Cechy dobrego planu. Sporządzanie planuCechy:-celowość/realność, czyli oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych uwarunkowań funkcjonowania org i uzyskaniu pewności, że przy dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest prawdopodobne -zgodność wewn/spójność, oznaczająca, że cele nie są ani sprzeczne, ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie -operatywność, czyli odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość, nadająca się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem zasobów i tokiem działania -elastyczność, pozwalająca na realizację zadań planowych, także w zmienionych warunkach – przez uwzględnienie w nim możliwości różnych wariantów rozwiązań -terminowość, czyli określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu głównego -kompletność, czyli uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do realizacji określonego celu -perspektywiczność, czyli wybieganie w przyszłość w granicach możliwości przewidywania, a jednocześnie zapewnienie zgodności planów krótkookresowych z perspektywicznymi -konkretność, charakteryzująca się określeniem w sposób ścisły i możliwie wymienny celów zawartych w planie Bariery w procesie planowania:-niewłaściwe cele -niewłaściwy system nagradzania -dynamiczne i złożone otoczenie -niechęć do ustalania celów i planowania -opór wobec zmian -ograniczenia obiektywne Cechy i funkcje procesu zarządzania Cechy:dotyczy ludzi, jest głęboko osadzony w kulturze, wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących członków organizacji, ma prowadzić do uczenia się organizacji (naprawianie błędów), wymaga komunikowania się, wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, musi być zorientowany na najważniejszy i podstawowy rezultat, jakim jest zadowolony klient Funkcje: planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie cykl życia org fazy: 1) przedsiębiorczość cechy: Porządkowanie zasobów, dużo pomysłów, działania przedsiębiorcze, niewiele planowania, władzę ma założyciel zagrożenia: Za mało zasobów, za dużo pomysłów, działania biurokratyczne, słaby lider 2) Zespołowość c: Nieformalna struktura i komunikacja, poczucie zespołowości, pracuje się wiele godzin, innowacja, mocna integracja z:Entuzjazm nie trwa wiecznie, członkowie mają swoje ambicje 3) Formalizacja c: Formalizowanie reguł, stabilna struktura, nacisk na sprawność, instytucjonalizacja procedur z:Rytualizm, formalizm, powolność w działaniu, szybsza konkurencja, biurokracja wzrasta 4) Odnowa c:Skrystalizowana struktura, decentralizacja, rozszerzenie zakresu działalności, odnowa organizacji z:Nie udaje się odzyskać pozycji, konkurenci są lepsi, decentralizacja = chaos Formy prawne org Org komercyjne: a) działalność gospodarcza osób fizycznych – Małe nakłady, osiągany zysk w całości należy do właściciela, który ponosi całkowitą odpowiedzialność za działalność firmy b) firma jednoosobowa – rejestracja w KRS c)spółki: -cywilne: na podstawie Kodeksu Cywilnego, spółki osobowe, nie posiadające osobowości prawnej. Rejestracja w Urzędzie Skarbowym dla celów podatkowych i sądowym rejestrze przedsiębiorstw -Handlowe: kodeks spółek handlowych. Rodzaje spółek handlowych:* jawna: minimum 3 osoby, wspólnicy odpowiadają całym swym majątkiem osobistym *partnerska: wspólne świadczenie usług związanych z wykonywaniem wolnego zawodu *komandytowa: za zobowiązania odpowiada jedna osoba – komplementariusz, minimum 2 osoby, jedna z nich finansuje całe przedsięwzięcie *komandytowo – akcyjna: minimum 1 wspólnik odpowiada za zobowiązania spółki, kapitał początkowy minimum 50 tys. zł *sp z o.o.: dobrowolna liczba wspólników, są organy o charakterze wewnętrznym *spółka akcyjna: kapitał początkowy minimum 100 tys. zł d)spółdzielnie – na podstawie ustawy, jest to dobrowolne zrzeczenie nieograniczonej liczby osób o zmiennym składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym. Minimum 10 osób fizycznych lub 3 osoby prawne. Wpis do KRS. Rodzaje: -spółdzielnie użytkowników: zaspokajają potrzeby gospodarcze członków, celem jest maksymalizacja korzyści gospodarstwa domowego (spółdzielnie mieszkaniowe) -zaopatrzenia i zbytu: przedsiębiorstwa rolne, drobny handel itp. Ich zadaniem jest tańsze zaopatrzenie i lepszy zbyt produkcji i ich członków -wytwórcze: zadaniem jest wytwarzanie dóbr i usług, grupują przedstawicieli branż oferujących pewne produkty gospodarcze e) koncern – duża organizacja gospodarcza, grupuje pod wspólnym zarządem pewną liczbę samodzielnych firm. Rodzaje: -budżetowy: duża organizacja, która grupuje firmy działające w obrębie jednej branży -technologiczny: grupuje organizacje, które wytwarzają różne rzeczy, które w sumie będą składać się na produkt końcowy -konglomeraty: duże organizacje gospodarcze grupujące firmy niepozostające w jakimś logicznym związku, np. organizacje produkujące żywność, kosmetyki + coś jeszcze f) holding – jeden z podmiotów ma charakter dominujący i skupia pozostałe org g) organizacje społeczne – niczego nie produkują, niczym nie rządzą, a ich efektem działania jest zmiana zachodząca w człowieku. 4 cechy: niedochodowość, dobrowolność, niezależność, działalność na rzecz dobra wspólnego Istota przewodzenia jako funkcja zarządzania org To najbardziej ambitna i złożona sfera procesu zarządzania, obejmuje motywowanie pracowników. Koordynowanie działań, nawiązywanie konfliktów, budowanie skutecznych kanałów komunikacji. To powodowanie, by członkowie org postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy. Klasyczne struktury org liniowe: zalety: jednoosobowe kierownictwo, szybkie podejmowanie decyzji, łatwość utrzymania dyscypliny, indywidualna odpowiedzialność, przejrzysty zakres kompetencji wady: mała elastyczność, centralizacja, niewykorzystanie potencjału pracowników, sprawdza się w małych organizacjach, wymaga od kierownika całościowej wiedzy Liniowo – sztabowe: zalety: jednoosobowe kierownictwo, wykorzystanie dobrze wykwalifikowanych ekspertów, specjalizacja, elastyczność, jasny podział zadań i odpowiedzialności, przepływ informacji i szybkie podejmowanie decyzji wady: zbyt duże znaczenie sztabu, sztaby mogą wywołuwać lub symulować konflikty kompetencyjne, duże koszty utrzymania Funkcjonalne: zalety: umożliwia szybki przepływ informacji, pozwala na specjalizację (wewnętrzny podział pracy), efektywne wykorzystywanie zasobów, fachowość kadry kierowniczej
wady: wielokrotne podporządkowanie pracowników, możliwość wystąpienia konfliktów kompetencyjnych, trudności z rozdzieleniem odpowiedzialności, mała elastyczność, mniejsza dyscyplina pracowników, kierownik organizacji koncentruje się na koordynacji i rozwiązywaniu konfliktów * struktura typu U: jeden produkt, podział na różne komórki wewnątrz organizacji, np. produkcja, sprzedaż zagraniczna, reklama itp. * struktura typu M: wielowydziałowa, funkcjonuje wiele komórek wytwarzających różne produkty, które ostatecznie są ze sobą powiązane. Jest to przykład dywersyfikacji zależnej, np. firma elektroniczna produkująca urządzenia *struktura typu H/holding: powstaje w wyniku dywersyfikacji niezależnej, struktura obejmuje wiele zróżnicowanych jednostek produkujących różne rzeczy, np. holding wytwarza urządzenia AGD, ubrania, kosmetyki Kontrolowanie jako funkcja zarządzania To obserwowanie czy plan, który został stworzony jest realizowany, czy cele są organizowane zgodnie z planem, w przypadku problemów i wątpliwości – korygowanie działań. Istota: identyfikacja różnic między założonym stanem przedmiotu kontroli i stanem stwierdzonym podczas wykonania czynności kontrolnych. Rodzaje: prospektywna: kontrola poprzedzająca realizację procesu wytwarzania dóbr bieżąca: kontrola sprawowana w trakcie realizacji procesu wytwórczego retrospektywna: inaczej następcza, dokonywana po zakończeniu realizacji procesu produkcji Metody analizy strat Etapy: -analiza makrootoczenia: wszystkie czynniki wpływające lub mogące wpływać na każdą org działającą na rynku tj. na jej wielkość, strukturę, metody działania oraz na osiągane przez nią wyniki. Grupy czynników: ekon, polit, prawne, demograficzne, społ, kult, techniczno – technologiczne. -Anal otoczenia konkurencyjnego: analiza pięciu sił Portera (siła przetargowa nabywców, siła przetargowa dostawców, groźba pojawienia się nowych produktów, groźba pojawienia się substytutów, natężenie konkurencji), mapa grup strat, krzywa doświadczeń -an potencjału wewn org Metody:-m. anal. Otoczenia -m. zintegrowane:* macierz BCG* okno produktu Ansoffa* analiza SWOT -metody anal wewn org Zasady projektowania org Etapy: -ustalenie niezbędnego zakresu pracy, którego wykonanie jest warunkiem realizacji wytyczonych celów -podział zadań całościowych na zadania i na czynności szczegółowe -łączenie stanowisk organizacyjnych w grupy -ustalenie mechanizmów koordynacji pracy części składowych przedsiębiorstwa -kontrola rozwiązań organizacyjnych i ich korygowanie w celu utrzymania lub zwiększenia poziomu sprawności Zasady: -celowość: jasno określone cele powiązane z głównym celem -specjalizacja: kryterium klientów, lokalizacji geogr, funkcjonalne, przedmiotowe, jest to grupowanie stanowisk -równowaga: każdy pracownik powinien posiadać podobny zakres uprawnień, zadań i odpowiedzialności Z=U=O) -jednoosobowe kierownictwo: każdy pracownik powinien posiadać tylko jednego bezpośredniego przełożonego (jedność rozkazodawstwa – każdy ma jednego przełożonego, zasada skalarna – w całej organizacji od najwyższego do najniższego stanowiska powinna przebiegać nieprzerwana linia władzy) -racjonalny nadzór: ilu podwładnych powinien mieć 1 przełożony, aby móc nimi efektywnie kierować? (Wg Davies'a: od 6 – 9 lub około 30 podwładnych – na średnim szczeblu zarządzania, Wg Griffina: brak liczbowej odpowiedzialności, są jedynie wskazówki: umiejętności przełożonych o podwładnych, fizyczne rozproszenie, zakres pracy polegający na nadzorze, stopień pożądanej interakcji, zakres występowania ustandaryzowanych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań, częstotliwość pojawiania się nowych problemów, preferencje obu stron) -przestrzeganie hierarchii służbowych Metody projektowania org: -diagnostyczna: rozpoznanie warunków w jakich ma funkcjonować organizacja oraz dotychczasowych rozwiązań stosowanych w tym obszarze -prognostyczna: przeciwieństwo diagnostycznej, są to rozwiązania idealne -funkcjonalna: skupiamy się na tym, co organizacja a robić, a nie czym ma być Menedżer jako osoba zarządzająca w org(pojęcie, role, postrzeganie, wymagania) Menedżerem jest każda osoba, która odpowiada za ludzi i za inne zasoby będące w dyspozycji organizacji. Jest to każdy, którego podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. To osoba, która urzeczywistnia wytyczone cele głównie dzięki współpracy z innymi ludźmi Szczeble zarządzania – I klasyfikacja: najwyższy: niewielka grupa odpowiadająca za całość zarządzania organizacją. Są to: dyrektorzy naczelni, prezesi, w-ce prezesi. Wyznaczają oni cele organizacji, jej ogólną strategię oraz politykę operacyjną. Reprezentują oni organizację w kontaktach z otoczeniem Średni: najliczniejsza grupa kierowników. Nadzorują oni i koordynują pracę kierowników n niższego szczebla, ale mogą jednocześnie kierować pracą wykonawców. Głównym zadaniem jest realizacja polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz łączenie wyższych i niższych szczebli organizacji. Menedżerowie pierwszej linii: nadzorują i koordynują prace wykonawców. Są to: brygadziści, mistrzowie produkcji, kierownicy biur i pracowni. Mają pod sobą tylko pracowników II klasyfikacja: (opiera się o kryterium dziedzin zarządzania)menedżerowie ogólni: odpowiadają za całokształt działań organizacjimenedżerowi funkcjonalni: odpowiadają za jakiś obszar działania organizacji (menedżerowie ds. marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich) Umiejętności menedżerskie: techniczne: niezbędne do wykonywania i rozumienia zadań, za które się odpowiada społeczne/interpersonalne: zdolność do współpracy z innymi ludźmi koncepcyjne: zdolność do abstrakcyjnego myślenia Role: (10 różnorodnych ról, zaliczanych do 3 podstawowych kategorii) Interpersonalna reprezentant (udziały w konferencji branżowej) przywódca (motywacja pracowników) łącznik (koordynacja) Informacyjna obserwator (bada sytuacje w branży) propagator (opracowuje i wysyła raporty) rzecznik (informuje media) decyzyjna przedsiębiorca (opracowuje pomysły) przeciwdziałający zakłóceniom (rozwiązuje konflikty) dyspozytent zasobów (ustala budżet) negocjator Wymagania: (skuteczni menedżerowie) -wiedzą, na co schodzi im czas (szanowanie czasu swojego i innych) -skupiają się bardziej na rezultatach niż na samej pracy -budują organizację na mocnych stronach podwładnych -stawiają sobie priorytety, do których konsekwentnie się stosują -podejmują poprawne decyzje (lepiej mniej, a dobrze) -tworzą wizję przyszłości organizacji -są zdecydowani w realizacji swoich wizji Nowoczesne struktury org 1)Macierzowa: warunki efektywnego funkcjonowania (Likert):* gotowość do współpracy * konflikty rozwiązywane bezpośrednio * możliwość wywierania wpływu bez autorytetu formalnego * dobre ukształtowanie procesu decyzyjnego i zależności zalety: integracja pracowników, decentralizacja zarządzania, większy nacisk na realizację celu, wsparcie merytoryczne dla pracowników, szybka reakcja na zmiany w otoczeniu, lepsze wykorzystywanie zasobów ludzkich wady: złożoność organizacji, konieczność umiejętnej koordynacji działań, wielokrotne podporządkowanie pracowników, możliwe konflikty, niepewność wśród pracowników, zmienność kierownictwa 2)Projektowa/zadaniowa: Jest to uzupełnienie i rozwinięcie struktury macierzowej. Polega to na tym, że wewnątrz org, z wykorzystaniem jej pracowników, powołuje się zespoły zadaniowe dla rozwiązania określonej sprawy, czy zrealizowania określonego projektu. Struktura ta może również obejmować pracowników org. Decydując się na tą strukturę należy odnieść się do 4 kwestii: -sposobu doboru członków zespołu. Obok kwalifikacji trzeba też mieć świadomość więzi koleżeńskich -proporcja zadań. Dotyczy to obciążania obowiązkami obok projektu każdy zazwyczaj ma też inne obowiązki i trzeba je pogodzić rozsądnie rozdzielając zadania -często jest się członkiem wielu zespołów -ustalenie wynagrodzenia za pracę w zespołach 3)Wirtualna/sieciowa: Ujęcia struktur sieciowych: I Sieć nie jest niczym nowym. Jest to zespół powiązań w ramach org wykorzystujących ICT (nowoczesne technologie komunikacyjno – informacyjne). Rodzaje: zintegrowane, sfederowane, kontraktowe, stosunków bezpośrednich II Sieć pojawiła się niedawno i jest efektem tworzenia czasowych powiązań komunikacyjnych między samodzielnymi jednostkami. Kontakty te – realizowane za pomocą ICT – powodują, że sieci nabierają charakteru wirtualnego. Struktura sieciowa jest dobrowolnym, czasowym związkiem osób. Osoby te, aby coś przedyskutować, wymyślić, ustalić łączą swoje siły, intelekt i pracę. Zwykle jedna osoba jet inicjatorem i zaprasza pozostałe. W ten sposób powstaje sieć. Cechy takich struktur: brak hierarchii, brak członu kierownictwa, tymczasowość zasad i ustaleń, specjalizacja, minimalny stopień formalizacji, zaufanie. Zalety: szybkość działania i przepływu informacji, elastyczność i efektywność funkcjonowania, minimalna formalizacja, dobrowolność przystępowania, specjalizacja, koncentracja na celach, efektywność. Wady: tymczasowość, brak poczucia przynależności i bezpieczeństwa, trudności z kontrolą i egzekwowaniem odpowiedzialności.
Cechy nowoczesnych struktur: -heterarchiczność (rozproszenie w poziomie) -demokratyzm (przeciwieństwo centralizacji) -temporalność (trwałość struktur) -hybrydowość/eklektyczność Organizowanie jako funkcja zarządzania logiczne grupowanie działań i zasobów org, projektowanie struktury org, formalizacja. Pojawia się w org, w której występuje duża ilość członków Otoczenie orgŚrod zewn, czyli otoczenie org, które tworzą elementy niewchodzące w jej skład, ale z nią powiązane, zwane otoczeniem zewn. To, co znajduje się w organizacji nazywa się środ wewn, do którego zalicza się zarząd, pracowników i kulturę org. W otoczeniu zewn wyodrębnia się dwie warstwy: otoczenie ogólne, zwane także otoczeniem dalszym lub pośrednim i otoczenie celowe, inaczej bezpośrednie lub krąg zewnętrzny org. Otoczenie ogólne obejmuje warunki, w jakich działa organizacja. Może być to otoczenie polit, prawne, eko, kult, techniczne, edukacyjne, natural. Otoczenie celowe ma bezpośredni wpływa na organizację: klienci, odbiorcy wyrobów i usług, dostawcy, konkurenci, inne organizacje, instytucje państwowe, regulatorzy. ...
BezpieczenstwoNarodoweUjZaoczne