negocjacje - ściąga.doc

Nie targuj się o stanowiska

Każdą metodę negocjacji można ocenić za pomocą trzech kryteriów.

- Powinna prowadzić do mądrego porozumienia, jeżeli tylko porozumienie jest możliwe.

- Powinna być efektywna.

- powinna prowadzić do polepszenia, a przynajmniej nie niszczyć stosunków między stronami.

(Mądre porozumienie to takie porozumienie, które umoż­liwia realizację uzasadnionych interesów stron w maksy­malnym stopniu, sprawiedliwie rozwiązuje konflikt intere­sów, jest trwałe i bierze pod uwagę interesy społeczności).

Gdy negocjatorzy targują się wokół stanowisk, na ogół zamykają się w nich. Im jaśniej sformułujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywająco bronisz go przed atakami, tym bardziej stajesz się z nim związany. Im bardziej starasz się przekonać drugą stronę, że zmiana stanowiska, które zająłeś na początku rozmów jest niemożliwa, tym trudniej jest to stanowisko zmienić. Twoje ego identyfikuje się z twoją pozycją. W tej sytuacji ważne jest dla ciebie zachowanie twarzy, pogodzenie przyszłych działań z przeszłymi stanowiskami. Twój nowy interes powoduje, że coraz mniej staje się prawdopodobne, że jakiekolwiek porozumienie będzie mądrym pogodzeniem interesów obu stron.

Im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron. Porozumienie staje się więc mniej prawdopodobne. W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem różnic między ostatecznymi stanowiskami niż starannie wypracowanym rozwiązaniem, umożliwiającym realizację uzasadnionych interesów obu stron. Rezultatem jest często porozumienie, które satysfakcjonuje obie strony w stopniu mniejszym niż mogłoby.

Przetarg wokół stanowisk wyzwala bodźce, które blokują porozumienie. W przetargu pozycyjnym starasz się zwiększyć szansę na to, że ewentualne porozumienie będzie korzystniejsze dla ciebie. Drogą do tego jest rozpoczęcie od ekstremalnego stanowiska, uparte trzymanie się go, zwodzenie drugiej strony co do twoich prawdziwych zamiarów i zgadzanie się na niewielkie ustępstwa, niezbędne, aby negocjacje trwały nadal. Dokładnie to samo robi druga strona. Każdy z tych czynników przeszkadza w drodze do szybkiego osiągnięcia porozumienia.

Ten „standardowy taniec" wymaga także wielu decyzji, ponieważ każdy z negocjatorów decyduje o tym, co zaoferować, co odrzucić, na ile ustąpić. Podejmowanie decyzji jest w najlepszym przypadku trudne i czasochłonne. Kiedy skutkiem każdej decyzji jest nie tylko ustępstwo wobec drugiej strony, ale także presja na dalsze ustępstwa, negocjator ma niewiele bodźców, aby szybko posuwać się naprzód. Powszechnie stosuje się więc taktyki opóźniania rozmów, obstrukcjonizm, straszenie odejściem od stołu i inne podobne posunięcia. Wydłużają one czas i zwiększają koszt osiągnięcia porozumienia, a także ryzyko, że do żadnej ugody nie dojdzie.

Przetarg pozycyjny staje się walką woli. Każdy z nego­cjatorów oświadcza, co chce i czego nie chce zrobić. Zadanie polegające na opracowaniu akceptowalnego porozumienia przeradza się w bitwę. Każda ze stron stara się po prostu siłą woli zmusić drugą do zmiany stanowiska: „Nie zamierzam się poddać. Jeżeli chcesz iść ze mną do kina, idziemy na Sokola Maltańskiego albo nie idziemy w ogóle". Kiedy jedna ze stron uważa, że została złamana nieugiętą wolą drugiej strony, gdy jej wszystkie słuszne dążenia pozostają bez odpowiedzi, rezultatem jest często gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza więc, a czasami nawet rujnuje stosunki stron. Przedsiębiorstwa, które od lat robiły wspólne interesy, mogą zerwać umowę, sąsiedzi mogą przestać się do siebie odzywać. Gorzkie uczucia wywołane jednym takim pojedynkiem mogą trwać całe życie.

Chociaż wygodnie jest dyskutować o negocjacjach dwu­stronnych — ty i druga strona — w rzeczywistości większość negocjacji odbywa się między więcej niż dwoma partnerami. Kilka różnych stron może siedzieć przy stole, każda ze stron może mieć swoją bazę, wyborców, przełożonych, egzeku­tywę czy komitet, z którym musi utrzymać stosunki. Im więcej osób jest zaangażowanych w negocjacje, tym jaśniej ujawniają się wady przetargu pozycyjnego.

Negocjacje miękkie -  Zamiast traktować drugą stronę jako przeciwnika, wolą widzieć w niej przyjaciela. Zamiast pod­kreślać, że celem jest zwycięstwo, akcentują konieczność osiągnięcia porozumienia. W miękkiej grze negocjacyjnej standardowe elementy to składanie ofert i ustępstwa, zaufa­nie do drugiej strony, bycie przyjacielskim, uległość dla uniknięcia konfrontacji.

Negocjacje pozycyjne:

Miękka i przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia cię na ryzyko ciosów ze strony kogoś, kto gra twardo. W negocjacjach pozycyjnych twarda gra dominuje nad miękką. Jeżeli twardy negocjator upiera się przy ustępstwach i stosuje groźby, a miękki negocjator ulega, aby uniknąć konfrontacji i koniecznie chce zawrzeć porozumienie, to cały proces jest korzystniejszy dla negocjatora twardego. Porozumienie zostanie osiągnięte, chociaż nie będzie ono mądre. Będzie natomiast na pewno korzystniejsze dla twardego negocjatora. Jeżeli twoją odpowiedzią na twardy styl negocjacji pozycyjnych jest stoso­wanie miękkiego stylu, to prawdopodobnie przegrasz ostatnią koszulę.

Gra negocjacyjna odbywa się na dwóch poziomach. Na pierwszym negocjacje odnoszą się do kwestii merytorycznych, na drugim zaś dotyczą procedury rozwiązywania sporu. Przykładem pierwszego poziomu są negocjacje na temat twojego wynagrodzenia, warunków otrzymania pożyczki czy ceny sprzedaży. Drugi poziom to sposób negocjowania kwestii merytorycznych — miękki lub twardy przetarg pozycyjny albo jakaś inna metoda. Ten drugi poziom to gra o grę -s metagra. Każdy twój krok w negocjacjach dotyczy nie tylko wysokości czynszu lub wynagrodzenia czy innej kwestii merytorycznej, pomaga bowiem także określić reguły gry, w którą grasz. Twój krok może ułatwić utrzymanie gry w jej obecnym kształcie lub może być krokiem zmieniającym grę.

Ten drugi poziom negocjacji umyka zazwyczaj uwadze, ponieważ wydaje się, że odbywa się bez podejmowania świadomych decyzji. Jedynie wtedy, gdy masz do czynienia z obcokrajowcem, zwłaszcza z zupełnie innego kręgu kultu­rowego, dostrzegasz potrzebę ustalenia reguł procesu ne­gocjowania kwestii merytorycznych. Zawsze, świadomie czy nie, negocjujesz reguły proceduralne każdym posunięciem, nawet jeżeli posunięcie to wydaje się dotyczyć wyłącznie kwestii merytorycznych.

Negocjacje opierającymi się na zasadach lub negocjacjami wokół meritum, można sprowadzić do czterech kluczowych punktów.

Ludzie: Oddziel ludzi od problemu.

Interesy: Skoncentruj się na interesach, a nie stano­wiskach.

Możliwości rozwiązań: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję.

Kryteria: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach.

Oddziel ludzi od problemu -  Emocje mieszają się na ogół z merytoryczną warstwą problemu. Zajmowanie stanowisk pogarsza tylko sytuację, bowiem ego identyfikuje się z zajętą pozycją. Tak więc, zanim przejdziemy do problemów merytorycznych, problem ludzki powinien zostać odplątany od nich i potraktowany osobno.

Skoncentruj się na interesach - Celem negocjacji jest przecież zaspokojenie leżących u podstaw tych stanowisk interesów. Stanowisko zaciemnia często to, czego naprawdę chcesz. Kompromis między stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumie­nia, które w efektywny sposób zapewni realizację interesów, jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk.

Opracuj wiele różnych możliwości -  Próbując w obliczu prze­ciwnika podjąć decyzję, zawężasz swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie, podobnie jak poszukiwanie jednego, jedynego rozwiązania. Wszystkie te ograniczenia można przezwyciężyć, określając z góry czas na opracowanie szerokiej gamy ewentualnych rozwiązań, dzięki którym możliwe jest promowanie realizacji wspól­nych i kreatywne godzenie różniących się interesów.

Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. - porozumienie musi odzwierciedlać jakieś niezależne kryte­ria, a nie tylko wolę którejś ze stron. Odpowiednie kryteria to: cena rynkowa, opinia ekspertów, zwyczaj czy przepis prawa. Dyskutując raczej o takich kryteriach niż o tym, co każda ze stron chce lub nie chce zrobić, żadna ze stron nie musi się poddawać czy oddawać czegoś drugiej. Obie mogą odwołać się do uczciwego rozwiązania.

Porównanie  negocjacji wokół meritum z negocjacjami twardymi i miękkimi.