pytania z negocjacji 2-1.doc

1.      Kultury propartnerskie

Kultury propartnerskie- ukierunkowane na partnera, są to kultury ceremoniału, partner musi dać się poznać, kultury elastyczności czasowej, kultury w których nie ma asertywnej odmowy, partner nie ma prawa mówić „nie” bo jest to tracenie twarzy. Kręgi kultur: chińska, japońska, koreańska, arabska, latynoska. Brak kontrastów szczegółowych, poczucie tożsamości kultur

Kultury propartnerskie (kultury Dalekiego wschodu, Chiny, Japonia, Korea, Latynosi, Singapur, Europa Środkowo- Wschodnia, Grecja, Francja, Polska)- osoby o nastawieniu propartnerskim skupiają się na ludziach i wykorzystują skomplikowaną sieć kontaktów osobistych. Uwagę zwraca się na dokładne zrozumienie się nawzajem, szczere, otwarte i mało osadzone w kontekście wyrażanie się. W przypadku nieporozumień, polega się na pisanych kontraktach, a nie na stosunkach osobistych (oficjalny stosunek do konfliktu).  w kulturach propartnerskich ważne jest zachowanie harmonii między ludźmi, unikanie konfliktów i konfrontacji, wyczulenie na punkcie "zachowania twarzy" partnera i godności. Sposób wyrażania się jest mało otwarty, wysoce kontekstowy (aby nikogo nie urazić). Skuteczne porozumiewanie się i rozwiązywanie problemów wymaga kontaktów "twarzą w twarz", prawnicy nie biorą udziału w negocjacjach, przy konfliktach polega się głównie na więzach wzajemnych, a nie na stronie prawnej. Podczas spotkań niezbędne jest przeznaczenie czasu na stworzenie wzajemnego zaufania i dobrych stosunków, zanim przejdzie się do konkretnej rozmowy o interesach. Konieczne jest poznanie się, nawiązanie stosunków osobistych między partnerami i robienie sobie wzajemnych uprzejmości.

2.      Technika rzutu na taśmę

Gdy druga strona jest bliska akceptacji twoich warunków , dorzucasz jeszcze jedno ustępstwo uzależniając je od natychmiastowego zakończenia i podpisania umowy. Ustępstwo nie powinno dotyczyć podstawowych kwestii, ale powinno być zauważalne. Np. dealer samochodów po długich negocjacjach ceny auta mówi: „dam panu 2 przeglądy gratis i podpisujemy”. Klient musi zdecydować czy kupuje czy nie. Dla klienta to ustępstwo jest wyraźne bo koszt przeglądu to około kilkaset zł, a dla dealera to kilka godzin pracy mechanika. Rzut na taśmę kończy negocjacje, odwołuje się do dodatkowej korzyści (a nie do gróźb) w zamian za zawarcie umowy. Porozumienie musi być rzeczywiście tuż- tuż.

3.      Teza i antyteza

By przeciwnik przyjął nasze twierdzenie dajemy mu do wyboru tezę i antytezę pozostawiając mu wybór z pomiędzy nich. Antytezę przedstawiamy tak jaskrawo, że przeciwnik, żeby nie wpaść w paradoks, musi przyjąć naszą tezę, która przy porównaniu wydaje się sensowniejsza. Przykład: Jeżeli mówi się, że jakaś rzecz występuje często, zapytujemy czy rozumie się przez to mało czy dużo przypadków odpowiedź: dużo. Jest to tak, jakby położyć szare obok czarnego i wtedy można je nazwać białym; gdy zaś położyć obok białego - czarnym

4.      Odwrócony argument

Błyskotliwą sztuczką jest retorsio argumenti, czyli odwrócenie argumentu, polegające na tym, że ten sam argument, który przeciwnik chciał zastosować dla siebie, może być z powodzeniem zastosowany przeciw niemu. Gdy przeciwnik mówi: „To jeszcze dziecko, trzeba mu pobłażać”, można zastosować odwrócenie argumentu mówiąc: „Właśnie dlatego, że jest jeszcze dzieckiem należy je ukarać, żeby się jego złe przyzwyczajenia nie zakorzeniły”.

5.      Ustępstwa w negocjacjach

Ustępstwa pełnią w negocjacjach podwójną rolę. Są sygnałem, ofertą zawarcia porozumienia, a jednocześnie próba sprawdzenia jakie są granice akceptowalne przez drugą stronę. Bez ustępstw nie da się osiągnąć porozumienia.

Sztuka ustępowania:

- Nie starać się ustępować pierwszy

- Należy ustępować niewiele

- Ustępstwa powinny być stopniowo malejące

- Nie ustępujemy krakowskim targiem (pół na pół)

- Duże ustępstwa rodzą tendencje roszczeniowe

- Mówić o korzyściach płynących z twoich ustępstw

- Niebezpieczne są ustępstwa na końcu negocjacji

- Wyznaczyć sobie „dolną linię” lecz mieć świadomość że nie może się ona stać naszym ograniczeniem wyobraźni

- Nie gódź się od razu na wszystko-Pierwsza propozycję odrzucamy gdyż, z reguły jest ona zbyt wygórowana i partner przygotowany jest na ustępstwa. Po drugie nasza akceptacja dla pierwszej oferty traktowana jest jako nasza słabość.

- Małe ustępstwa prowokują do wzajemności, duże nakręcają mechanizmy roszczeniowe

6.      Negocjacje wokół meritum- zasady

Negocjacje wokół meritum= negocjacje oparte na zasadach= negocjacje kooperacyjne≠ przetarg pozycyjny≠ styl negocjacji miękkich≠ styl negocjacji twardych

Kategorie negocjacyjne i komunikacyjne:

a)      interesu= potrzeby

b)     stanowisko= postawy

c)      problem= uświadomiony konflikt interesów= meritum

d)     cel= zawarcie porozumienia

Zasady negocjacji wokół meritum:

a) oddziel ludzi od problemu- atak na siebie zamień w atak na problem, depersonalizuj konflikt, Ludzie są istotami z emocjami, którzy inaczej postrzegają fakty i mają trudności z komunikowaniem się. Emocje mieszają się z merytorycznymi problemami. Tak więc zanim rozwiążemy problem, najpierw musimy oddzielić od tego problem ludzki i potraktować go osobno. Uczestnicy negocjacji powinni siebie postrzegać jako atakujących razem a nie siebie nawzajem. Wynikają z tego zasady:

- atak nastawiony na problem, nie na ludzi

- depersonalizacja konfliktu

- być twardym w stosunku do problemu, a miękkim do ludzi

Nie przenośmy negatywnych emocji z ludzi na problemy, które z tymi ludźmi rozwiązujemy. Nie uprzedzajmy się. Musimy okazywać empatię, czyli wczuwać się w stany emocjonalne towarzyszące drugiej stronie. Musimy mieć świadomość odrębnego spostrzegania sytuacji przez naszych partnerów. Nie wińmy ich za nasze problemy. Dyskutujmy na temat wzajemnego postrzegania się. Pozwólmy im zachować twarz - nasze propozycje nie mogą drastycznie naruszać ich systemów wartości. Pozwólmy drugiej stronie wypuścić parę i w ten sposób rozładować ich napięcia emocjonalne. Nie reagujmy zbyt pospiesznie na ich wybuchy emocjonalne. Używajmy symbolicznych gestów (drobne grzeczności, upominki).

b) koncentruj się na interesach a nie na stanowiskach- myśl kategoriami rozwiązywania problemu, kategoria interesu. Jak przezwyciężyć koncentrowanie się na stanowiskach negocjatorów. Stanowiska zaciemniają problem negocjacji i często nie otrzymujemy tego co oczekujemy. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które w efektywny sposób zapewnią realizację interesów jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Zasadą jest silne koncentrowanie się wokół potrzeb.

Celem negocjacji jest przecież zaspokojenie naszych interesów, a nie obrona stanowisk zajmowanych w trakcie negocjacji. Stanowisko może zaciemniać obraz tego, czego naprawdę chcesz. Kompromis między stanowiskami nie musi być równoważny kompromisowi między interesami leżącymi u podstaw stanowisk

c) przygotowuj warianty rozwiązań korzystne dla obu stron- dokonuj symulacji, wyraz kreatywnego myślenia Próbując podjąć decyzję zawężamy swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenia, jak i zawęża znalezienie jednego rozwiązania. Trzeba być elastycznym. Stąd wynika zasada: zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie , opracuj możliwości korzystne dla obu stron.

Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się myśli. Należy zatem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia tekstów kontraktu. Daje to przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad naszą pisemną propozycją pozwala nam w większym stopniu kontrolować sytuację.

d) nalegaj na stosownie obiektywnych kryteriów- kryteria obiektywne: ceny rynkowe, kursy walut, opinie rzeczoznawców, litera prawa- ustawy, kodeks, Kiedy interesy są przeciwstawne negocjator może uzyskać korzystny rezultat dzięki swojemu uporowi i nieustępliwości. Takie postępowanie prowadzi do arbitralnych decyzji. Aby „odbić” takie uderzenie przeciwnika można kłaść nacisk na to, że jego propozycje nie są wystarczającym argumentem i odzwierciedlają wyłącznie jego wolę. Trzeba nalegać na stosowanie obiektywnych kryteriów(ceny rynkowe, kursy walut, opinie ekspertów, przepisy prawa).

Odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki, porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo, itp.) matę zaletę, że jest psychologicznie łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi wycofać się z jakiegoś stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi. Dura lex, sed lex. (Twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni ostateczny wynik negocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się do poprawy stosunków pomiędzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji kontraktu, jak i następnym negocjacjom.

7.      BATNA

BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) - Najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia.

Znając swoje alternatywy możemy, w trakcie negocjacji, ocenić składane propozycje pod kątem ich korzyści dla nas. Tym sposobem łatwo ustalimy, czy dana oferta jest interesująca.

Tradycyjne negocjacje zakładają ustalenie przed rozmowami tzw. dolnej granicy, a więc satysfakcjonującego nas minimum.

Korzyści ustalenia dolnej granicy są następujące:

§         ułatwia opieranie się presji bądź pokusom chwili;

§         wiemy, na jakie propozycje przystać nie możemy;

§         ogranicza autorytet pośrednika, agenta, pracownika;

Takie podejście obarczone jest także pewnymi wadami:

§         ogranicza zdolność uczenia się w trakcie negocjacji;

§         ogranicza wyobraźnię oraz zdolność szybkiego tworzenia własnych, nowych rozwiązań;

§         zwykle dolna granica ustawiona jest zbyt wysoko.

Wyżej wskazane minusy eliminuje BATNA. Sprowadza się ona do dokładnego przemyślenia przed negocjacjami tego, co realnie możemy zrobić, jeżeli rozmowy nie doprowadzą nas do porozumiem.

Brak opracowania BATNA powoduje następujące konsekwencje w trakcie negocjacji:

§         zbyt optymistyczne podejście odnośnie posiadanych alternatyw;

§         przecenianie wartości tych alternatyw;

§         zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia;

§         niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.

Z drugiej strony właściwie przygotowana BATNA to:

§         większa siła negocjacyjne;

§         większa pewność siebie w trakcie negocjacji;

§         łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji, (ponieważ dokładnie wiemy, co wtedy

§         zrobimy);

§         więcej argumentów uzasadniających nasze interesy.

Opracowanie BATNA wymaga:

1. Stworzenia listy alternatyw.

2. Ulepszania najlepszych alternatyw poprzez wypróbowanie ich w praktyce.

3. Wyboru tej, która wydaje się być najbardziej obiecującą.

Wykorzystanie BATNA w trakcie negocjacji polega na:

. ocenie każdej propozycji drugiej strony i porównaniu z naszą BATNA,

. przeformułowywaniu BATNA w zależności od sposobu myślenia drugiej strony,

. przemyśleniu BATNA drugiej strony,             

. gotowości nie osiągnięcia porozumienia, jeżeli BATNA obu stron okażą się atrakcyjniejsze od możliwego porozumienia.

8.      Karta kołowa

Jest to strategia na generowanie pomysłów.

Opiera się na czterech rodzajach myślenia.

1.    jest to myślenie o konkretnym problemie danej sytuacji, z której nie jesteś zadowolony. Co jest źle, jakie są symptomy, co przeszkadza.

2.    analiza opisowa, czyli diagnoza problemu za pomocą ogólnych pojęć. Dzielenie problemów na kategorie i określanie przyczyn. Określenie barier na drodze do rozwiązania problemu.

3.    dotyczy tego co prawdopodobnie można zrobić, opierając się na dokonanej diagnozie, poszukiwanie rozwiązań. Podejście. Możliwe strategie, opracowanie ogólnych pomysłów.

4.    dochodzenie do konkretnych i wykonalnych propozycji działania. Pomysły działania. Jakie można podjąć kroki aby dać sobie radę z problemem.

Karta kołowa ilustruje te typy myślenie i przedstawia jako kolejno podejmowane kroki. Dzięki karcie kołowej używanie jednego pomysłu pozwala generować następne.

9.      Źródła siły w negocjacjach

W odniesieniu do negocjacji siłę należy rozumieć jako umiejętność oddziaływania na drugą stronę tak, by uzyskany wpływ sprzyjał optymalizacji interesów. Siłę można uzyskać, powołując się na autorytety moralne lub społeczne, na inne negocjacje i wyniki uzyskane przez podobne strony, także przez odwołanie się do wsparcia trzeciej strony.

Źródłem siły jest:

a)          Siła kary i nagrody- czyli zdolność do nagradzania albo ukarania oponenta. Zdolność do nagradzania oznacza że drugiej stronie po prostu opłaca się przystać na nasze warunki bo w zamian otrzyma coś wartościowego. Zdolność karania to możliwość zabrania czegoś drugiej stronie, ukaranie jej za nieposłuszeństwo.

b)          Siła informacji- wiedzę płynącą ze zdobytych informacji można wykorzystać aby wpłynąć na stanowisko drugiej osoby. Kluczowe informacje dające przewagę w negocjacjach dotyczą możliwości działania oponenta, w tym jego najlepszej alternatywy, ograniczeń czasowych, potrzeb i priorytetów

c)          Siła słuszności –legitymizacji- ludzie podporządkowują się komuś gdy uważają że osoba ta ma prawo wydawania poleceń.

d)          Siła wzajemnych kontaktów- podstawą tej siły jest współpraca stron w przeszłości, która powoduje, że strony lubią się wzajemnie, traktują z szacunkiem, biorą pod uwagę interesy partnera.

e)          Siła sympatii otoczenia- negocjator może oddziaływać nie bezpośrednio na oponenta, lecz za pośrednictwem jakiejś trzeciej strony. Zdobycie sympatii czy wręcz poparcia otoczenia staje się wtedy krytycznym czynnikiem zdobywania siły.

f)           Siła odwagi, szaleństwa, swoiste ryzyko, -siła i pozycja przedsiębiorstwa, której jest się reprezentantem- skłonność do podejmowania ryzyka. Zazwyczaj strona, która może i chce wziąć na siebie większe ryzyko, dysponuje większą siłą. Jeśli mała drukarnia chce otrzymać atrakcyjny kontrakt na druk sprawozdania rocznego spółki akcyjnej, powinna podjąć ryzyko i zaproponować krótsze terminy czy zgodzić się na wysoką karę pieniężną w razie opóźnienia.

10.  Metoda sokratyczna

Metoda Sokratyczna (erotematyczna)- strategia zadawania pytań zamkniętych...