Teoria instytucjonalna
Postweberowska interdyscyplinarna teoria złożonych organizacji (takich organizacji czy instytucji jak: państwo, parlament, biurokracja, organizacja pozarządowa, uniwersytet, prywatna spółka realizująca zadania publiczne).
c James Q. Wilson, Bureaucracy. What Government Agencies Do and Why They Do It, New York 1989.
c James G. March, Johan P. Olsen, Rediscovering In-stitutions, New York 1989.
Podnosząc ograniczenia nauk ekonomicznych i logiki rynkowej dla teoretycznego wyjaśnienia funkcjonowania instytucji, Autorzy powyższych prac budują swoje teorie analizując:
• strukturę organizacyjną, a w szczególności hierarchię
• zachowania indywidualne i grupowe w kontekście instytucjonalnym
• interakcje jednostek i organizacji w szerszym kontekście politycznym, ekonomicznym i społecznym
• wpływ norm zawodowych i kulturowych na wzory zachowania instytucjonalnego oraz efektywność i długowieczność organizacji
George H. Frederickson,
Instytucja to organizacja, która pozostaje w szczególnym związku z ludźmi, którym służy:
• może korzystać z władztwa
• dysponuje legitymacją do działania, jaką daje przyczynianie się do realizacji interesu publicznego
• dysponuje głęboką kulturową tożsamością związaną z językiem, religią, zwyczajami, geografią
• jest nasycona takimi wartościami jak obywatelstwo, patriotyzm i określona tożsamość
Elliott Jaques, In Praise of Hierarchy, Harvard Business Review 1990 (January-February):
Dwadzieścia pięć lat badań przekonało mnie, że hierarchia kierownicza jest najbardziej efektywną, najpewniejszą i w rzeczywistości najbardziej naturalną strukturą jaka kiedykolwiek została wymyślona dla dużych organizacji. Właściwie ustrukturalizowana hierarchia może uwolnić energię i twórczość, zracjonalizować produktywność, a także w istocie podnieść morale. Co więcej, myślę, że większość kierowników wie to intuicyjnie i tylko brakuje im odpowiedniej struktury i odpowiedniego uzasadnienia dla tego, o czym zawsze wiedzieli, że może pracować i pracuje dobrze.
Dlaczego hierarchia jest ciągle niezastąpiona, a poszukiwania alternatyw dla niej – bezowocne?
• praca jest organizowana wokół zadań, których złożoność, pomimo podziału na odrębne kategorie, ciągle wzrasta
• ciągle wzrasta złożoność umysłowej pracy kierowników, która także dzieli się na odrębne kategorie
Dobrze funkcjonująca hierarchia strukturalizuje ludzi w sposób, który pozwala zaspokoić następujące potrzeby organizacyjne:
• powiększyć wartość pracy „przesuwającej” się przez organizację
• zidentyfikować i przypisać odpowiedzialność na każdym etapie
• umieścić ludzi o niezbędnych kompetencjach na każdym szczeblu organizacyjnym
• zbudować ogólny konsensus i akceptację dla konieczności nierównej segmentacji pracy
Hierarchia kierownicza jest jedyną formą organizacyjną rozmieszczenia ludzi i zadań na komplementarnych szczeblach, gdzie:
• ludzie mogą wykonywać przypisane im zadania
• ludzie na dowolnym szczeblu mogą powiększać wartość pracy ludzi znajdujących się na niższym szczeblu
• stratyfikacja kierownictwa jest dla każdego konieczna i niezbędną
Postacie hierarchii – adhokracja
Adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji. Stuart Crainer traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu, którą charakteryzuje następująco:
• nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca
• nowa organizacja jest mniej hierarchiczna
• nowa organizacja jest oparta na uczestnictwie
• nowa organizacja jest twórcza i przedsiębiorcza
• nowa organizacja wykorzystuje powiązania sieciowe
• w nowej organizacji ważniejsze od wąsko określonych celów funkcjonalnych są cele całościowe
• jednym z najważniejszych zasobów wykorzystywanych w nowej organizacji jest technologia informatyczna
James D. Thompson (1920-1973)
Niepewność wydaje się być podstawowym problemem zewnętrznym, wobec którego stoją złożone organizacje, a radzenie sobie z niepewnością jest istotą procesu administracyjnego.
Jeżeli niepewność jest dla instytucji dominującym problemem kontekstualnym, to pod-stawowym problemem wewnętrznym jest współzależność.
James D. Thompson
Istnieją trzy podstawowe formy współzależności organizacyjnej:
• Współzależność sumująca: funkcjonowanie każdej części organizacji nie jest bezpośrednio powiązane z funkcjonowaniem pozostałych części, nato-miast stanowi odrębny wkład na rzecz całości. Ponieważ jednak każda część jest wspierana przez całą organizację, której powodzenie byłoby zagrożone przez brak sprawności którejś z części, wszystkie części są współzależne od siebie i efekty ich funkcjonowania są sumowane w obrębie całej organizacji.
• Współzależność sekwencyjna: funkcjonowanie jednej części organizacji jest zależne od wykonania pewnej pracy przez inną (inne) część organizacji. Innymi słowy, zadania tych części muszą być wykonywane sekwencyjnie, odpowiednio do przyjętego w organizacji podziału pracy i istniejących w niej więzi technicznych. Przepływ różnych zasobów pomiędzy częściami organizacji jest w takiej sytuacji jednostronny.
• Współzależność wzajemna: przepływ zasobów pomiędzy częściami organizacji nie jest jak w przypadku współzależności sekwencyjnej jednostronny, lecz dwustronny. Innymi słowy, wyjście jednej części organizacji jest wejściem drugiej i vice versa.
Fakt, że organizacja jest całością złożoną ze współzależnych części, oznacza, że jednym z najważniejszych zadań kierownictwa organizacji jest zapewnienie w niej niezbędnej koordynacji.
Zakres koordynacji zależy przy tym od przyjętych w organizacji form współzależności:
• największa potrzeba koordynacji występuje w przypadku współzależności wzajemnej,
• mniejsza w przypadku współzależności sekwencyjnej
• najmniejsza w przypadku współzależności sumującej się
Systemy o wysokiej niezawodności
• technologie tych systemów są ściśle powiązane, co oznacza, że wystąpienie istotnego zakłócenie na dowolnym etapie procesu technologicznego może spowodować załamanie całego systemu
• ścisłe powiązanie wyraża się w istnieniu ustalonych i relatywnie sztywnych standardowych procedur operacyjnych, które z zasady nie ulegają zmianie
• ludzie pracujący w dowolnym miejscu systemu o wysokiej niezawodności wymagają doskonałego wykształcenia i stałego prze-szkolenia
• systemy o wysokiej niezawodności tworzone są na poziomie, który gwarantuje wysoką wydajność
• systemy wysoce niezawodne są wysoce redundantne
• systemy wysoce niezawodne charakteryzuje znaczna sieciowość
• systemy wysoce niezawodne stanowią połączenie organizacji rządowych, pozarządowych i biznesowych
• w prawidłowo funkcjonujących systemach wysoce niezawodnych informowanie o błędach jest nagradzane, a nie karane
• systemy wysoce niezawodne są z reguły hierarchiczne
3
reniek1956