oryginal-jak-zarzadzac-zespolem-handlowym-i-przetrwac-poradnik-dla-szefow-sprzedazy-i-handlowcow_zazeha.pdf

Jak zarz¹dzaæ zespo³em

handlowym i przetrwaæ.

Poradnik dla szefów

sprzeda¿y i handlowców

Autor: Andrzej Niemczyk

ISBN: 83-246-0420-0

Format: A5, stron: 216

Polskie realia, polskie przyk³ady, nowe metody

Zadania szefa sprzeda¿y i handlowca: od coachingu — po powstrzymywanie

spadku sprzeda¿y

B³êdy, jakie najczêœciej pope³niaj¹ szefowie sprzeda¿y i handlowcy

Warunki pracy handlowców i dyrektorów sprzeda¿y w Polsce

Jeœli jesteœ handlowcem lub szefem sprzeda¿y, to walczysz na linii frontu: prze³o¿eni

uwa¿nie Ciê obserwuj¹, a wspó³pracownicy nieustannie podnosz¹ poprzeczkê

rywalizacji. Twoim zadaniem jest dopilnowanie wszystkiego: musisz realizowaæ plany

sprzeda¿y, radziæ sobie z klientami i kolegami, a czasami tak¿e zarz¹dzaæ zespo³em.

Nie mo¿esz daæ siê zaskoczyæ: sytuacja zmienia siê szybko, a wygrywa ten,

kto potrafi przetrwaæ.

Nie zawsze jednak wiadomo, jakie rozwi¹zania s¹ w danej sytuacji najlepsze.

Nie kupuj akademickiego podrêcznika, by je poznaæ -- zanim go przeczytasz,

mo¿e byæ za póŸno. Tym, czego potrzebujesz, jest mapa linii frontu, która szybko

naprowadzi Ciê na trop. Dziêki niej uœwiadomisz sobie, w jakim znajdujesz siê

po³o¿eniu i jakie masz mo¿liwoœci. Innymi s³owy, potrzebujesz tej ksi¹¿ki. Autor pisze

w niej wprost o prawdziwych warunkach pracy polskiego handlowca i dyrektora

sprzeda¿y -- o manipulacjach, ci¹g³ym zagro¿eniu utrat¹ pracy, ostrej rywalizacji

i konfliktach -- i o tym, jak sobie z tym radziæ. Ksi¹¿ka zawiera wiele przydatnych

spostrze¿eñ i na prawdziwych przyk³adach omawia metody i techniki pracy handlowca.

Przeczytaj j¹ i dowiedz siê:

co motywuje polskich handlowców,

jak budowaæ zespo³y handlowców — dobieraæ ludzi, wdra¿aæ zasady

wspó³pracy, tworzyæ wiêzi,

jak rozwijaæ ich kompetencje,

jak postêpowaæ z przedstawicielami handlowymi,

jakie b³êdy pope³niaj¹ najczêœciej szefowie sprzeda¿y,

jak zatrzymaæ w firmie najlepszych handlowców,

jak radziæ sobie z problemami, takimi jak wejœcie do nowej firmy,

pogorszenie wyników sprzeda¿y, wstrz¹sy w zespole handlowców.

Wprowadzenie ......................................................................................9

1. Rola szefa sprzedaży ..........................................................................13

Między młotem a kowadłem ............................................................................ 13

2. Handlowcy i zespół sprzedażowy ................................................... 23

Zespół handlowy ................................................................................................23

Rekrutacja handlowców ...................................................................................30

Motywowanie handlowców .............................................................................42

Co motywuje polskich handlowców i ich szefów? ........................................ 55

Co motywuje polskich handlowców w firmach farmaceutycznych? .........65

Dyscyplinowanie przedstawiciela handlowego .............................................68

Gwiazda w zespole — zagrożenia ....................................................................75

Zwalnianie handlowców ...................................................................................79

3. Rozwój handlowców ......................................................................... 87

Szkolenia i dojrzewanie handlowców .............................................................87

Błędy coachingu handlowego ..........................................................................93

Typy przedstawicieli handlowych .................................................................102

4. Osoba szefa ........................................................................................ 113

Miękko zarządzający szef sprzedaży ............................................................. 113

Twardy szef ....................................................................................................... 119

Błędy szefów sprzedaży ...................................................................................127

Kiedy szef traci pracę w firmie ....................................................................... 141

Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać

5. Trudne sytuacje menedżera sprzedaży ........................................149

Pierwsze dni szefa sprzedaży w firmie ..........................................................149

Zbyt dużo produktów w zbyt dużych regionach ........................................ 159

Kierowanie zespołem handlowym w okresie zmian ................................... 167

Co robić, gdy spada sprzedaż? ....................................................................... 175

Gdy handlowiec chce odejść .......................................................................... 183

Epilog .................................................................................................. 191

Sprzedaż nie musi być nudna ........................................................................ 191

A Narzędzia w pracy menedżera sprzedaży ....................................197

Skorowidz .......................................................................................... 209

W tym rozdziale:

godzenie interesów zarządu i handlowców,

presja planu sprzedaży.

Między młotem a kowadłem

Z tego powodu

często jest nazywany buforem, zderzakiem albo filtrem. Jest menedżerem

nietypowym — część jego funkcji to klasyczne funkcje kierownicze, właści-

we wszystkim przełożonym. Obok nich jest miejsce dla działań przypisa-

nych tylko temu stanowisku, które są odmienne od typowego zarządzania.

Jego ulokowanie pomiędzy zespołem handlowców a zarządem firmy wymu-

sza pewne określone zachowania, które wyróżniają szefa sprzedaży od pozo-

stałych menedżerów.

Nie istnieje uniwersalny sposób zarządzania handlowcami. Styl kierowania ze-

społem sprzedażowym ulega ciągłym modyfikacjom. Zmienia się nieustannie,

w zależności od stopnia rozwoju grupy, umiejętności podwładnych, trudności

zadania… Jest to zgodne z teorią zarządzania Kena Blancharda, która mówi, że

styl kierowania musi być zawsze adaptowany do panujących warunków.

zadania szefa sprzedaży,

Szef sprzedaży musi zmierzyć się z wieloma trudnościami. Największym je-

go kłopotem jest nieustanne dostosowywanie się do zmieniających warun-

ków i próba pogodzenia handlowców z ich pracodawcami.

Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać

Szef sprzedaży jest negocjatorem, który każdego dnia musi godzić sprzeczne

interesy handlowców i przełożonych wyższego szczebla. To rzeczywiście po-

zycja między młotem a kowadłem, bardzo bliska funkcji, jaką pełni w wojsku

sierżant, szef kompanii. Ten, kto miał okazję przeżyć tę „prawdziwą męską

przygodę”, pamięta grzmiący głos sierżanta, obwieszczający, że jest on jedno-

cześnie surowym ojcem i pełną ciepła matką.

Dwa oblicza szefa

Identyczną rolę pełni szef sprzedaży. Musi zbudować takie relacje ze swoimi

podwładnymi, żeby chcieli przyjść do niego z każdym nierozwiązanym

problemem, z kłopotami, frustracjami i radościami. Z drugiej strony, jest

zobowiązany przekazywać handlowcom ustalenia zarządu i egzekwować ich

realizację. To trudne zadanie, ponieważ oba te obszary często wzajemnie się

wykluczają, a interesy zarządu i zespołu sprzedażowego bywają sprzeczne.

Taka „schizofreniczna” sytuacja wymusza konieczność balansowania mię-

dzy różnymi sposobami traktowania handlowców przez ich zwierzchnika.

Nie chodzi o to, aby szef sprzedaży był wystarczająco miękki lub dostatecz-

nie twardy. Ważniejsze jest, aby w każdej chwili umiał dostosować swój styl

zarządzania do aktualnej sytuacji. Zdarzą się momenty, kiedy będzie bardzo

surowym i wymagającym zwierzchnikiem. W chwilę potem wysłucha z uwa-

gą i wesprze zdenerwowanego sprzedawcę, który jest o krok od porzucenia

pracy. Zupełnie jak sierżant, szef kompanii, kultowa postać w każdej armii.

Wypełnianie funkcji „wspierającej matki” nie byłoby możliwe, gdyby nie bli-

ski kontakt z handlowcami. Żaden inny menedżer nie jest tak blisko swoich

podwładnych, jak zwierzchnik zespołu handlowego. Jest to menedżer, który

spędza najwięcej czasu ze swoimi podwładnymi i ma okazję do bezpośred-

niej obserwacji swoich pracowników. Jeżeli tak nie jest, to albo nie przykła-

da się do swoich obowiązków, albo w jego firmie niewłaściwie rozumie się

funkcję szefa sprzedaży. Przełożony handlowców, który jeździ z nimi do

klientów, może dokładnie poznać swoich podwładnych i rzetelnie ocenić

ich umiejętności. Innym menedżerom taka szansa nie jest dana. Spędzają

mniej czasu ze swoimi podopiecznymi i częściej oceniają ich jedynie po re-

zultatach, nie znając stosowanych metod pracy.

Dobry szef sprzedaży potrafi wykorzystać atut bliskiego kontaktu z han-

dlowcami. Zna dobrze swoich ludzi i nawiązuje z nimi wartościowe relacje.

Dzięki temu może rzetelnie ocenić ich umiejętności, dostrzec obszary roz-

wojowe i najsilniejsze strony podopiecznych. Wie, co jest ważne dla każdego

z nich, więc potrafi skutecznie motywować pojedynczych sprzedawców

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: