktura angażowanych zasobów, mogą być traktowane

jako komponenty.

Zastosowanie dekompozycji funkcji projektu pozwala na hermetyczne odseparowanie zespołu czynności,

które mogą być w całościowo wykonane jako autonomiczny podprojekt. Możliwe jest zatem przydzielenie do

realizacji odrębnego zespołu, wykonanie komponentu w innych ramach czasowych czy przekazanie do

realizacji całkowicie zewnętrznemu podmiotowi. Hermetyzacja jest tym czynnikiem, który zapewnia niskie

ryzyko niezgodności rozwiązań z komponentami współpracującymi ze sobą w ramach całego projektu. To obni-

ża koszty synchronizacji poszczególnych rozwiązań, realizowanych w różnych technologiach dostępnych pod-

wykonawcom.

Dekompozycja projektu zmniejsza jego złożoność. Skupienie wysiłku na wytworzeniu komponentu jest łat-

wiejsze niż ogarnięcie całego procesu realizacji wszystkich funkcji składowych projektu.

3.2 Kompetencje zespołu jako jedno z ogniw decyzyjnych

Prowadzenie projektów informatycznych w nowoczesnych firmach związanych z rynkiem IT, opiera się na

zespołach ludzi o zróżnicowanych kwalifikacjach. Spektrum problemów, z jakimi zespół często musi się zmie-

rzyć, wymaga by kompetencje pracowników nawzajem się uzupełniały. Ale droga do budowy modelu zarządza-

nia kompetencjami ich osiągnięcia jest mozolna i długa. Koncepcja zarządzania kompetencjami w obecnej pos-

taci powstała na początku lat dziewięćdziesiątych. Pierwsze modele kompetencji zawodowych zostały opraco-

wane w odpowiedzi na potrzeby dużych, ponad narodowych korporacji w dziedzinach związanych z nowoczes-

nymi technologiami. W wielu firmach menedżerowie uznali, że skala działania, zmiany technologiczne, wielo-

kulturowość są istotnym wyzwaniem, któremu firma musi sprostać. Pierwsze prace szły w kierunku poszukiwa-

nia wzorca (modelu) menedżera, a później pracownika, tak aby zapewnić spójność kultury organizacyjnej i za-

rządzania w sytuacji coraz większych wyzwań.

Kazimierz Frączkowski

Wiedza

Umiejetności

Kompetencje

Rysunek 2. Model budowy kompetencji.

Każdy członek organizacji, aby osiągnąć jedne z istotnych kompetencji dla organizacji w której pracuje

przedstawione na rys. 3, według przedstawionego modelu budowy kompetencji przedstawionym na rys 2,

zaczyna od zdobywania wiedzy w procesie edukacji. Wiedzę zdobywa się od czasu wynalezienia pisma a potem

druku przez Jana Guttenberga nie tylko z przekazu ustnego ale z książek, szeroko rozumianej literatury oraz

ostatnio Internetu. Zastosowanie wiedzy do praktycznych działań, wykonywania pracy oraz działalności twór-

czej dale możliwość zdobycia umiejętności w określonym obszarze wiedzy skonfrontowanej z praktycznymi

działaniami na ogół pod nadzorem kogoś bardziej doświadczonego. Wreszcie dochodzimy do momentu, w któ-

rym możemy samodzielnie podejmować złożone działania przy realizacji np. projektu czyli nabywamy

kompetencje.

Kompetencje

biznesowe

Kompetencje

społeczne

Kompetencje

Umiejętności

Wiedza

Kompetencje

profesjonalne

Kompetencje integracyjne

Kompetencje branżowe

Rysunek 3. Schemat ogólny klasyfikacji kompetencji [6].

Kompetencje – zdolności praktycznego wykorzystania umiejętności i wiedzy w pełni wystarczające do

samodzielnego wykonywania określonego zadania w projekcie.

Przedstawiony na rys.3 przedstawiono podział kompetencji oraz wskazano na zawężanie się pól oraz

zawieranie się w wiedzy umiejętności a nich kompetencji. Dla PM szczególne istotne stają się kompetencje pro-

fesjonalne w obszarze produktów branżowych oraz integracyjnych.

W przedsięwzięciach integracyjnych nie bez znaczenia są postawy prezentowane przez partnerów, osobowość

PM oraz szersza wiedza wykraczająca poza wiedzę dotyczącą produktu z uwagi na konieczność prowadzenia

wielu rozmów i uzgodnień nie tylko biznesowych, ale w kontekście otoczenia projektu. Uwarunkowania oraz

umiejętności społecznej komunikacji i współdzielenia zainteresowań partnerów przedsięwzięcia jest kluczem

zawiązania relacji, zaufania jak również współdziałania.

Kompetencje w projektach mogą być dzielone np. na trzy klasy: profesjonalne, biznesowe, społeczne.

1. Wykaz kompetencji pożądanych dla realizacji danego projektu powinien znajdować się w opisie zaso-

bów projektu.

2. Kompetencje podlegają ciągłej ocenie oraz są wyjściem do podejmowanych przez pracownika i w sto-

sunku do pracownika działań i decyzji.

Model mapowania aktywności i kompetencji w projektach IKT

3. Działania i decyzje mogą być powiązane z pracami w projektach u klienta lub pracami wewnętrznymi

(projekty wewnętrzne budowy kompetencji).

4. Wykorzystanie kompetencji w powyższych działaniach przekłada się na stopień realizacji celów

przydzielonego stanowiska w projekcie.

5. Stopień realizacji celów stanowiska przekłada się na stopień realizacji celów zespołu.

6. Stopień realizacji celów zespołu przekłada się na stopień realizacji celów projekt.

W planowaniu należy uwzględnić każdy z powyższych zasobów i zdefiniować ograniczenia, jakie wnoszą do

projektu. Niektóre zasoby są czasami rozmyte lub trudno definiowalne (biznesowe, społeczne, techniczne, śro-

dowiskowe, etyczne, polityczne), ale w niektórych projektach mogą mieć podstawowe znaczenie w osiągnięciu

sukcesu projektu [2, 6, 11, 15].

Powodzenie projektu wynika między innymi z poziomu kompetencji całego zespołu. Problem w budowie

kompetencji firmy, która realizuje projekty polega na tym, że kierownicy projektu rekrutują się najczęściej ze

ścieżki rozwoju technologicznej bądź aplikacyjno-wdrożeniowej, przez co mają ukształtowane nawyki

spostrzegania projektu z perspektywy własnych doświadczeń. Ma to znaczenie w procesie zarządzania

projektem. Estymacje wielu parametrów składających się na całość projektu mogą opierać się wyłącznie na

subiektywnej ocenie kierownika projektu. Trafność estymacji może być różna, a charakter wykonywanego

projektu może wykraczać poza zakres wiedzy i doświadczeń kierownika projektu. Dobór zespołu realiza-

cyjnego, zorientowanego na wyniki i podnoszenie własnych kwalifikacji (kompetencji), sprzyja wprowadzeniu

systemu estymacji eksperckich, gdzie poszczególni członkowie zespołu uczestniczą pośrednio w procesie

harmonogramowania i monitorowania projektu. Umożliwia to znaczne obniżenie ryzyka związanego z błędną,

oceną parametrów projektu określonych wyłącznie przez kierownika.

3.3 Co to jest model kompetencji?

Umiejętność odpowiedniego działania, zachowania, jest sumą wielu składowych, które decydują

o kompetencjach. Na poziom kompetencji ma wpływ środowisko wewnętrzne, w jakim dana osoba się znajduje,

kultura i wartości uznawane przez firmy.

Rozwijanie i dostosowywanie modelu kompetencji do potrzeb rozwoju firmy wspomaga optymalizowanie

struktury podziału pracy, gdzie charakter realizowanych zadań odpowiada umiejętnościom osób do nich przy-

dzielonych. Sprzyja to obniżeniu ryzyka związanego z przekroczeniem czasu bądź budżetu związanego z daną

czynnością w realizowanym zadaniu.

W modelu kompetencji należy trafnie określić trzy główne obszary:

1. Definiuje, jakie umiejętności i kompetencje są wymagane od pracownika zajmującego określone

miejsce w organizacji.

2. Określa, kiedy pracownik powinien posiąść dane umiejętności i poziom kompetencji w określonym

zakresie.

3. Określa, w jaki sposób pracownik powinien stosować (‘okazywać’) posiadane umiejętności i

kompetencje.

Aby wartości powyższe miały miarę ilościową, muszą istnieć narzędzia oceny kompetencji.

4. Narzędzie oceny kompetencji

Aby móc posłużyć się modelem kompetencji, należy zdefiniować wspólną „płaszczyznę”, dzięki której

w jednolity sposób będzie można zdefiniować, ocenić i porównać umiejętności wymagane od pracownika. Tym

narzędziem standaryzującym płaszczyznę oceny może być macierz kompetencji.

Macierz kompetencji stanowi język pozwalający jednakowo zidentyfikować wspólne umiejętności, wiedzę

i zachowanie, które są niezbędne dla oceny kwalifikacji pracownika, do wykonywania specyficznych zadań czy

określania rozwoju zawodowego pracowników. Narzędzie to dostarcza również informacji o lukach w badanych

kompetencjach, wskazując precyzyjnie, które z nich powinny być wzmacniane. Ocenę kompetencji można

zastosować we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy.

Zdefiniowane kluczowe kompetencje stają się bardzo użytecznym narzędziem. Dużą zaletą modelu jest

możliwość jego wykorzystania w kompleksowym systemie Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL). Począwszy

od zatrudniania pracownika, poprzez ocenę jego pracy i wynagradzanie, do planowania rozwoju oraz ścieżek

kariery. Macierz kompetencji wraz z właściwym zestawem technicznych i zawodowych umiejętności należy

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: