Jesteśmy przekonani, że nigdy jeszcze pełnienie roli kierownika nie przy-nosiło równie wielkiej satysfakcji ani nie stawiało równie wielkich wy-zwań jak obecnie. Satysfakcja wynika ze świadomości, że skuteczni, spra-wni kierownicy mogą powodować i powodują poważne zmiany w naszym świecie. Zmiany te są wynikiem wywierania przez nich wpływu na wprowa-dzanie nowych wyrobów i usług, sprzyjania osobistemu rozwojowi ludzi, pracujących pod ich nadzorem, i - w coraz większym stopniu - godzenia działalności organizacji z problemami ekologicznymi, społecznymi i poli-tycznymi na całej kuli ziemskiej. Wyzwanie wynika z globalizacji gospoda-rki, stanowiącej nieustannie zmieniający się kalejdoskop konkurencyjnych nacisków i okazji. Rozważmy kilka tylko faktów. Mur berliński legł w gruzach. Wiele amerykańskich i europejskich firm utworzyło wspólne przedsięwzięcia w krajach do niedawna jeszcze socjalistycznych. Ponadto takie organizacje, jak Unia Europejska, oraz układy, jak NAFTA (North American Free Trade Agreement - Północnoamerykański Układ Wolnego Handlu), wyznaczają kierunki nowych sojuszy handlowych i politycznych. I chociaż amerykańskie i zagraniczne firmy konkurują o tych samych klientów, podjęcie przez nie wspólnych przedsięwzięć badawczych i produk-cyjnych staje się bardzo prawdopodobne.
Naszym celem w tym wydaniu książki jest uświadomienie studentom zmian zachodzących w otoczeniu i pokazanie im, jak dostosowują się do nich skuteczni menedżerowie. Używamy terminu "dynamiczne zaangażowa-nie" (dynamic engagement) ludzi na całym świecie, aby zwrócić szczególną uwagę na te zmiany.
Dynamiczne zaangażowanie jest przedmiotem różnego typu rozważań
PRZEDMOWA
14 Przedmowa
w tej książce. Po pierwsze, w drugiej jej części zamieściliśmy sześć roz-działów, w których omawiamy kluczowe aspekty otoczenia stanowiące ramy odniesienia do tradycyjnego przedstawienia funkcji planowania, or
ganizowania, przewodzenia i kontrolowania. .
Po drugie, zwracamy uwagę na etykę w przedsiębiorstwie i na różno-rodność kulturową. Jeżeli menedżerowie mają stawić czoło wyzwaniom stawianym przez zmieniające się otoczenie dnia dzisiejszego, muszą sięgać po swoich najzdolniejszych pracowników, bez względu na różnice ras, kultur czy płci. Menedżerowie muszą też zwracać uwagę na różnice kul-turowe wtedy, kiedy mają do czynienia z menedżerami, pracownikami i klientami z innych krajów, a zdarza się to coraz częściej. W całej książce niezmiennie podtrzymujemy tezę, że menedżerowie n'1ają do czynienia z cza-sem oraz ze stosunkami między ludźmi, stanowiącymi tło dla etyki i różnic kulturowych.
Po trzecie, jeszcze większą uwagę zwracamy na sytuację kierownika u pro~ XXI w. i na miejsce, jakie zajmują organizacje w nowym fascy-nującym otoczeniu. Omówienie tych tematów znajdzie Czytelnik w podroz-działach Poza rok 2000.
Pierwsze anglojęzyczne wydanie Kierowania ukazało się w 1978 r. Od tamtego czasu książka umocniła swoją pozycję jako najczęściej używany podręcznik zasad zarządzania i jako absolutny bestseller w tej dziedzinie. Książka odniosła sukces nie tylko w USA, ale na całym świecie, zarówno w wersji oryginalnej, jak i w przekładach: portugalskim, hiszpańskim, polskim, indonezyjskim i malajskim (bahasa). .
Jesteśmy pokorni wobec tego oszałamiającego dowodu zaufania i pod-chodzimy do najnowszego wydania z nowym entuzjazmem, zdecydowani na to, aby budować na tym samym solidnym fundamencie, dzięki któremu pięć jej poprzednich wydań stało się cenionymi podręcznikami.
Podobnie jak poprzednie wydania, książka ta dotyczy pracy kierow~ nika. Opisuje, jak jedni ludzie kierują innymi ludźmi oraz działalnością swoich organizacji, tak aby doprowadzić do osiągnięcia celów zarówno samej organizacji, jak i swoich osobistych.
Głównym przesłaniem książki jest stwierdzenie: kierowanie polega na pracy w ramach i za pośrednictwem stosunków między ludźmi.
Staraliśmy się przekazać nasze uznanie dla pracy kierownika. Uważa'-my, że należy ona do najciekawszych zadań, stawia najwyższe wyzwania i przynosi największą satysfakcję. Poszczególne osoby jako członkowie organizacji, którymi zarządzają, mogą bowiem wnieść i wnoszą ogromnie wiele na rzecz społeczeństwa. I nie chodzi tu tylko o takie organizacje, jak przedsiębiorstwa produkcyjne czy handlowe, ale także o uniwersytety, szpitale, ośrodki badawcze, instytucje rządowe i inne. W organizacjach tych następuje połączenie talentów i zasobów potrzebnych do osiągnięcia celów. Postanowiliśmy zwracać się do Czytelnika jako do obywatela świata, w którym zarządzanie jest wszechobecną i konsekwentną działalnością. Książka ta będzie przydatna zarówno dla tego, kto już postanowił, że
będzie menedżerem, jak i dla tego, kto jeszcze nie wie, z czym się to wiąże. Piszemy od razu tak, jakby Czytelnik już pełnił funkcje kierownicze. Robimy to celowo; chcemy go zachęcić, aby możliwie wcześnie zaczął myśleć jak kierownik. Oczywiście, im wcześniej zacznie się myśleć w taki sposób, tym wcześniej zrozumie się praktykę zarządzania i znaczenie kierowniczej skuteczności. Jest też inny, bardziej zasadniczy powód. Wszys-cy kierownicy, zwłaszcza młodzi, dopiero rozpoczynający karierę, są ocenia-ni w znacznej mierze z punktu widzenia ich efektywności w roli podwład-nych. Im skuteczniej człowiek działa jako podwładny, tym większe ma szanse na osiągnięcie powodzenia w dalszej karierze. N aj lepszym zaś sposobem nauczenia się, jak być doskonałym podwładnym, jest nauczyć się myśleć jak kierownik.
Tak więc zwracamy się do Czytelnika jako do kierownika (czy przynaj~ mniej do przyszłego kierownika) z zamiarem zapewnienia mu pełniejszej wiedzy o naszej epoce zarządzania, a być może także -'- zwiększenia jego szans w przyszłej karierze kierowniczej.
Szóste wydanie Kierowania nie mogłoby się ukazać bez pomocy grupy wybitnych ludzi z wydawnictwa Prentice Hall. Są nimi: menedżer całego zamierzenia Kristina E. Dackow; dyrektor ds. opracowania graficznego Lin d a Fiordilino; kierownik ds. zaopatrzenia Vincent Scelta; dyrektor ds. edytorskich Fran Russello; asystent produkcji Renee Pelletier; kierownik ds. marketingu J o-Ann DeLuca; zastępca redaktora naczelnego Lisamarie Brassini; asystenci redaktora Nancy Proyect i Dian e Peirano; naczelny redaktor Valerie Ashton i wreszcie starszy redaktor N atalie Anders on. Pragniemy też wyrazić uznanie za fachową pomoc firmie Burrston House, a zwłaszcza prezesowi Glennowi Turnerowi, Meg Turner, Victorii Gregor, Kelly Doolittle i przede wszystkim naszemu redaktorowi Cathy Crow.
W badaniach pomagali nam: Jason Boulette, Douglas Kirkman, Kim Dyer, Lay Bolen, Matthew Bacchetta, G. Lindsay Perkins i Sunil Kakod-ker. Pragniemy wyrazić szczególne uznani~ Tarze Radin, która nadzorowa~ ła prace badawcze do tego wydania.
Pragniemy podziękować naszym recenzentom, którzy wnieśli wiele znakomitych uwag przy przygotowywanIu tego wydania. Są to: Medina Thomas (University of Texas), David Grisby (Clemson University), Tim Query (Indiana State University), Stan Elsea (Kansas State University), Durwood Hofler (Northeastern l11inois University), Judy Neal (University of New Haven), Elizabeth Cooper (University of Rhode Island), Coral Snodgrass (Canisius College), Robert Keating (University of North Caro-lina - Wiln1ington), Eileen Aranda (Aranda & Associates, Phoenix, Arizona), Charles B. Shrader (Iowa State University), Ann e C. Cowden (California State University - Sacramento), Eugene J. Calvasina (Auburn University - Montgomery), LaVelle Mills (farleton State University), John Hall (University of Florida), Marylou Lockerby (College of DuPage), Kenneth Bas s (East Carolina University), Ken Dunegan (Cleveland State
15
Przedmowa
16
University), Debra Arvanites (Villanova University), Chi Archibong (North Carolina A&T), Nick Mathys (DePaul University), Carol Moore (Califor-nia State University - Hayward), Paul Thacker (Macom b Community College).
Wyrażamy naszą wdzięczność Ann e C. Cowden z California State University w Sacramento za jej poważny wkład w przygotowanie tego wydania, w tym za badania nad licznymi przykładami przytoczonymi w tekście i w przypisach.
( ,
ROZDZIAŁ 1 KIEROWANIE I KIEROWNICY
ROZDZIAŁ 2 EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
WPROWADZENIE
CZĘŚĆ I
Na całym świecie miliony ludzi poświęcają swój czas pełnieniu funkcji kierowniczych w organizacjach. Podczas wykonywania co-dziennych zadań stają wobec nie kończących się wyzwań. Celem tej książki jest przygotowanie menedżerów dnia jutrzejszego przez za-poznanie ich już dziś z zagadnieniami, z którymi będą mieli do czynienia w przyszłości. W części I przedstawiamy praktykę za-rządzania i śledzimy jej ewolucję. W części II szczegółowo roz-ważamy bieżące rozwiązania, mające wpływ na kształtowanie miejs-ca pracy, a więc środowisko i świadomość środowiska, etykę i od-powiedzialność wobec społeczeństwa, globalizację, przedsiębior-czość, kulturę, różnorodność kulturową i wielokulturowość, jakość. Rozpatrujemy też role i obowiązki wspólne dla wszystkich kierow-ników. Z myślą o tym poświęcamy kolejne części tekstu każdemu z podstawowych elementów zarządzania: planowaniu (część III), organizowaniu (część IV), przewodzeniu (część V) i kontrolowaniu ( część VI) .
Część I składa się z dwóch rozdziałów. W pierwszym rozważamy praktykę zarządzania. Wyjaśniamy, dlaczego należy poznawać za-rządzanie, oraz rozpatrujemy wzajemne związki czasu i stosunków występujących między ludźmi. W rozdziale drugim przedstawiamy historię teorii zarządzania i opisujemy obecny jej kierunek, zwany dynamicznym zaangażowaniem. W części I przedstawiamy zatem ogólne zagadnienia i problemy, traktując je jako przygotowanie do dalszych, pogłębionych rozważań.
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
wyjaśnić znaczenie organizacji i kierowania;
2
zdefiniować cztery podstawowe rodzaje działalności w procesie kierowania; 3
opisać rozmaite kategorie kierowników;
4
omówić różne umiejętności potrzebne kierownikom i role, jakie mogą oni odgrywać;
5
zrozumieć, dlaczego kierownicy powinni się zajmować wizją, etyką, r6żno-rodnością kultur i zmianami zachodzącymi w miejscu pracy.
KIEROWANIE I KIEROWNICY
ROZDZIAŁ
Wprowadzenie 20 Część I
Organizacja:
dwie lub więcej osób, współpracujących
w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów
Cel:
to, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje często mają więcej niż jeden cel; cele są podstawowymi elementami organizacji
Kierowanie (zarządzanie): proces planowania, organizowania, przewodzenia
i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów
Kierownik:
osoba odpowiedzialna
za pokierowanie działaniami prowarlzącymi do osiągania celów organizacji
W rozdziale zapoznamy Czytelnika z praktyką zarządzania, z tym, część ona dotyczy i jak się zmienia, oraz ze związkami występującymi między organizacjami a zarządzaniem. Miliony ludzi na świecie w swoim życiu zawodowym zajmuje się kierowaniem w organizacjach.
ORGANIZACJE I POTRZEBA KIEROWANIA
Przez większość naszego życia jesteśmy członkami rozmaitych organizacji - uczelni, drużyny sportowej, grupy muzycznej czy teatralnej, instytucji społecznej lub wyznaniowej, jednostki wojskowej albo przedsiębiorstwa. Niektóre organizacje, na przykład wojsko bądź wielkie korporacje, mają wysoko sformalizowaną strukturę. Inne, jak podwórkowa drużyna koszy-kówki, mogą mieć strukturę luźniejszą. Jednakże wszystkie organizacje, formalne czy nieformalne, powstają i istnieją dzięki grupie ludzi, którzy dostrzegają korzyści wynikające ze wspólnego działania zmierzającego do osiągnięcia wspólnego celu. Tak więc jednym z zasadniczych elementów każdej organizacji jest cel lub zamiar2. Cele są różne: zdobyć mistrzostwo w lidze, zabawić publiczność, sprzedać jakiś wyrób; organizacja bez celu nie będzie miała żadnego powodu istnienia.
Wszystkie organizacje mają też jakiś program lub sposób na osiąganie celów, krótko mówiąc - jakiś plan. Plan może dotyczyć ćwiczenia pewnej umiejętności, przeprowadzenia określonej liczby prób przed każdym wy-stępem albo wytwarzania i sprzedaży jakiegoś wyrobu. Zapewne żadna organizacja - bez względu na jej charakter - nie będzie zbytnio skuteczna bez jakiegoś planu niezbędnych działań.
Organizacje muszą też pozyskiwać i przydzielać zasoby niezbędne do osiągania celów. Na przykład potrzebne jest boisko lub sala teatralna do prób albo też trzeba przeznaczyć pieniądze na płace. Wszystkie organizacje uzyskują swoje zasoby od innych organizacji. Drużyna sportowa nie może grać bez niezbędnego sprzętu; producenci muszą zawierać umowy z dostaw-cami.
KIEROWANIE ORGANIZACJAMI. Kierowanie (zarządzanie) to praktyka świa-domego i ustawicznego kształtowania organizacji. Wszystkie organizacje mają ludzi odpowiedzialnych za pomaganie im w osiąganiu celów. Ludzi tych nazywa się kierownikami. Ci kierownicy - trenerzy, dyrygenci, mene-
1 w przekładzie posłużono się zamiennie terminami "zarządzanie" i "kierowanie", z tym że to drugie pojęcie traktowane jest jako szersze; można "kierować", czyli "zarządzać", przedsiębiorstwem, ale nie zwykło się mówić o "zarządzaniu" szkolną drużyną piłkarską lub działem zaopatrzenia w firmie (przyp. tłum.).
2 Kiedy mówimy, że organizacje mają cel, jest to skrótowy sposób stwierdzenia, że ludzie należący do jakiejś organizacji mają jakieś wspólne dążenia. Właśnie to mamy na myśli, mówiąc o "organizacjach i ich celach". Trzeba przy tym podkreślić, że organizacje nie mają celów w takim znaczeniu, w jakim mają je ludzie.
3 J. Campbel1 Quick, ' Crafting an Organizational Culture: Herb's Hand at Southwest Airlines, "Organizational Dynamics", jesień 1992, s.45-56.
W czasie rozmów z przyjaciółmi, rodzicami, kolegami z uczelni i współpracownikami mówimy o organizacjach, takich jak szkoły wyższe, zespoły muzyczne, drużyny sportowe czy też przedsiębiorstwa, w których pracujemy.
w świecie, w którym organizacje są wszechobecne, istnieją trzy ważne powody poznawania ich samych oraz praktyki zarządzania. W każdym
" Wydawnictwo Random House wprowadza komputerowy skład ksią-żek dla dzieci"
"Microsoft ma pobierać opłaty za pomoc techniczną"
"NASA znowu przygotowuje się do startu promu kosmicznego" "Zarząd transportu miejskiego proponuje pasażerom bezpłatne prze-siadki z autobusu na metro".
. . .
.
Codziennie organizacje pojawiają się w wiadomościach i w naszych rozmowach. Na przykład w dniach 11 i 12 września 1993 r. wiele nagłówków w dzienniku "The New York Times" odnosiło się do or-ganizacji:
DLACZEGO NALEŻY POZNAWAĆ ORGANIZACJE I PRAKTYKĘ ZARZĄDZANIA
dżerowie ds. sprzedaży - są bardziej widoczni w niektórych organizacjach, a mniej w innych, ale bez skutecznego kierowania każda organizacja prawdopodobnie się rozpadnie.
W książce omawiamy, jak się zarządza organizacjami. Konkretniej, omawiamy, w jaki sposób kierownicy mogą najlepiej przyczynić się do ustalania i osiągania przez organizacje celów. Będziemy głównie zajmować się tak zwanymi organizacjami formalnymi - takimi jak przedsiębiorstwa, organizacje religijne, agendy rządowe czy szpitale - dostarczającymi towa-row lub świadczącymi usługi swoim klientom oraz stwarzającymi swoim członkom możliwości robienia kariery. Niezależnie od stopnia formalizacji kierownicy we wszystkich organizacjach mają taki sam podstawowy obo-wiązek: pomagać innym członkom organizacji w ustalaniu i osiąganiu kolejnych celów.
w ramach tego procesu kierownicy mogą nadawać ton, wpływając na postawy pracowników w pracy. Na przykład w Southwest Airlines szef fir-my, Herb Kelleher, stworzył lojalną i zaangażowaną załogę dzięki trzem wartościom: ,,1. Praca powinna sprawiać przyjemność..., może być zaba-wą... cieszcie się nią. 2. Praca jest wystarczająco ważna..., nie psuj jej nadmierną powagą. 3. Ludzie są ważni..., każdy się liczy"3.
Kierowanie i kierownicy
21
Rozdział 1
Część I Wprowadzenie !
wypadku - dotyczącym przeszłości, teraźniejszości i przyszłości - skutki współdziałania ludzi w organizacji pod przewodnictwem kierowników mog~ być dalekosiężne.
ŻYCIE W TERAŹNIEJSZOŚCI. Po pierwsze, organizacje przyczyniają się dc ...
justysior