ORGANIZACJA - trwały element naszej kultury i cywilizacji, utworzona przez grupę ludzi instytucja, powołana do realizacji określonych celów.
SYNERGIA - wspólne działanie wielu czynników powoduje większe skutki niż działanie każdego z nich z osobna.
ZARZĄDZANIE - długotrwały i ciągły proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania wszystkich zasobów organizacji, w taki sposób, aby można było osiągnąć zamierzone cele. Zarządzać znaczy ciągle kształtować organizację według pewnego wzorca.
MENEDŻER - człowiek odpowiedzialny za proces zarządzania w organizacji.
SKUTECZNOŚĆ - uzyskanie sukcesu w podejmowanym działaniu.
R E K L A M A czytaj dalej ↓
SPRAWNOŚĆ - mądre wykorzystywanie zasobów, w taki sposób, aby nic się nie zmarnowało.
MODEL KIEROWNICZY - pomysł na administrowanie całym przedsiębiorstwem. Do najważniejszych składników tego modelu należą: style kierowanie, funkcje pełnione przez kierowników oraz rozmaite techniki zarządzania.
Każdy model kierowania jest charakterystyką pracy menedżera. Wybiera on odpowiednią technikę kierowania oraz adekwatny do sytuacji, w której znajduje się organizacja styl zarządzania i za ich pomocą wypełnia powierzone mu zadania.
Styl kierowanie - zestaw metod, dzięki którym menedżer oddziałuje na pracę zespołu.
PROCES ZARZĄDZANIA - to:
1. Planowanie - wytyczanie głównych celów do jakich dąży organizacja oraz określanie najlepszego sposobu ich osiągnięcia. Z planowaniem związane jest podejmowanie decyzji, czyli wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.
2. Organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów, w taki sposób, aby jak najlepiej służyły celom organizacji.
3. Kierowanie - inspirowanie, motywowanie - zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie przedsiębiorstwa.
4. Kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów i ewentualne wprowadzanie korekt do działań, które tego wymagają.
SZKOŁY ZARZĄDZANIA
SZKOŁA ORGANIZACJI PRODUKCJI (nurt inżynierski)
Kierunek inżynierski eksponujący organizację produkcji
Naukowa organizacja pracy
Powstała częściowo w wyniku potrzeby zwiększenia wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie na początku XX wieku brakowało kwalifikowanej siły roboczej. Stad konieczne było znalezienie sposobów podwyższenia sprawności robotników.
Do najważniejszych przedstawicieli tego kierunku należeli:
F. W. TAYLOR - wprowadził system organizacji produkcji oparty na pomiarach
i analizie czasu pracy przy linii produkcyjnej. Każde zadanie zostało rozłożone na elementy, dla których określono czas oraz metody (sposoby) realizacji. Osiągnięciem Taylora było również normowanie pracy, wprowadzenie systemu akordowego, elementów ergonomii, relacji czasu pracy i odpoczynku oraz dobór odpowiedniej pracy dla robotnika. Wprowadził on cztery zasady:
1). Opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, tak, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;
2). Naukowy dobór pracowników, tak aby każdemu z nich można było przydzielić pracę, do której się on najlepiej nadaje;
3). Naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika;
4). Bezpośrednia, przyjazna współpraca miedzy kierownictwem a pracownikami.
Zwiększenie produkcji leży we wspólnym interesie kierowników i robotników.
H. L. GANTT - zmodyfikował on system akordowy Taylora wprowadzając premie; postulował jawną ocenę pracy każdego pracownika (wykresy słupkowe), opracował specjalne wykresy programowania produkcji (tzw. wykresy Gantta).
K. ADAMIECKI - jemu zawdzięczamy metodę harmonizacji pracy dzięki odpowiednim wykresom, zwanym harmonogramami, łatwymi do zrealizowania i przejrzystymi w odczytywaniu, możliwe stało się uwidocznienie wszystkich strat czasu i ich powodów. Zwrócił uwagę, ze głównym źródłem strat w produkcji jest brak dokładnego uzgodnienia czasu poszczególnych operacji, a więc owej harmonizacji.
SZKOŁA UNIWERSALISTYCZNA
Wg tego nurtu traktuje się zarządzanie jako działalność występującą w wielu dziedzinach życia gospodarczego i społecznego obejmującą m. in. praktyczną umiejętność z zakresu wszystkich funkcji zarządzania. takie podejście uzasadnia nazwę: szkoła uniwersalistyczna. Wielu określa ją mianem klasycznej, głównie z tego powodu że jest ona jednym z podstawowych nurtów inicjujących nauki zarządzania.
H. FAYOL - jako jeden z pierwszych sformułował funkcje zarządzania; wyeksponował zasadę jednoosobowego kierownictwa; wskazał iż kierownictwo nie jest tylko sprawą osobistego talentu, ale jest umiejętnością jak każda inna. Zarządzania można się nauczyć, jeśli znane są jego podstawowe zasady i sformułowana zostanie ogólna teoria. Jest autorem 14 zasad zarządzania, np.: podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność, rozkazodawstwo, jednolitość kierownictwa, wynagrodzenie, ład, hierarchia.
Osiągnięcia i ograniczenia nurtu klasycznego:
Nadano znaczenie umiejętnościom kierowniczym w różnych obszarach zarządzania. U podstaw działania kierowniczego legły zasady, które można określić i których można się nauczyć. Głównym ograniczeniem jest tutaj nadmierna ogólność formułowanych zasad i sądów.
SZKOŁA BEHAWIORALNA
Istota ujęcia behawioralnego polega na tym, że zachowanie ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne.
H. MUNSTERBERG - wydajność można podnieść poprzez wyszukanie najodpowiedniejszej osoby do wykonania zadania, stworzenie idealnych warunków pracy i wywieranie wpływu psychologicznego na motywacje pracowników.
E. MAYO - eksperyment Hawthorne: pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają iż kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i będzie poświęcać im szczególną uwagę (human relations).
D. M. MC GREGOR - teorie X i Y. Teoria X zakłada, iż człowiek jest z natury niechętny do pracy, poddaje się lenistwu, boi odpowiedzialności, ma małe ambicje, należy więc ciągle zmuszać go do pracy i ciągle kontrolować, aby uzyskać jakikolwiek efekt. Natomiast teoria Y przewiduje, że człowiek jest wprost stworzony do ciągłego wysiłku umysłowego i fizycznego, ludzie chcą pracować, uczą się odpowiedzialności, nie trzeba przymuszać ich kontrolą i karami, ale wystarczy samo uznanie przez nich celów przedsiębiorstwa za swoje, aby podnieść ich motywację i zadowolenie.
Osiągnięcia: przedstawiciele nurtu human relations wprowadzili do badań nad organizacjami i zarządzaniem wiele nowych zmiennych, takich jak indywidualne motywacje pozaekonomiczne, potrzeba współżycia z grupą czy sieć stosunków międzyosobowych. Doceniono pozaorganizacyjne społeczne sankcje oddziaływujące na zachowania pracownicze.
Ograniczenia: ocena, ze modele i teorie proponowane przez nauki behawiorystyczne są zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne; zróżnicowanie zaleceń dotyczących rozwiązania określonego problemu.
KIERUNEK SYSTEMOWO - ILOŚCIOWY
Zwolennicy tej szkoły tworzą mieszane zespoły specjalistyczne z różnych dziedzin, które analizują sytuację
i przedstawiają proponowany program działań. Decyzje podejmowane są na podstawie modeli matematycznych.
Podejście systemowe kładzie nacisk na związki między organizacjami. Organizacja traktowana jest jako jednorodny system, który składa się z wewnętrznie połączonych części.
Jest to również podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki matematyczno - ilościowe, wykorzystując obliczenia i modele komputerowe. Występują 2 modele: ilościowa teoria zarządzania oraz zarządzanie operacyjne. Główni przedstawiciele to: J. von Neuman, O. Morgenstern, P. M. Blacket, W. Kantorowicz czy R. Kulikowski.
RODZAJE MENEDŻERÓW
podział wg kryterium, jakim jest obszar, którym się zajmują:
- menedżerowie ds. marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji, itp.;
wg szczebla:
- menedżerowie pierwszej linii - nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych;
- średniego szczebla - zajmują się realizacją planów, które opracowali kierownicy wyższego szczebla
i nadzorują pracowników im podległych;
- najwyższego szczebla - zajmują się określeniem i wyborem strategii i celów przedsiębiorstwa.
UMIEJĘTNOŚCI MENEDŻERSKIE
Dobry menedżer musi dysponować całym zestawem cech i umiejętności, które umożliwiają i ułatwiają mu pracę. Nalezą do nich:
- umiejętności interpersonalne - społeczne - łatwość nawiązywania kontaktów i komunikowania się z ludzi, zwłaszcza z podwładnymi, których menedżer powinien dobrze zrozumieć, aby mieć wpływ na ich pracę;
- zdolności koncepcyjne - analityczne, logiczne i abstrakcyjne myślenie;
- umiejętności techniczne - pozwalają na zrozumienie i organizowanie procesu produkcyjnego.
ŹRÓDŁA WŁADZY KIEROWNICZEJ
Powołując się na M. Webera możemy wyróżnić:
1. władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm;
2. władzę tradycyjną - opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu);
3. władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych procedur, opierająca się na przekonaniu o legalności norm prawnych
i o uprawnieniach osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.
Sprawowanie władzy wynika z kilku podstawowych źródeł:
- władzy formalnej - związana jest z pozycją formalną w strukturze, odnosi się do prawa definiowania zadań dla podwładnych;
- nagradzania - uzależnione jest ono od możliwości sprawowania kontroli danego kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji;
- przymusu - jest to "odwrotność" nagrody. Podporządkowanie się poleceniom jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karany.
- charyzmy - oparta ona jest na emocjonalnym związku miedzy liderem a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność oddanie.
- wiedzy - czyli zdolności, umiejętności i "znajomości rzeczy" przez lidera, będących źródłem jego władzy.
WARUNKI SKUTECZNEGO SPRAWOWANIA WŁADZY
FUNKCJE I ROLE KIEROWNICZE
Do najważniejszych funkcji kierowniczych należą głownie te, które są zasadniczymi składnikami procesu zarządzania.
Wyróżniamy trzy podstawowe role menedżerskie:
interpersonalne czyli wszystkie te zachowania i działania, które obejmują kontakty
z ludźmi, jest łącznikiem pomiędzy przełożonymi, a podwładnymi, reprezentuje organizację na zewnątrz, dba o jej wizerunek;
informacyjne - menedżer zajmuje się ogólnie pojętymi kwestiami informacji, zarówno tymi dotyczącymi sytuacji w przedsiębiorstwie, prowadzonych przez nie działań, jak również informacjami na temat podejmowanych decyzji przez kierownictwo wyższego szczebla, rola ta może przewidywać również bycie rzecznikiem prasowym firmy;
decyzyjne - odnosi się to głównie do procesu decyzyjnego przedsiębiorstwa, podejmowania decyzji i ponoszenie za nie odpowiedzialności, ewentualnie wskazania, kto daną decyzję ma podjąć, opracowywanie pomysłów i koncepcji, przeciwdziałanie konfliktom itp.
ZASADY SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA
- Według Petersa i Watermana
1. Wielka chęć do podejmowania działania
2. Utrzymywanie bliskiego kontaktu z klientem
3. Bycie niezależnym i przedsiębiorczym
4. Umiejętność wpływania na ludzi, aby byli wydajni i przedsiębiorczy
5. Utrzymywanie własnych celów i wartości
6. Podkreślanie mocnych stron firmy
7. Przejrzysta struktura organizacyjne firmy
8. Przestrzeganie zasad etyki i równowaga pomiędzy metodami zarządzania
- według Druckera:
1. Umiejętność rozplanowywania własnego czasu
2. Koncentracja na otoczeniu przedsiębiorstwa
3. Umiejętność dostrzegania i wykorzystywania w ludziach tego, co najlepsze
4. Umiejętność wprowadzenia hierarchii celów
5. Zajmowanie się podejmowaniem tylko najistotniejszych decyzji
PLANOWANIE STRATEGICZNE
Planowanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
Cechy planowania strategicznego (według Stonera i Wankela):
1. Zajmuje się ono zagadnieniami podstawowymi. Planowanie strategiczne udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: "Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?", "Kim są, a kim powinni być nasi klienci?"
2. Stwarza ono ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej decyzji, kierownik może zapytać: "Który z możliwych kierunków działania będzie najlepiej odpowiadać naszej strategii?"
3. Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.
4. Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.
5. Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne. Jedynie ono bowiem, ze swojego punktu obserwacyjnego, ma dostateczne horyzonty do uwzględnienia wszelkich aspektów danej organizacji. Jego zaangażowanie jest ponadto konieczne do wywołania
i podtrzymywania zaangażowania na niższych szczeblach.
Do najważniejszych metod planowania strategicznego zaliczamy:
analizę SWOT - jednym z narzędzi budowania strategii organizacji jest analiza SWOT. Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: mocne strony (STRENGHS), słabe strony (WEAKNESSES), szanse (OPPORTUNITIES) oraz zagrożenia (THREATS).
Analiza ta pozwala identyfikować zagrożenia i szanse jakie są w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz dostrzegać silne i słabe strony samej firmy. Uwzględnia ona wszystkie czynniki, które mogą mieć znaczenie dla bieżącej
i przyszłej działalności organizacji. Należą do nich czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji, a także te które stanowią uwarunkowania wewnętrzne. Oprócz tego, bierze pod uwagę również te czynniki, które wpływają na dane przedsiębiorstwo zarówno pozytywnie, jak i negatywnie.
Analiza SWOT z jednej strony jest narzędziem bardzo prostym, z drugiej jednak pozwala na dokładne zdefiniowanie silnych i słabych strona organizacji. Określenie tych ostatnich jest szczególnie ważne, gdyż jeśli jest ich zbyt dużo i nie są one utrzymywane w ryzach mogą zaszkodzić procesowi inwestycyjnemu i przynosić starty zamiast zysków.
Wytyczne, które wynikają ze SWOT są pomimo swej prostoty niezwykle trudne do organizacji. Opieranie się na swoich silnych stronach, praca nad słabymi, wykorzystywanie istniejących w otoczeniu szans i unikanie zagrożeń są zadaniami prostymi w teorii, ale w praktyce ich realizacja przysparza nieraz wielu problemów.
Najważniejsze jest tutaj zdefiniowanie czynników kluczowych. Nie zawsze jest konieczne szczegółowe identyfikowanie i charakteryzowanie wszystkich czynników z osobna. Wystarczy tylko zastanowić się, które
z nich mogą mieć zasadnicze znaczenie dla dalszego rozwoju Z tego też względu też względy SWOT jest wygodnym narzędziem do oceniania pozycji przedsiębiorstwa na rynku;
analiza portfelowa BCG - macierz BGC klasyfikuje poszczególne strategiczne jednostki operacyjne według stopy wzrosty ich rynku oraz względnego ich udziału w rynku. Metodę tę pierwotnie opracowano dla Bostońskiej Grupy Konsultingowej (BCG). Macierz ta pomaga menedżerom w zrozumieniu wkładu różnych strategicznych jednostek operacyjnych (SJO) do wyników całego przedsiębiorstwa. W macierzy wyróżniono:
- gwiazdy - SJO odznaczającą się względnie wysokim udziałem w rynku o wysokiej dynamice;
- dojne krowy to SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę;
- znaki zapytania - SJO o niskim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką;
- psy - SJO o niskim udziale w rynku mającym niską dynamikę.
metoda 5 sił Portera - 5 czynników określających pozycję firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności: bariery wejścia na rynek, aktualny stan konkurencji na rynku, możliwości substytucji, nabywcy, dostawcy;
mapa grup strategicznych - narzędzie analizy konkurencji w danym sektorze, pozwala zaobserwować reakcje, jakie zachodzą między grupami danego sektora i w nich samych. Mianem grupy strategicznej określa się zbiór przedsiębiorstw danego sektora, które realizują podobną strategię konkurencyjną.
proces zarządzania strategicznego składa się z kilku etapów:
określenie celów strategicznych;
analiza organizacji i jej otoczenia;
ostateczne opracowanie strategii.
PLANOWANIE OPERACYJNE
Plany operacyjne określają wcielenie w życie planów strategicznych. Dzielą się na:
- plany jednorazowe - opracowywane dla osiągnięcia konkretnych celów cząstkowych, tracą swą ważność
w chwili ich osiągnięcia,
- plany trwale obowiązujące - określają znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się
i przewidywanych sytuacjach.
Głównymi rodzajami planów jednorazowych są:
programy - określają one: główne etapy celu, jednostkę organizacyjną lub członka organizacji odpowiedzialnego za każdy etap, kolejność i termin wykonania każdego etapu. Wskazują kierunki realizacji. program obejmuje wiele działań i przydziałów środków w ramach ogólnego zamierzenia, które może zawierać też inne plany jednorazowe w postaci programów i preliminarzy.
Projekty (plany realizacji celów cząstkowych) - są mniejszymi, wydzielonymi cząstkami programów. każdy projekt ma ograniczony zakres i zawiera wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu. Za każdy projekt są odpowiedzialni wyznaczeni pracownicy, którzy otrzymują do dyspozycji określone zasoby
i wyznacza się im terminy do wykonania.
Preliminarze finansowe - obejmują zestawienia zasobów finansowych przewidywanych na określone przedsięwzięcie w danym przedziale czasu. W preliminarzach wyspecyfikowane są zarówno dochody jak i wydatki.
Plany trwale obowiązujące:
wytyczne polityki - wskazówki przy podejmowaniu decyzji;
procedury - szczegółowe instrukcje, dotyczące sposobu wykonywania czynności;
reguły - stanowią, że w danej sytuacji musi się rozpocząć określone działanie, albo, że nie wolno takiego działania podjąć.
Ważnym narzędziem planistycznym jest metoda PERT - to planowanie, w którym węzeł opisuje jednocześnie zdarzenia wcześniejsze i późniejsze, i koncentruje się na czasie trwania danej czynności. metodę tę opracowało w 1958 r. Amerykańskie Biuro Systemów Morskich.
RODZAJE PLANÓW
Wyróżniamy kilka rodzajów planów. Mogą to być:
misja - przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń organizacji, określony zwykle w akcie erekcyjnym lub w statucie jako zakres jej społecznie pożądanej działalności;
strategia - ogólne zamierzenie i zarazem dążenie przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży wybranego produkty na wybranym rynku;
programy - ramowy plan przedsięwzięć, które firma zamierza zrealizować;
projekty - szczegółowe plany dla konkretnych przedsięwzięć;
budżet - zestawienie opracowanych środków finansowych.
PROCES RACJONALNEGO PODEJMOWANIA DECYZJI
Proces decyzyjny to wykonywana w sytuacji decyzyjnej przez decydenta sekwencja czynności, na którą się składa sformułowanie (zdefiniowanie) problemu decyzyjnego, rozwiązanie sformułowanego problemu oraz wdrożenie podjętej decyzji.
Problem decyzyjny powstaje w sytuacji, gdy istnieje co najmniej kilka wariantów działania
o różnych skutkach odczuwanych przez podejmującego decyzje lub odpowiedzialnego za wybrane zadanie.
Wyróżniamy dwie podstawowe klasy decyzji:
- programowalne - decyzje będące rozwiązaniem problemów o pełnej strukturze;
- nieprogramowalne - decyzje nie mające swego precedensu w przeszłości, decyzje innowacyjne będące rozwiązaniem problemów o niepełnej strukturze.
Proces podejmowania decyzji składa się z kilku faz:
opis sytuacji problemowej;
określenie celu;
sformułowanie kryterium wyboru;
skonstruowanie wszystkich wariantów, których hipotetyczne skutki i prawdopodobieństwa wystąpienia są szacowane;
wybór wariantu racjonalnego;
wdrożenie przyjętego rozwiązania.
PROJEKTOWANIE I PODZIAŁ PRACY
Podział pracy jest to przyporządkowanie odpowiednim pracownikom zadań, do wypełniania których nadają się najlepiej zdaniem kierownika.
jednym z zadań menedżera jest proces organizowania pracy. Polega on na określeniu, jaka praca jest do wykonania i kto ma ją wykonać. Dalszym etapem jest podział na stanowiska, pogrupowanie tych stanowisk według różnych kryteriów oraz budowa struktury organizacyjnej.
Konstruowania stanowisk pracy polega na obsadzeniu ich konkretnymi pracownikami, którym zleca się wykonanie odpowiednich zadań. Pracownicy muszą być wyposażeni w narzędzia i wiedzę, pozwalającą się wykorzystać przy wykonywaniu danego zadania.
Specjalizacja pozwala na zwiększenie wydajności pracy, jednak tylko do pewnego momentu. Pozwala zredukować do minimum ilość podejmowanych decyzji i tym samym obniżyć wkładany w nie wysiłek fizyczny. Jej wadą jest jednak to, że nadmierna specjalizacja powoduje, że pracownicy popadają w rutynę, łatwiej się męczą, spada ich motywacja i zainteresowanie wykonywaną pracą. Można temu zapobiec poprzez stosowanie rotacji stanowisk, powiększenie liczby obowiązków, zwiększenie głębi zadań oraz podniesienie znaczenia pracy zespołowej.
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
Struktura organizacyjna - to pewien wzór relacji między pozycjami i człowiekiem w danej organizacji.
Struktura organizacyjna - to także ogół różnych zależności (np. funkcjonalnych, hierarchicznych) między poszczególnymi elementami (takimi jak stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją.
Podział struktur organizacyjnych
Struktury organizacyjne (SO) można podzielić ze względu na:
1). więzi organizacyjne - stanowią one rodzaj stosunków między częściami organizacji (czyli ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), które wpływają na powodzenie i funkcjonowanie organizacji;
2). rozpiętość kierowania - określa ona maksymalną liczbę pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony.
Podział ze względu na więzi organizacyjne:
Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem informacji lub innych zasobów (np. zasileń pieniężnych) pomiędzy częściami organizacji. Wyróżniamy kilka podstawowych więzi organizacyjnych:
1). więź służbowa (inaczej hierarchiczna) - określa zależność przełożonego od podwładnego; 2). więź funkcjonalna - występuje między przełożonymi funkcjonalnymi (wydają oni decyzje w ramach określonych funkcji) albo między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym;
3). więź techniczna -charakteryzuje się wzajemnym uzależnieniem członków zespołu przy wymianie zasileń i informacji;
4). więź informacyjna - to jednostronne lub wzajemne informowanie się
o istniejącym stanie rzeczy lub jego zmianie.
Podział ze względu na rozpiętość kierowania:
1). smukłe - charakteryzują się dużą ilością szczebli kierowania i względnie małą rozpiętością kierowania;
2). płaskie - duża rozpiętość kierowania, niewiele szczebli pośrednich, szybkie procesy podejmowania decyzji;
Podział ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi organizacyjnych:
1). liniowa - charakteryzuje się przewagą więzi służbowych;
2). liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi. Struktury liniowe charakteryzują się prostotą i pozwalają na lepsze zrozumienie zależności organizacyjnych. Ich główną zaletą jest jasno określona władza i odpowiedzialność. Największą zaś wadą jest brak możliwości pogłębienia specjalizacji wszystkimi aspektami zarządzania daną komórką;
3). funkcjonalna (hierarchiczna lub wspomagana) - jej istotą jest zapewnienie specjalizacji w realizacji określonych funkcji; jej zaletą jest dokonanie podziału pracy między kierowników, który w pełni odpowiada ich kwalifikacjom. Do wad można zaliczyć brak jedności rozkazodawstwa oraz spore trudności w koordynacji czynności kierowniczych;
4). sztabowa (sztabowo - liniowa) - dążenie do jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Łączy ona zalety wyżej wymienionych typów struktur, a jej podstawową wadą jest częste występowanie w praktyce konfliktów miedzy poszczególnymi kierownikami.
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W ORGANIZACJI
Zmiana planowa jest to zamierzone i celowe dążenie jednostki, grupy lub organizacji do wpłynięcia na przekształcenie status quo systemu lub sytuacji w pożądanym przez siebie kierunku.
model Kurta Lewina - rozmrożenie -polega na doprowadzeniu do tego, by potrzeba zmiany stała się tak oczywista, że łatwo się ją dostrzeże i zaakceptuje; zmiana - członkowie organizacji identyfikują się z wartościami, postawami kierownika lub agenta zmian, przyswajając je z chwilą dostrzeżenia ich skuteczności w praktyce; zamrożenie - utrwalenie nowego wzorca zachowań za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających, tak że staje się on nową normą;
model R. A. Webera - wywołanie poczucia zagrożenia - ukazanie negatywnych konsekwencji braku zmian; wywoływanie nadziei - ukazywanie pozytywnych konsekwencji zmian; naśladowanie przedstawionego nowego modelu postaw i zachowań; stwarzanie sytuacji zachęcających do przyswojenia nowego modelu; sprzyja system motywowania oraz poparcie ze strony kierownika; dystansowanie się i izolowanie od poprzedniego modelu.
TECHNIKI ORGANIZATORSKIE
Można wymienić kilka technik organizatorskich:
zmiany struktury i projektu organizacji - restrukturyzacja, zarządzanie potencjałem społecznym w organizacji
zmiany strategii - przedsiębiorstwo próbuje wyrobić sobie inną pozycję względem otoczenia
zmiany ludzi - wprowadzenie innego systemu wynagrodzeń, podniesienie kwalifikacji pracowników
zmiany techniki i operacji - wszystko to, co dotyczy kontroli, sprzętu czy sekwencji roboczych.
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
Istnieje praktycznie niezliczona ilość podejść do zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach. Różnią się one między sobą często tylko niewielkimi szczegółami. Są jednak pewne stałe elementy, które powtarzają się we wszystkich koncepcjach. Należą do nich:
planowanie zatrudnienie - ważne jest określenie ile osób będzie wykonywać daną pracę oraz jakimi kwalifikacjami muszą się oni wykazać;
pozyskiwanie i selekcja pracowników - z pośród osób odznaczających się wysokimi kwalifikacjami zawodowymi wybieramy tych, którzy naszym zdaniem najlepiej będą się nadawać do wykonania określonego zadania, obok wiedzy ważne jest tu również doświadczenie oraz osobowość;
ocena pracowników pod kątem wydajności i efektywności pracy;
motywowanie - to osobne zagadnienie, które wymaga wielu umiejętności i zaangażowania ze strony menedżerów;
rozwój zawodowy pracowników - dobry kierownik powinien dbać nie tylko o skuteczne wykonywanie określonych zadań, ale musi troszczyć się również o rozwój i samorealizację swych podwładnych.
Istotą zarządzania kapitałem ludzkim jest więc dbanie nie tylko o maksymalizację zysku i sukces finansowy przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim troska o stworzenie dogodnych warunków pracy i możliwości rozwoju pracownikom. Oni wówczas staną się najlepszą gwarancją rozwoju danego przedsiębiorstwa.
PROCES KADROWY
planowanie zasobów ludzkich - ma zapewnić ciągłe i stosowne zaspokajanie kadrowych potrzeb organizacji;
nabór kandydatów - jego celem jest przygotowanie grupy kandydatów zgodnie z planem zasobów ludzkich;
dobór - wiąże się on z oceną i wyborem spośród kandydatów do pracy;
wprowadzenie do pracy - projektuje się je tak, aby ułatwić przyjętym kandydatom dostosowane się do organizacji;
szkolenie i doskonalenie - na tym etapie zmierza się do zwiększenia umiejętności poszczególnych osób i grup oraz wzmocnienia skuteczności organizacji;
ocena efektywności - porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska;
przenoszenie -oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca;
odejście pracownika - może być ono wynikiem rezygnacji z pracy, redukcji etatów, zwolnienia lub przejścia na emeryturę.
KONFLIKTY W ORGANIZACJI
Konflikt w organizacji wyznacza spór dwóch lub więcej członków lub grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub dostrzeżeń.
Współczesne poglądy na konflikt w organizacjach:
konflikt jest nieunikniony
konflikt powstaje z wielu nieuniknionych przyczyn
konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi
zadaniem kierownika jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji
optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na poziomie umiarkowanym.
Konflikt nie jest funkcjonalny ani dysfunkcjonalny.
Współzawodnictwo występuje wtedy, gdy cele stron nie dadzą się pogodzić, ale wtedy strony nie mogą sobie wzajemnie przeszkadzać.
Źródła konfliktów w organizacjach:
dzielenie zasobów,
różnice w celach,
współzależność pracy - istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań,
różnice wartości lub poglądów - wartościami są wzajemnie powiązane przekonania oceniające. Służą one do subiektywnych ocen przedmiotów, symboli itd. Często wartością jest to, co zostało pozytywnie ocenione,
inne źródła konfliktu - indywidualne style i niejednoznaczność organizacyjna.
Metody stymulowania konfliktu:
wprowadzanie ludzi z zewnętrz
postępowanie wbrew regułom
zmiany struktury organizacji
zachęcanie do współzawodnictwa
wybór odpowiednich kierowników.
TEORETYCZNE PODSTAWY MOTYWACJI I PRZYWÓDZTWA
Główne podejścia do motywacji:
1). podejście tradycyjne - wg niego główną siłą motywowania jest pieniądz; praca dla większości ludzi jest czymś nieprzyjemnym (czyli wynagrodzenie jest ważniejsze od charakteru pracy...
s.renatka