W 7
LEAN MANAGEMENT
Lean Management- zarządzanie szczupłe podobnie jak reinginieering, benchmarking lub outsourcing, należy do rodziny nowych koncepcji zarządzania, oznacza „odchudzone” lub „wyszczuplone” zarządzanie.
LM ma swe źródło w koncepcji Lean Production (odchudzonej produkcji), która po raz pierwszy została zastosowana w japońskim koncernie samochodowym Toyota, przez szefa produkcji tego koncernu – Ohno. Przed tym potentatem motoryzacyjnym w pewnym momencie rozwoju stanął problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które polegało na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów, czasu, inwestycji. Upowszechnienie koncepcji Lean Production zaowocowało tym, że producenci japońscy potrzebowali połowę powierzchni produkcyjnej, siły roboczej, czasu niezbędnego do montażu, czasu przeznaczonego na badania i rozwój, zapasów materiałowych itp., w porównaniu z konkurentami z USA i Europy Zach. Dodatkowym efektem zastosowania tej koncepcji był wzrost jakości produktu finalnego.
Założenia i komponenty Lean Management:
LM (wyszczuplone zarządzanie; -zwrot LM oznacza koncepcję odchudzającą całego przedsiębiorstwa; -dzięki eliminacji zbędnych szczebli zarządzania dokonuje się racjonalizacji komunikacji w przedsiębiorstwie;
-wyszczuplone zarządzanie odnosi się nie tylko do przemysłu samochodowego, ale także wszystkich innych gałęzi gospodarki;
- LM powinno skłaniać kierownictwo do ponownego przemyślenia swych zadań; traci sens autokratyczny styl kierowania, gdyż wiele kompetencji i odpowiedzialności przenosi się na niższe szczeble, a więc należy porzucić myślenie hierarchiczne na rzecz myślenia o współpracy z grupą, przy czym kierownik powinien realizować się w nowej roli trenera;
- racjonalizacja odnosi się nie tylko do zarządzania, ale obejmuje wszystkie obszary przedsiębiorstwa- od produkcji do logistyki.
Z. Martyniak wymienia następujące komponenty LM: praca grupowa, odpowiedzialność osobista, sprzężenie zwrotne, racja klienta, priorytet wartości dodanej, standaryzacja, ciągłe ulepszanie, natychmiastowe eliminowanie przyczyn błędów, przewidywanie, stopniowe doskonalenie.
Praca grupowa: w japońskich przedsiębiorstwach praktykowana jest praca grupowa (efekt synergii). Na grupę deleguje się zadania i odpowiedzialność, a przede wszystkim samodzielność decyzyjną. W rezultacie następuje ograniczenie kontroli przełożonego na rzecz samokontroli. Lansuje się pogląd, że im większa autonomia grupy, tym większa motywacja i gotowość do pracy członków grupy.
Decentralizacja decyzji: w japońskich przedsiębiorstwach kompetencje decyzyjne przekazywane są na niższe szczeble struktury organizacyjnej. W rezultacie wzrasta autonomia, odpowiedzialność za grupę oraz samokontrola. Decentralizacja decyzji powoduje eliminację średnich szczebli zarządzania.
Orientacja na klienta: jest to idea, którą żyją wszyscy pracownicy japońskiego przedsiębiorstwa- od kierownictwa do pracowników przy taśmie produkcyjnej. Chcąc związać klienta z produktem, trzeba być wrażliwym na jego życzenia, odwiedzać go w domu i słuchać jego uwag. Spełnianie życzeń zaczyna się od dostawcy, dlatego także on powinien być przeświadczony o ważności klienta.
Ciągle ulepszanie – Kaizen: to znak rozpoznawczy japońskiego przedsiębiorstwa i japońskiego pracownika; to zobowiązanie do zgłaszania propozycji usprawnień, jest źródłem japońskiej przewagi konkurencyjnej.
Spłaszczona struktura – hierarchia: japońskie przedsiębiorstwa maja płaska strukturę organizacyjną; dzięki temu łatwiejsza jest koordynacja działalności, sprawniej przebiega komunikacja oraz wzrasta zainteresowanie klientem.
Odrzucenie błędów u źródła: nie należy zadowalać się powierzchownym szukaniem przyczyn wad, niskiej jakości, defektów itp. szukanie błędów musi odkrywać głębsze przyczyny, aby móc antycypować błędy na przedpolu. Wykrycie i eliminacja błędów najmniej kosztuje w miejscu jego powstania.
Unikanie rozrzutności – likwidowanie marnotrawstwa. Działania, które nie powiększają wartości, są marnotrawstwem. Do nich zalicza się np. zapasy buforowe, stany bezpieczeństwa, czas oczekiwania, naprawy ogrzewania. Każdy proces można dalej racjonalizować a więc eliminować marnotrawstwo. Np.. towar leżący w magazynie ponad limit – też kosztuje – powierzchnia magazynowania.
Ciągły przepływ materiałów – w Japońskich przedsiębiorstwach nie ma zapasów bezpieczeństwa. Cały materiał jest w ruchu. Tworzenie zapasów oznacza zamrażanie kapitału, a to nie tworzy wartości. Dlatego proces produkcyjny powinien być tak dalece zoptymalizowany, aby wyeliminować wszelkie zapasy bezpieczeństwa. W tym celu stosuje się zasady dostawa na czas ‘just in time’.
Totalne zarządzanie jakością (TQM) – przedsiębiorstwa japońskie swój sukces na polu jakości zawdzięczają totalnemu zarządzaniu jakością. Do myślenia o jakości włączeni są wszyscy pracownicy. Fundamentem takiego zarządzania są tzw. koła jakości. Jakość jest zawsze definiowana z punktu widzenia klienta. NALEŻY WŁĄCZYĆ WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW.
Jednoczesne usprawnienia – w japońskich przedsiębiorstwach tradycyjny proces rozwoju produktu jest zastępowany procesem symulatorniczym – jednoczesnym. Tak więc jednocześnie rozwija się koncepcja, planuje produkt, planuje produkcję i realizację wytwarzania. Dzięki temu oszczędza się czas, będący ważnym czynnikiem konkurencyjności.
M. Stedelmann i W. Lux zauważają , że LM opierają się na 6 komponentach STRATEGIACH CZĄSTKOWYCH:
1) Koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja,
2) Nieustanne doskonalenie jakości,
3) Przyspieszanie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzanie ich na rynek,
4) Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów,
5) Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego,
6) Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem.
Zagrożenia:- przekształcenie się koncepcji w prosta racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadku jakości i zaniedbania usług,
- stres pracowników i spadek motywacji,
- powierzchowna redukcja personelu,
- wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.
Warunki kulturowe wprowadzenia lean management – nie można automatycznie przenosić tej, bądź co bądź japońskiej koncepcji na inny rynek. Przeznaczenie pewnych metod z jednych obszarów kulturowych do innych nie może się odbyć mechanicznie.
1
mila_d1