Coraz większym zainteresowaniem cieszy się tu model organizacyjny określany jako wirtualne przedsiębiorstwo VE (Virtual Enterprise). Spośród wielu definicji tego pojęcia do najogólniejszych należy zaproponowana w „organizacyjny model dla firm szukających koncepcji strategicznej dla osiągnięcia sukcesu w długim horyzoncie czasu w ciągle zmieniającym się i nieprzewidywalnym otoczeniu. Nowe przedsiębiorstwo wirtualne tworzą firmy dobrane optymalnie do realizacji pojedynczego, indywidualnego zlecenia. Po jego zakończeniu przedsiębiorstwo VE jest rozwiązane.” Ma to pozwolić skupić się pojedynczym przedsiębiorstwom na kluczowych kompetencjach oraz zwiększyć elastyczność powiązanych przedsiębiorstw. Do niewątpliwych zalet tego podejścia należą:
· Utrzymywanie zasobów ludzkich i parku maszynowego tylko dla kluczowych kompetencji, przenoszenie pozostałych zadań do partnerów zewnętrznych.
· Dla małych i średnich firm otwierają się możliwości realizacji bardzo złożonych zleceń, którym nie mogłyby podołać samodzielnie.
· Przedsiębiorstwa wirtualne są bardziej elastyczne wobec wymagań klienta.
· Innowacyjne technologie nie muszą być opanowane przez pojedynczą firmę, lecz mogą być bardzo szybko wykorzystane jeśli oferuje je któryś z partnerów.
· Ryzyko i koszty związane z zasobami szczególnie ludzkimi i technologicznymi dzielą się na wielu partnerów.
Należy jednak zauważyć, że w tak pomyślanym przedsiębiorstwie pojawiają się pewne zagrożenia:
· Współpraca z poddostawcami w krótkich okresach czasu nie gwarantuje zapewnienia wysokiej jakości dostaw, konieczne zatem wprowadzenie mechanizmu certyfikacji w obrębie wirtualnego rynku.
· Koncepcja VE nie wyklucza pojedynczej firmy w kilku VE w tym samym czasie, zachodzi zatem niebezpieczeństwo wypływu informacji.
· Konieczny jest dodatkowy nakład na koordynację działań.
Przykładem może być ankieta Siebera i Faissta, która pozwala stwierdzić w jakim stopniu dane przedsiębiorstwo spełnia wymogi wirtualności. Postrzegają oni zatem wirtualizację przedsiębiorstw jako proces ewolucyjny. Ankieta składa się z 17 kryteriów. Względem każdego z nich ocenia się dane przedsiębiorstwo w skali od 1 do 5:
1. Sieć niezależnych funkcjonalności jednostek (wydział, poddostawca, klient)
2. Tymczasowy charakter kooperacji
3. Zaufanie w kooperacji (więcej zaufania – mniej umów formalnych)
4. Minimalna centralizacja
5. Integracja z partnerami
6. Optymalne łańcuchy tworzenia wartości (definiowanie procesów biznesowych „ponad” przedsiębiorstwami )
7. Wirtualne wspomaganie procesu realizacji zlecenia (poprzez sieć teleinformatyczną)
8. Indywidualizacja produktu
9. Integracja partnerów w sieci teleinformatycznej
10. Płynne zależności organizacyjne przedsiębiorstw
11. Zespoły tymczasowe
12. Koncentracja na kompetencjach kluczowych
13. Elastyczna kultura przedsiębiorstwa
14. Koncentracja na makrozarządzaniu (tylko pewne ramy są zakreślane)
15. Komputerowa wewnętrzna integracja przedsiębiorstwa poprzez sieć
16. Wirtualne biuro (tymczasowe przydzielanie stanowisk pracy hot-desking)
17. Zespoły zadaniowqe obejmujące kilka przedsiębiorstw
TajemniczyRaj