Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Bariery we wprowadzaniu zmian w organizacji

SPIS TREŚCI:

I.                       Wprowadzenie

II.                   Istota, pojęcie i przyczyny zmian

III.              Właściwości procesu przebudowy organizacji

IV.                 Sposoby angażowania wszystkich pracowników                   w aktywne wprowadzanie zmian

V.                      Komunikacja jako istotny element w procesach zmian

VI.                 Rola dyrektora personalnego w zarządzaniu procesem zmian

VII.             Kluczowa rola kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników we wprowadzaniu zmian

VIII.        Znaczenie czynnika czasu dla bezkonfliktowego wdrażania zmian organizacyjnych.

IX.                 Podsumowanie

X.                      Literatura

I.           Wprowadzenie

Organizacja jest tworem żywym. Angażuje nowych ludzi na miejsce tych, którzy z niej odchodzą, zmienia stosunki ze swoim otoczeniem, bardziej lub mniej dowolnie kształtuje swoją orientację. Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej organizacji: rynki przemieszczają się, pojawiają się nowe wyroby, odkrywane są nowe materiały; wydawane są nowe prawa. A więc, aby organizacja mogła przetrwać musi się wciąż rozwijać.

We wprowadzaniu zmian istotną rolę odgrywa model racjonalnego działania,        w którym postuluje się nieadekwatność istniejącej organizacji do stawek, jakie ma ona do wygrania, i proponuje, jako uwieńczenie złożonego procesu badawczego (analiza dysfunkcji, poszukiwanie wariantów, identyfikowanie kryteriów oce­ny), rozwiązanie optymalne, pozwalające na wchłonięcie niedostosowań przez stworzenie nowego modelu organizacji; oraz traktuje się organizację jako jednego racjonalnego aktora,        w osobie dyrekcji gene­ralnej, która jest postrzegana jako odpowiedzialna za orzekanie       o potrzebie zmian, upoważniona do określania cech przyszłej organizacji i zdolna do jej urzeczywistnienia.

W świetle takiego podejścia większość uczestników organizacji nie ma w tym względzie nic do powiedzenia; powinni oni mieć zaufanie do dyrekcji i akceptować proponowane im zmiany dla dobra organizacji. Niestety, w większości przypadków oczekiwanego zaufania brakuje. Pojawia się opór wobec zmian; zmiany są bolesne, trudne i dają się wprowadzić tylko po pokonaniu wielu przeszkód. Jak powiedział           M. Crozier: „W takim systemie człowiek nie ma nic do wniesienia, ponieważ jedynym otwartym problemem są cele ogólne, co oznacza, że (...) wszyscy uczest­nicy czują się więźniami świata środków, tj. że większość, a nawet prawie wszys­cy członkowie organizacji uważają się za pozbawionych możliwości rozsądnej partycypacji".

W takim podejściu zmiana jest traktowana jako przejście od jednego stanu równowagi do innego, od modelu przestarzałego do odpowiedniego. Priorytet jest tu nadawany celowi, jakim jest zrealizowanie wyidealizowanego modelu, którego zawartość należy dokładnie zdefiniować. Model ten stanowi precyzyjny zapis obowiązków                  i ograniczeń, których respektowanie jest głównym kryterium oceny powodzenia wprowadzonej zmiany. Kierowanie zmianą jest zadaniem empirycznym, polegającym na pokonywaniu oporu, jaki w sposób nieunikniony przejawiają wobec zmian wszyscy, których one dotykają. Opór wynika z tego, że ludzie wątpią w odpowiedniość proponowanego im modelu oraz konieczność wprowadzania zmian.

Każda organizacja ma skłonność do zamykania się w rutynie potwierdzonej doświadczeniem i wystrzegania się zdarzeń mogących zburzyć porządek jej gry wewnętrznej. Zamykanie się jest preferowanym sposobem działania: każdy dąży do ochrony terytorium, które zostało mu przydzielone lub które umiał sobie zdo­być,          aby uczynić je możliwie najmniej podatnym na zakwestionowanie. Jednostki najmniej         i najbardziej dynamiczne znajdują w tym kontekście korzyści dla siebie, ponieważ te pierwsze mogą się kryć za regułami, które je chromą, drugie zaś — odwracać reguły na własną korzyść. Prawidłowość ta wyjaśnia, dlaczego opór wobec zmian pojawia się niezależnie od tego, jaki jest dynamizm i motywacje lu­dzi, których zmiany dotyczą.

Z takiego punktu widzenia idealna jest taka organizacja, która jest w stanie opracować reguły gry wewnętrznej niezależne od wszelkich ograniczeń zewnętrz­nych         i skutecznie neutralizujące wpływy otoczenia przez kontrolowanie i ograni­czanie ich oddziaływania na jednostki (centralizacja i silny nacisk na socjalizację wewnętrzną) oraz na przetrwanie organizacji (głównie przez rozwijanie strategii relacyjnych).

Przetrwanie przedsiębiorstwa zależy zatem ostatecznie od jego zdolności dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Wygrywają te przedsiębiorstwa, które potrafią przewidywać zachodzące zmiany.

II.       Istota, pojęcie i przyczyny zmian

Zmianę możemy określić jako świadome i celowe działanie, którego istota polega na przejściu organizacji gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu nowego spełniającego zakładane cele i zdolnego do realizacji nowych zadań. Wyraża się to              w przeprowadzeniu  trwałej korekty lub modyfikacji w stosunkach między ludźmi, aparaturą, zasobami oraz ludźmi a aparaturą i zasobami w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru ich skutków.

Struktura, zakres oraz obszar dokonywanych zmian uzależnione są od rozwoju tendencji panujących w otoczeniu organizacji. Zmiana oznacza zatem przekształcenie dotychczas istniejących w relacji organizacji gospodarczej z otoczeniem stosunków           w kierunku przystosowania jej do wymagań otoczenia bądź też odwrotnie.

W dzisiejszych czasach konieczne jest dokonywanie zmian we  wszystkich sferach i szczeblach działania organizacji gospodarczej. Muszą się więc skupiać nie tylko na technologii i tech­nice produkcji, systemie informacji, czy sposobach dystrybucji                  i obsługi odbiorców, ale także na doskonaleniu struktur i procesów organizacyjnych pod względem ich przydat­ności do realizacji przez organizację gospodarczą misji i celów - czyli jej potrzeb strategicznych.

Przyczyn zmian w organizacjach należy zatem upatrywać w coraz większym niedostosowaniu się do zmieniających się warunków w otoczeniu jak i wewnętrznych.

Do czynników mających wpływ na organizację ze strony otoczenia możemy zaliczyć następujące zmiany:

-          zmiany w zakresie prawa (handlowego, podatkowego, pracy, ubezpieczeń, transportu, bezpieczeństwa itd.) na obszarze działania;

-          zmiany naukowo-techniczne (automatyzacja produkcji, komputeryzacja, nowe technologie, nowa organizacja pracy itd.) będące w zasięgu możliwości wdrożenia w organizacji;

-          zmiany rynkowe; z jednej strony: rynek pracy, dostępność surowców, kapitału, kooperantów; z drugiej strony: rynek zby­tu dóbr i usług, wzrost potencjału pieniężnego ludności oraz rozwój konkurencji;

-          zmiany społeczno-kulturowe (nowe normy wartości, zapo­trzebowanie na nowoczesne produkty, doskonalsze lub nowe usługi itd.) pod wpływem wzorców z państw sąsiednich.

Natomiast do czynników wewnętrznych wpływających na zmiany w organizacji możemy zaliczyć przede wszystkim:

-          rozwój organizacji (formy: powstania, rozkwitu, stabilizacji, chyle­nia się do upadku);

-          zaburzenia procesów samoregulacji w organizacji, które mogą spo­wodować:

§         produkcja wyrobów na które nie ma już zbytu

§         nadmierne zgromadzenie wyrobów, które nie są poszukiwane na rynku         i trzeba prowadzić akcje sprzedaży poniżej kosztów wytworzenia,

§         starzenie się parku maszynowego, a w związku z tym  wzrost produkcji wyrobów z wadami,

§         nadmierne lub niepotrzebne do produkcji zapasy surowców,

§         zaburzenia w rozliczeniach finansowych z otoczeniem i  pracownikami,

§         odchodzenie specjalistów i pracowników,

§         poczucie beznadziejności wśród pracowników i kierownictwa.

Rodzaje zmian organizacyjnych rozpatrywać trzeba w kategorii procesu przyczynowo-skutkowego. Wytyczna ta jest zasadniczym kryterium umożliwiającym wyodrębnienie rodzajów zmian.