<a style="font-size: 16px; color: black; font-weight: bold;">"Panie Piotrze, po co mi strategia?"</a> <a style="font-size: 14px; color: black; font-weight: bold;">Przedsi�biorcy prowadz� swe firmy na r�ne sposoby. Poka�� Ci jakie s� konsekwencje dzia�ania w spos�b niestrategiczny. Mam nadziej�, �e dowiesz si� wi�cej o my�leniu strategicznym i zaaplikujesz je w swojej dzia�alno�ci.</a> Przedsi�biorcy prowadz� swoj� dzia�alno�� na dwa sposoby: * Operacyjnie * Taktycznie * Strategicznie <a style="font-size: 14px; color: black; font-weight: bold;">Pierwsza mo�liwo�� - dzia�anie operacyjne - to bie��ce zarz�dzanie tym, co jest.</a> Mo�na wyobrazi� sobie w�a�ciciela sklepu osiedlowego, kt�ry rano przychodzi do pracy sprzedawa� warzywa i owoce. W tym czasie jego �ona jedzie na gie�d� kupi� towar. Sklepik funkcjonuje tak d�ugo, dop�ki w okolicy nie otworzy si� supermarket du�ej sieci. W tym przypadku przych�d ze sprzeda�y w osiedlowej budce staje si� mniejszy ni� koszty jej wynaj�cia. Sklep si� zamyka. Oto uroki prowadzenia firmy w spos�b operacyjny. Nastawiaj�c si� na du�e bie��ce zyski, a zapominaj�c o zyskach d�ugofalowych, nara�asz si� - i swoj� firm� - na szybki koniec. W dzisiejszych czasach zbyt wielu mened�er�w jest zaj�tych tylko gaszeniem po�ar�w. S� reaktywni. Powinni tymczasem my�le� o przysz�o�ci. Powinni by� proaktywni. Zaskakiwa� przysz�o��, nie da� zaskoczy� si� przysz�o�ci. <a style="font-size: 14px; color: black; font-weight: bold;">Drugi spos�b - dzia�anie taktyczne - to bodaj�e najpopularniejsza metoda drobnych internetowych przedsi�biorc�w.</a> Mo�esz prowadzi� sw�j biznes operacyjnie, z dnia na dzie�, a do tego dok�ada� stara�, by zwi�kszy� zyski. We�my za przyk�ad w�a�ciciela sklepu internetowego z bielizn� damsk�. Dzisiaj prowadzi sklep, wypozycjonowa� go dobrze na has�a "bielizna" i "tania", dzi�ki czemu ma sprzeda�, kt�ra pozwala mu utrzyma� sklepik. Wczoraj syn mu powiedzia�, �e warto popromowa� si� przez Google AdWords - bohater naszej historii otwiera dzisiaj konto, i pr�buje. Jutro znajdzie w sieci �wietn�, zni�kow� ofert� na zestaw ksi��ek dla marketera internetowego - i kupi je. W nast�pnych dniach b�dzie wypr�bowywa� nowe taktyki. Pojutrze kto� go przekona, �eby wykupi� mailing - wi�c wykupi. Za miesi�c zobaczy, �e kto� dobrze zarabia poprzez sw�j sklep internetowy oferuj�cy ksi��ki. I mimo, �e ksi��ki nie maj� �adnego zwi�zku z bielizn� - �w przedsi�biorca "wejdzie w to". Taki przedsi�biorca bezustannie szuka nowych taktyk. Cechuje si� oportunistycznym podej�ciem. Szuka okazji. Ka�dy przedsi�biorca powinien zarz�dza� szansami i by� oportunist�, ale w nieco inny spos�b. Powinien dopasowywa� szanse do swoich mo�liwo�ci i i�� w pewnym zaplanowanym kierunku. Je�li do tej pory oferowa� bielizn�, to m�g�by rozszerzy� dzia�alno�� na perfumy albo kosmetyki. Osi�gn��by efekt synergii, gdyby poszczeg�lne serwisy wspiera�y si�. M�g�by te� osi�gn�� synergi� na poziomie dostawc�w, osi�gaj�c wi�ksze zni�ki przy wi�kszych zam�wieniach od jednego dostawcy - to w przypadku, gdyby jego dostawca oferowa� i bielizn�, i wspomniane perfumy. Tymczasem niekt�re taktyki i niekt�re okazje si� sprawdzaj�, inne nie. Przedsi�biorca dalej porusza si� po tym samym obszarze, nie wie jednak gdzie chce dotrze�. Tymczasem wyb�r taktyk powinien wyp�ywa� z lepiej przemy�lanej, nadrz�dnej strategii. Na rynek nagle wchodzi Triumf otwieraj�c megapasa� z bielizn� - wydaje kilkaset tysi�cy z� na promoc� i ma lepiej zorganizowane przedsi�biorstwo - nasz przedsi�biorca pada albo notuje np. 50% spadek zysk�w. <a style="font-size: 14px; color: black; font-weight: bold;">Trzecia mo�liwo�� - dzia�anie strategiczne - to najbardziej wysublimowany i wymagaj�cy model.</a> Je�li zaczniesz swoje bycie przedsi�biorc� w ten spos�b, opisujesz gdzie jeste� i wytyczasz sobie jasn� �cie�k� gdzie chcesz si� znale�� w dalszej przysz�o�ci. Wiesz, jakie s� warto�ci Twojej organizacji, cho�by by�a to organizacja jedno- lub dwuosobowa. Dzi�ki temu wiesz, jakie warto�ci komunikowa� klientom. Ka�da du�a firma posiada strategi� - a zauwa�, �e to ma�e firmy najcz�ciej si� otwieraj� i najcz�ciej zamykaj�. Du�e firmy to najstabilniejsze systemy biznesu. Trwaj�. W�a�ciwie nale�a�oby powiedzie�, �e ka�da firma ma strategi�. Ale niekt�re nie maj� spisanej. I przez to jest ona bardzo zmienna, bo zale�na od widzimisi� w�a�ciciela / prezesa. Przez to jest ona niestabilna. I nieprzemy�lana, bowiem trudno w my�lach, bez kartki papieru, przeanalizowa� ca�o�� z�o�ono�ci sytuacji gospodarczej, na kt�r� sk�adaj� si� dziesi�tki czynnik�w. Jest to niemo�liwe - nasz ludzki, ograniczony umys� potrafi w danej chwili my�le� tylko o 5-9 rzeczach. Musimy wspiera� si� metodami planowania strategicznego. M�wi si�, �e du�e firmy s� najmniej elastyczne - to prawda. Sp�jrz na to z dobrej strony. Uniezale�niaj� si� od podej�cia oportunistycznego dzi�ki strategii i dzi�ki z�o�onej strukturze organizacyjnej. Uniezale�niaj� si� od naci�gactwa. Kiedy zadzwonisz do ma�ej firmy z propozycj� np. sprzedania im systemu, kt�ry pomo�e �ci�ga� nale�no�ci, w�a�ciciel ma�ej firmy pr�dzej powie "tak" od prezesa du�ej firmy. Bowiem w tej du�ej firmie wiedz�, �e to nie jest im nieodzowne. �e w czasie, kt�ry po�wi�ciliby na wdro�enie, zd��yliby wykorzysta� inne lukratywne, cenniejsze szanse. To tylko przyk�ad, by� mo�e znajdzie si� firma, kt�rej taki system jest ogromnie potrzebny - ale rozumiesz co mam na my�li. Trzeba umiej�tnie zarz�dza� swoimi mocnymi i s�abymi stronami, szansami i zagro�eniami. Nawet ma�a firma mo�e i powinna mie� strategi�. Nawet mikrofirma. Dzi�ki temu wie, gdzie idzie. Znajduje i przywi�zuje sobie klient�w. Wie, co sob� reprezentuje. Ma wytyczon� drog�, kt�ra uniezale�nia si� od chwilowych, emocjonalnych czynnik�w w�a�ciciela, jak w przyk�adzie naszego przedsi�biorcy taktycznego. Chwilowe czynniki przestaj� mie� wp�yw na Tw�j biznes - idziesz wytyczon� drog� ku ustalonym celom. To najefektywniejsza �cie�ka rozwoju biznesu. Je�li jedziesz na wakacje, to w po�owie drogi na Majork� nie stwierdzasz przecie�, �e wola�by� zobaczy� Chiny, prawda? To by�oby niedorzeczne. Jednak tak w�a�nie funkcjonuje wi�kszo�� przedsi�biorc�w. Przez to nigdy nigdzie nie docieraj� i ciesz� si� przeci�tnymi wynikami. <a style="font-size: 14px; color: black; font-weight: bold;">Zacznij od strategii.</a> Okre�l misj� swojego biznesu. Po co istnieje Twoja firma? Co chcesz da� swoim klientom? Kto jest Twoim klientem? Po co za�o�y�e� biznes? Zapomnij o odpowiedzi "�eby zarabia� i by� bogatym". Odsy�am do artyku�u o kreowaniu misji. Okre�l wizj�, to jak b�dzie wygl�da� �wiat dzi�ki Twojemu przedsi�biorstwu. Co si� zmieni? Jak b�dzie wygl�da�o Twoje otoczenie za 10 lat? Okre�l swoj� grup� docelow�. <a style="font-size: 14px; color: black; font-weight: bold;">Zr�b analiz� konkurencji. Wypisz konkurent�w, zr�b dla ka�dego z nich analiz� SWOT.</a> SWOT to analiza okre�laj�ca: 1. Mocne strony 2. S�abe strony 3. Szanse 4. Zagro�enia Zr�b analiz� SWOT r�wnie� dla swojego biznesu. Zamie�� j� w strategii. SWOT to bardzo, bardzo z�o�ony temat - nie ma miejsca by opisywa� tu jakie sk�adniki firmy i jej otoczenia powinien opisywa�. Odsy�am do literatury. <a style="font-size: 14px; color: black; font-weight: bold;">Okre�l, czym si� wyr�nisz.</a> S�abe strony i zagro�enia zamieniaj w szanse i mocne strony zawsze, je�li tylko jest to mo�liwe. Je�li nie jest, to tylko Tw�j punkt widzenia. Wtedy spytaj si� swoich doradc�w o to, jak to zrobi�, niech oni rzuc� �wiat�o na kwesti� Twoich s�abych stron i zagro�e�. Warto. Zr�b badania marketingowe, okre�li czy jest zapotrzebowanie na Twoje produkty/us�ugi. Zrobienie wywiadu marketingowego mo�e nic nie kosztowa�, a uchroni Ci� przed bankructwem. Twoi klienci to najcenniejsze �r�d�o informacji. Zapomnij o tym, co si� Tobie wydaje, �e jest s�uszne. <a style="font-size: 14px; color: black; font-weight: bold;">Okre�l swoje strategie.</a> To rozleg�y temat - podstawowe strategie znajdziesz w ka�dej ksi��ce o marketingu. Nowoczesne strategie to bardziej rozleg�y temat. Czytaj Harvard Business Review. Pismo kosztuje 118z� za egzemplarz - je�li nie chcesz tyle wydawa�, odwied� bibliotek� pobliskiej uczelni. Zagl�daj na t� stron� - b�d� pisa� o poszczeg�lnych strategiach. Czytuj Jaya Abrahama - to wybitny strateg marketingowy. Jego ksi��ki kosztuj� ok. 500$. Jednak warto. Ewentualnie, zg�o� si� do mnie na konsultacje. <a style="font-size: 14px; color: black; font-weight: bold;">Okre�l swoje cele strategiczne</a> Cele strategiczne to cele d�ugoterminowe, np. na najbli�sze trzy lata. Co w tym czasie chcesz osi�gn��? Okre�l swoje cele taktyczne - s� odpowiedzi� na pytanie "Jak zrealizuj� dany cel strategiczny?" Wbrew pokutuj�cym gdzieniegdzie opiniom, cele strategiczne nie musz� by� mierzalne. Organizacja nie mo�e i nie powinna bazowa� tylko na liczbach. Musi te� bazowa� na warto�ciach niemierzalnych. Cel strategiczny typu: "Zwi�ksz� miesi�czny zysk z przedsi�wzi�cia XYZ do poziomu 100 ty� z�otych w ci�gu 3 lat od stycznia 2006" - jest r�wnie wa�ny co cel typu: "Sprawi�, �e klienci b�d� kojarzyli moj� firm� jako czo�owego eksperta w dziedzinie XYZ", albo "Zmaksymalizuj� zadowolenie moich sta�ych klient�w". Tak naprawd� te cele nie wyra�one liczbami r�wnie� mo�na mierzy�. S� one bardzo wa�ne - nie tylko o liczby bowiem chodzi w biznesie, przynajmniej w dzisiejszych czasach, gdy konsumenci wybieraj� dro�sze produkty tylko dlatego, �e istnieje mi�dzy nimi a mark� wi� emocjonalna. Pami�taj przy tym, �e s� trzy podstawowe �cie�ki zwi�kszania zyskowno�ci biznesu: 1. Pozyska� nowych klient�w - na tym koncentruje si� wi�kszo�� firm zapominaj�c zupe�nie o poni�szym... 2. Sprawi�, by kli...
potrzebnyfranek