podzial-logistycznego-tortu.pdf

(509 KB) Pobierz

Perspektywy rozwoju dla logistyki

Podział logistycznego tortu

kryzys, który dotknął świat w ostatnich latach, spowodował, że już dzisiaj w napięciu

oczekiwane są dramatyczne zmiany w gospodarce światowej. Sektor logistyki, który w dużej

mierze zależy od rozwoju handlu i przemysłu na świecie, musi także przystosować się do

nowych uwarunkowań.

kurencją jest obecnie o wiele silniejsza

niż poprzednio. Konkurowanie jest do

tego stopnia rozpowszechnione, że do-

tyczy nawet nisz rynkowych, które były

poprzednio uważane za całkowicie bez-

pieczne.

Stała presja na innowacyjność – pre-

sja ceny zmusza producentów do wpro-

wadzania innowacji, które będą wyróż-

niać ich od konkurentów. Wzrastająca

siła nabywcza konsumentów w krajach

wschodzących otworzyła nowe rynko-

we możliwości dla wielu irm. To także

odnosi się do popytu na nowe produkty

dla starzejącej się populacji ludzi. W Ja-

ponii na przykład czterech na dziesięciu

mieszkańców tego kraju będzie miało

ponad 65 lat około 2050 roku. Istnieje

także wzrastająca presja, aby lokować in-

nowacyjne produkty na rynku szybciej,

niż to zrobi konkurencja.

Fot. Panthermedia

Klęska nie wchodzi w grę szczegól-

nie w stosunku do małych dostawców

działających na ograniczonych ryn-

kach. Analizując scenariusze przyszłych

działań ponadnarodowych korporacji,

które przewidują swoją ekspansję na

wschodzących rynkach, można już dziś

z dużym prawdopodobieństwem prze-

widzieć wystąpienie pięciu globalnych

trendów, takich jak: spowolnienie gospo-

darcze, umiarkowany wzrost w rozwija-

jących się krajach, którym towarzyszyć

będzie względny spadek poziomu życia

w krajach uprzemysłowionych, wzrost

sprzedaży głównie ukierunkowany na

nowe rynki, bezwzględna konkurencyj-

ność oraz stała presja na innowacyjność.

W czasach spowolnienia gospodarcze-

go konsumenci w uprzemysłowionych

krajach patrzą niepewnie w przyszłość.

Wynikająca z tego powodu ostrożność

odbija się na wielkości popytu. Klienci

coraz bardziej unikają zakupów drogich

produktów. Poziom bezrobocia spadł

wprawdzie tylko nieznacznie, ale wzrost

gospodarczy może jeszcze długo nie

osiągnąć poziomu sprzed kryzysu.

Umiarkowany wzrost – 80% świato-

wej populacji żyje na obszarze rozwija-

jących się rynków, gdzie liczba ludności

zwiększa się o 6 milionów miesięcznie

w porównaniu do tylko 300 tysięcy w

rozwiniętych krajach. Wyłaniające się

oraz rozwijające się kraje nabywają po-

łowę światowej produkcji oleju. Ich re-

zerwy walutowe szacuje się na ponad

70% globalnych rezerw. Ponadnarodowe

korporacje, które działają w tych krajach,

reprezentują już teraz 10% wszystkich

irm z listy 500 wymienionych w maga-

zynie Fortune.

globalne trendy a sektor

logistyczny

Biorąc pod uwagę te pięć globalnych

trendów można stwierdzić, że możli-

wości transportu będą rosły wolniej niż

przed kryzysem oraz że przenoszenie

produkcji do krajów o niskich płacach

będzie kontynuowane. Globalizacja w

przyszłości wpłynie na wzrost kosztów

siły roboczej i transportu, minimalizację

wskaźnika śladu węglowego, wzrost zło-

żoności łańcuchów dostaw, a także wy-

woła prawne spory przy rozpatrywaniu

spraw dotyczących własności intelek-

tualnej i zabezpieczenia ryzyka. Można

również prognozować bardziej ukie-

runkowane zagraniczne inwestycje na

rynkach wschodzących, które spowodu-

ją wzrost obrotów handlowych na tych

rynkach. Spodziewane jest także powsta-

nie wielu nowych stref wolnego handlu,

które planowane są we wszystkich roz-

wijających się regionach – dla przykładu

w samych tylko Indiach 600, co będzie

stanowić potężny bodziec rozwoju.

Nastąpią również istotne przesunięcia w

wykorzystaniu korytarzy handlowych –

wzmocnienia należy oczekiwać między

Globalizacja nie jest jednak

opcją dla małych i średnich firm

Selektywny wzrost sprzedaży – zgodnie

z badaniami gospodarki ponadnarodo-

we korporacje oczekują wygenerowania

75% wzrostu z rynków wschodzących.

Handel i przemysł coraz bardziej kon-

centrują swoje zasoby na tych rynkach.

Rozwinięte rynki są bowiem już obecnie

nasycone.

Bezwzględna konkurencja – irmy

działające na rynkach wschodzących

rozwijają się zarówno regionalnie, jak

i globalnie poprzez scalanie albo proces

nabywania. Przemysłowa konsolidacja

procesów podąża za trendami rozwi-

niętego świata. Presja związana z kon-

24

Kwiecień-Maj 2012 nr 2/2012 (69) / www.eurologistics.pl

939211497.101.png

939211497.112.png

939211497.123.png

939211497.134.png

939211497.001.png

939211497.012.png

939211497.023.png

939211497.034.png

939211497.045.png

939211497.056.png

939211497.058.png

939211497.059.png

939211497.060.png

939211497.061.png

939211497.062.png

939211497.063.png

939211497.064.png

939211497.065.png

939211497.066.png

939211497.067.png

939211497.068.png

939211497.069.png

939211497.070.png

939211497.071.png

939211497.072.png

939211497.073.png

939211497.074.png

939211497.075.png

939211497.076.png

939211497.077.png

939211497.078.png

939211497.079.png

939211497.080.png

939211497.081.png

939211497.082.png

939211497.083.png

939211497.084.png

939211497.085.png

939211497.086.png

939211497.087.png

939211497.088.png

939211497.089.png

939211497.090.png

939211497.091.png

939211497.092.png

939211497.093.png

939211497.094.png

939211497.095.png

939211497.096.png

939211497.097.png

939211497.098.png

939211497.099.png

939211497.100.png

939211497.102.png

939211497.103.png

939211497.104.png

939211497.105.png

939211497.106.png

939211497.107.png

939211497.108.png

939211497.109.png

939211497.110.png

939211497.111.png

939211497.113.png

939211497.114.png

939211497.115.png

939211497.116.png

939211497.117.png

939211497.118.png

939211497.119.png

Azją i Afryką oraz między Azją i Ame-

ryką Południową, jak również wewnątrz

tych kontynentów.

ków oraz oddziały na rynkach wscho-

dzących, mimo że w tym samym czasie

prowadzą swoją podstawową działal-

ność w krajach uprzemysłowionych

będących głównym źródłem ich do-

chodów. Konkurencja w logistycznym

sektorze jest ciągle bardzo ostra, a eks-

perci przewidują dalsze jej zaostrzenie

– coraz to nowi gracze wchodzą bowiem

na rynki wschodzące, a znaczący logi-

styczni operatorzy z Europy i Ameryki

Północnej poszerzają swoją działalność

w tych krajach zakładając spółki typu

„joint-venture” lub przejmując lokalne

irmy logistyczne.

W badaniach perspektywy systemu

transportowego i logistyki do roku

2030 ocenia się, że liczba logistycz-

nych dostawców w takich krajach jak

Brazylia, Rosja, Indie, Chiny, w których

obecnie istnieje więcej niż 10 000 irm

- będzie spadać równolegle z poziomem

konsolidacji na wschodzących rynkach.

Inne wnioski wynikające z tych badań

są następujące: perspektywy wzrostu

będą uzasadnione tylko w odniesieniu

do irm z regionu Azji i Pacyiku, Afryki

i Bliskiego Wschodu z powodu przej-

mowania irm w Europie i Ameryce

Północnej. Głównym celem tych irm

będzie rozwijanie sieci i zdobywanie

wiedzy „know how”.

dostawców, którzy są związani wobec

siebie umowami dostaw w pierwszej

klasie globalnej usługi, poprzez zatrud-

nianie kogoś w ramach kooperacji.

Jeżeli irmy 3PL chcą przeżyć na ryn-

ku, muszą zintensyikować integrację w

łańcuchach dostaw swoich klientów, a

wszystko po to, aby prześcignąć swoich

konkurentów w budowie swojej wiary-

godności i konkurencyjności.

Głównymi przegranymi

będą niestety w tej selekcji

średniej wielkości firmy

Szereg ważnych wspomagających de-

cyzji będzie potrzebnych dla wsparcia

wewnętrznego handlu na obszarach

wschodzących rynków. Chodzi tu o

przeprojektowanie sieci transportu, po-

nowne przeliczenie priorytetowych ko-

rytarzy handlowych, być może również

o restrukturyzację magazynów i sieci

dystrybucji, a także określenie nowych

cen obiektów inwestycyjnych i ściślej-

szą współpracę z spedytorami, ażeby

uchronić się przed wyższym ryzykiem

w łańcuchu dostaw. Planowane wprowa-

dzenie tych wszystkich zmian oznacza,

że irmy w szczególności z sektora 3PL

nie będą miały żadnych szans przetrwa-

nia, jeśli nie podejmą w porę odpowied-

nich działań. Będą niewątpliwie musiały

stać się bardziej elastyczne i zdolne do

wprowadzania szybkich zmian w łańcu-

chu dostaw.

Przemieszczanie się rynków zmusza ir-

my 3PL do działań w sposób rzeczywi-

ście globalny, aby wpasować się w glo-

balne sieci dostaw. Globalizacja nie jest

jednak opcją dla małych i średnich irm.

Małe irmy nie mają żadnych szans w

skali globalnej, dlatego muszą szukać

nisz, w których będą mogły zaistnieć,

wybierając dla swojej działalności takie

obszary, gdzie konkurencja będzie mi-

nimalna. Głównymi przegranymi będą

niestety w tej selekcji średniej wielko-

ści irmy, a to z tego powodu, że są one

z jednej strony zbyt małe, aby działać

globalnie – z drugiej zaś zbyt duże, aby

działać tylko w niszach. Aby utrzymać

się na rynku, będą musiały inwestować

w technologie IT proporcjonalnie do

wielkości swoich sieci.

Europejscy i północnoamerykańscy

operatorzy 3PL, którzy chcą zaistnieć

na wschodzących rynkach, muszą zna-

leźć określonych partnerów działają-

cych w danych krajach oraz poszukać

dobrych operacyjnych rozwiązań, które

pozwolą im precyzyjnie i systematycz-

nie wpasować się w nowe sieci dostaw

na tych rynkach. Powinni oni przede

wszystkim wdrażać strategie bazujące

na długoterminowych przemyślanych

scenariuszach. Wynika to ze specyiki

irm 3PL, które inwestują w pracowni-

Wzrastająca rola

innowacji IT

W jaki sposób można operatorów 3PL

zmobilizować, aby kontynuowali inno-

wacyjny proces, zarówno wewnątrz, jak

i w relacji z ich klientami? Dotychczas

proces ten w sektorze logistycznym

był inicjowany głównie przez przemysł

i handel. Szczególną uwagę należy

zwrócić na koszty, wzrastającą złożoność

łańcucha dostaw i wyższe oczekiwania

klientów związane z standardem usług.

W obecnej dekadzie można spodziewać

się dużego postępu we wdrażaniu in-

nowacji, szczególnie poprzez obniżanie

kosztów transakcji. W tym kontekście

ściślejsza współpraca pomiędzy wszyst-

kimi ogniwami łańcucha dostaw będzie

odgrywała kluczową rolę. Ponadto w

przyszłości spedytorzy muszą bardziej

ściśle integrować się ze swoimi partne-

rami z sektora 3PL w realizacji ich pla-

nów redukcji kosztów. Już obecnie moż-

na zauważyć trend związany z centrami

innowacji w zakresie transferu techno-

logii i standaryzacji z krajów rozwinię-

tych do krajów rozwijających się. Takie

doskonałe centrum zostało utworzone

ostatnio w Chennai (poprzednio Madras)

w Indiach. Jego zadaniem jest inicjowa-

nie procesów ulepszania technologii,

wydajności, jakości oraz promocja do-

brych praktyk.

Tworzenie trwałych fundamentów dla

biznesu jest konieczne, aby przyswajać

i wdrażać strategie, które będą uwzględ-

niać potrzeby i żądania wszystkich stron

– nie tylko dostawców, klientów, udzia-

łowców, pracowników, społeczeństw, ale

także środowiska naturalnego, w którym

żyjemy.

W dobie wzrastających żądań klientów

oraz ciągle rosnących zastosowań IT

istnieje większa niż poprzednio potrze-

ba realizacji szkoleń pracowników, aby

wyposażyć ich w odpowiednie umiejęt-

ności dostosowane do zmian w sektorze

logistyki.

Wobec istniejącego

spowolnienia gospodarczego

długoterminowy korporacyjny

i dochodowy wzrost mogą

osiągnąć tylko ci, którzy

walczą o większy kawałek

rynkowego tortu

Bezlitosna wojna

cenowa

Wobec istniejącego spowolnienia go-

spodarczego długoterminowy korpo-

racyjny i dochodowy wzrost mogą z

powodzeniem osiągnąć tylko ci, którzy

walczą o większy kawałek rynkowego

tortu. Metodą na to jest zróżnicowanie

wszelkich działań pod względem kosz-

tów usług i jakości, w tym korzystanie z

outsorcingowych logistycznych usług,

które ciągle się rozwijają mimo gwał-

townego spadku poziomu inwestycji

spowodowanego gospodarczym kryzy-

sem. Spedytorzy jednakże będą konty-

nuować wysiłki, aby ograniczyć licz-

bę swoich partnerów w sektorze 3PL.

Dotyczy to rywalizacji o lepsze ceny

na paliwo oraz usługi zabezpieczające

Opracował Kryspin Wiśniewski

na podstawie ITJ 4/2011

25

www.eurologistics.pl / Kwiecień-Maj 2012 nr 2/2012 (69)

939211497.120.png

939211497.121.png

939211497.122.png

939211497.124.png

939211497.125.png

939211497.126.png

939211497.127.png

939211497.128.png

939211497.129.png

939211497.130.png

939211497.131.png

939211497.132.png

939211497.133.png

939211497.135.png

939211497.136.png

939211497.137.png

939211497.138.png

939211497.139.png

939211497.140.png

939211497.141.png

939211497.142.png

939211497.143.png

939211497.002.png

939211497.003.png

939211497.004.png

939211497.005.png

939211497.006.png

939211497.007.png

939211497.008.png

939211497.009.png

939211497.010.png

939211497.011.png

939211497.013.png

939211497.014.png

939211497.015.png

939211497.016.png

939211497.017.png

939211497.018.png

939211497.019.png

939211497.020.png

939211497.021.png

939211497.022.png

939211497.024.png

939211497.025.png

939211497.026.png

939211497.027.png

939211497.028.png

939211497.029.png

939211497.030.png

939211497.031.png

939211497.032.png

939211497.033.png

939211497.035.png

939211497.036.png

939211497.037.png

939211497.038.png

939211497.039.png

939211497.040.png

939211497.041.png

939211497.042.png

939211497.043.png

939211497.044.png

939211497.046.png

939211497.047.png

939211497.048.png

939211497.049.png

939211497.050.png

939211497.051.png

939211497.052.png

939211497.053.png

939211497.054.png

939211497.055.png

939211497.057.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

profesor-biznesmen.pdf (4236 KB)
panel-dyskusyjny.pdf (983 KB)
transformacja-lancucha-dostaw.pdf (791 KB)
lancuch-dostaw-dla-sportu.pdf (2047 KB)
klucz-do-sukcesu-firmy.pdf (1123 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin