motto: "szukajcie a znajdziecie"
1. Główna idea
Charakter strategii problemowej dobrze ilustrują nazwy stosowane na określenie tej strategii. Nazwa użyta przez nas w tytule rozdziału odnosi się do postulatu traktowania konfliktu nie jako walki czy gry, lecz jako procedury wspólnego rozwiązywania problemu. Negocjacje oparte o interesy, to inne określenie tej strategii odwołujące się do postulatu koncentrowania się na rzeczywistych interesach stron w negocjacjach, a nie na zajmowanych przez nie kolejnych pozycjach. Niektórzy autorzy mówią o negocjacjach opartych o zasady wskazując na zalety osiągnięcia zgody co do wspólnie respektowanych zasad, pryncypiów, zanim strony przejdą do proponowania konkretnych rozwiązań. Negocjacje wokół meritum, to oczywiście nazwa odzwierciedlająca postulat zaprzestania gry, "podchodów", chwytów psychologicznych - nie atakowanie i nie manipulowanie partnerami, a skoncentrowanie się na kwestiach merytorycznych, które są przyczyną konfliktu. Mówi się wreszcie o negocjacjach integratywnych - łączących ludzi i sposoby rozwiązania problemu, powiększających dostępne stronom zasoby, dobra (w odróżnieniu od negocjacji dystrybutywnych, które polegają na dzieleniu dóbr i prowadzą do podziałów między ludźmi).
Założenia strategii problemowej
* Dobro do podziału i wymiany jest zasadniczo nieograniczone i niekoniecznie z góry określone. Negocjacje to oprócz rozstrzygnięć o podziale dobra, próba poszukiwania sposobów powiększenia dóbr do podziału lub wymiany.
* Tworzenie możliwości osiągania rozwiązań lepszych, niż mechaniczny kompromis między wstępnymi pozycjami stron. Pożądany wynik to rozwiązanie typu "wygrana-wygrana" (czyli korzystne dla obu stron).
* Rezygnacja z walki z drugą stroną. Zadaniem negocjatora jest zrealizowanie własnych potrzeb (czy potrzeb grupy, którą reprezentuje), a nie pokonanie drugiej strony, przeforsowanie własnego stanowiska.
Podkreślmy, że niekoniecznie wymagane jest nastawienie altruistyczne wobec drugiej strony. Możemy być nastawieni na zrealizowanie przede wszystkim własnych celów, zaspokojenie własnych potrzeb, ale nadal jest dla nas korzystne powiększanie "dobra" do podziału, czy dążenie do wygranej obu stron.
Negocjowanie w oparciu o tę strategię polega więc na wspólnym rozwiązywaniu problemu, w który uwikłane są strony. Rozwiązywanie problemu wymaga bardziej skomplikowanych procedur, niż przetarg pozycyjny, a mianowicie: wspólnego definiowania problemu, analizy interesów, tworzenia nowych rozwiązań i oceny tych rozwiązań z uwzględnieniem punktu widzenia wszystkich zaangażowanych stron.
Zauważmy, że negocjacje oparte o interesy to strategia, w której zakłada się, że korzyści jednej ze stron nie muszą być okupione stratami drugiej strony.
Przedstawmy graficznie ideę opisywanej tu strategii:
Legenda:
Ax - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony A, który może być przez nią uznany za satysfakcjonujący,
Bx - minimalny poziom zaspokojenia potrzeb strony B, który może być przez nią uznany za satysfakcjonujący,
WA-PB - wygrana strony A, przegrana strony B (całkowite zaspokojenie potrzeb strony A i całkowity brak realizacji potrzeb strony B),
WB-PA - wygrana strony B, przegrana strony A,
PA-PB - przegrana strony A, przegrana strony B (impas, żadna ze stron nie realizuje swoich potrzeb),
K - kompromis (obie strony zaspokajają swoje potrzeby w stopniu satysfakcjonującym, chociaż w sposób niepełny),
WA-WB - wygrana strony A, wygrana strony B.
2. Kluczowe zagadnienia
Kwestie-pozycje-interesy
Można zakładać, że ludzie zajmują określone stanowiska w negocjacjach, ponieważ odpowiadają one ich potrzebom, których realizację chcą sobie w danych negocjacjach zapewnić.
Potrzeby, które kryją się za zajmowanymi przez strony pozycjami nazywane są interesami. W innej nazwie strategii problemowej: negocjacje oparte o interesy zawarty jest podstawowy postulat i zarazem wskazówka dla negocjatora:
W analizie problemu nie ograniczaj się do ustalenia, jakie są stanowiska
stron (przeszłe, aktualne czy możliwe w przyszłości). Koniecznie musisz
brać pod uwagę interesy, które są dla stron istotne.
Dla uporządkowania i zrozumienia negocjowanego problemu potrzebne są nam trzy pojęcia (łatwo je zdefiniować za pomocą trzech krótkich pytań: co? jak? dlaczego?).
KWESTIE
(co?)
co negocjujemy?
jakie są szczegółowe problemy?
jakie są/będą tematy rozmów?
POZYCJE
(jak?)
jak strony chciałyby rozwiązać poszczególne problemy?
jakie są stanowiska, propozycje stron?
INTERESY
(dlaczego?)
dlaczego stronom zależy na akurat takich rozwiązaniach?
jakie są potrzeby stron?
o co naprawdę chodzi negocjującym?
* Jak rozpoznawać interesy kryjące się za pozycjami, jakie zajmują strony w negocjacjach?
- staraj się zadawać możliwie wiele pytań,
- poproś drugą stronę o wytłumaczenie powodów wysunięcia przez nią takiej, a nie
innej propozycji,
- poproś drugą stronę o wytłumaczenie powodów odrzucenia przez nią Twojej
propozycji,
- pytaj i słuchaj by zrozumieć, a nie po to, by znaleźć kontrargumenty,
- słuchaj co partnerzy mówią między słowami, zwracaj uwagę na komunikację nie-
werbalną - to ważne wskazówki tego, na ile ważna jest dla nich dana sprawa (jak
ważne interesy kryją się za ich stanowiskiem),
- wykorzystaj informacje spoza negocjacji - przeanalizuj sytuację partnerów, zwróć
uwagę na ich poprzednie działania i wypowiedzi poza negocjacjami, spróbuj
określić zewnętrzne źródła nacisku.
Przykład: rzecz dotyczy negocjacji między mieszkańcami dziesięciopiętrowego bloku mieszkalnego w dużym mieście. Tematem negocjacji jest likwidacja zsypu wewnątrz budynku i korzystanie jedynie ze śmietnika stojącego 30m od bloku).
STRONY
(kto?)
mieszkańcy parteru mieszkańcy wyższych
i niższych pięter pięter
sprawa likwidacji zsypu wewnątrz budynku
zlikwidować zsyp nie likwidować zsypu
potrzeba czystości potrzeba wygody
(pozbycie się insektów (z wyższych pięter wynoszenie
i przykrego zapachu) śmieci na dwór zajmuje
dużo czasu - z wiaderkiem
na dół i do góry)
potrzeba spokoju potrzeba czystości
(zlikwidowanie hałasu (obawa, że winda, z której
jaki robi śmieciarka tuż korzystają przede wszystkim
pod oknami wcześnie rano) mieszkańcy wyższych pięter
będzie ciągle zaśmiecona)
..................................................... ..................................................
Zauważmy, że pozycje jakie zajmują strony wzajemnie się wykluczają. Są ze sobą w "stu procentach" sprzeczne. Jeżeli jednak wyodrębnimy interesy stron to sprzeczność na tym poziomie nie jest najczęściej już tak ewidentna.
* Interesy stron mogą być, bowiem:
- wspólne (można wtedy bez kłopotu, podjąć satysfakcjonujące obie strony działania realizujące te interesy),
- różne, ale nie sprzeczne (można wtedy wymyślać nowe rozwiązania, które będą dawały, każdej stronie to, na czym jej naprawdę zależy, porozumienia takie niekoniecznie będą wymagały ustępstw którejkolwiek ze stron),
- sprzeczne (porozumienie zapewniające realizację interesów jednej strony będzie wymagało ustępstw drugiej strony (i odwrotnie); nie wszystkie ważne interesy wszystkich stron mogą być całkowicie zaspokojone).
Oddziel ludzi od problemu
Strategia problemowa to sposób negocjowania oznaczający walkę z problemem, a nie z ludźmi. Jeden z zasadniczych postulatów tej strategii brzmi: bądź miękki dla ludzi, a twardy dla problemu. Miękki dla ludzi - nie oznacza ustępstw za cenę utrzymania przyjaznych relacji (oznaczałoby to jakże często poddanie się szantażowi emocjonalnemu strony przeciwnej).
Negocjowanie w taki sposób, by nie wzbudzać niepotrzebnych konfliktów między osobami, jest już ważne chociażby z etycznego czy emocjonalnego punktu widzenia. Może przynieść jednak korzyści także w zakresie porozumień merytorycznych:
- cień przyszłości - każdy moment negocjacji decyduje o nastawieniu stron wobec partnerów i problemu również w przyszłości (rzuca "cień" na dalsze negocjacje czy inne formy kontaktów); negocjator, który poczuje się "zrobiony na szaro" czy upokorzony, będzie się próbował odegrać,
- twórczość i otwartość jest tym większa, im większe jest poczucie bezpieczeństwa - nie pogarszaj ich warunków do pracy, jeśli chcesz by naprawdę dobrze pracowali nad rozwiązaniem problemu,
- oni będą adwokatami porozumienia przed tymi, których reprezentują - wypracowane w czasie negocjacji porozumienia często wymagają zatwierdzenia przez zwierzchników, wyborców czy inne grupy, które reprezentują negocjatorzy. (Pamiętaj: porozumienie, które wypracowujecie w pocie czoła będzie niedługo poddane krytyce, a jego obrońcami będą ludzie, z którymi teraz negocjujesz. Niezadowoleni z rozmów, źli i nieprzychylnie nastawieni do Ciebie partnerzy nie będą dobrymi obrońcami.)
* Jak zapewnić dobry klimat rozmów:
- staraj się odróżniać różne typy konfliktu - nie ulegaj pokusie łączenia konflik-
tów, eskalowania jednych, by uzyskać coś w innych (np. sprowokowania i
"podkręcenia" konfliktu relacji, by za cenę jego zażegnania wymusić korzys-
tne rozwiązanie konfliktu interesów),
- staraj się oczyścić negocjacje z konfliktów niepotrzebnych (konflikt danych,
relacji i wartości - por. koło konfliktu), zanim zaczniecie rozwiązywać sprawy
najważniejsze,
- pamiętaj, że o satysfakcji decydują nie tylko interesy merytoryczne; staraj się
zrozumieć ich interesy psychologiczne i proceduralne; nie odbieraj im satys-
fakcji proceduralnej i psychologicznej (ale nie ustępuj merytorycznie byle za-
dowolić te potrzeby),
- dbaj o dobrą komunikację między stronami,
- staraj się zapewnić dobre warunki do negocjacji, zarówno do pracy jak i krót-
kiego wypoczynku (odpowiednie krzesła lub fotele, oświetlenie, pomieszcze-
nia na narady zespołów, możliwości skontaktowania się z ekspertami, itd.).
Rola informacji w negocjacjach problemowych
Informacja ma szczególne znaczenie w negocjacjach opartych o interesy. Trudno wyobrazić sobie analizę i zrozumienie interesów stron czy tworzenie nowych, oryginalnych rozwiązań bez odpowiednich informacji.
Można powiedzieć, że w interesie wszystkich stron leży jak najlepsza wymiana informacji. Jednakże naiwnością byłoby pełne i bezwarunkowe przekazywanie wszelkich informacji. Jeśli nasi partnerzy stosują raczej strategię pozycyjną, takie jednostronne otwarcie mogliby wykorzystać przeciwko nam.
Aby temu zapobiec:
- ustalcie procedury wymiany informacji - zanim nastąpi wymiana informacji ustalcie jakie informacje zostaną przekazane, kiedy, przez kogo,
- ustalcie procedury ewentualnej kontroli rzetelności udzielanych informacji (zróbcie to zanim wymienicie informacje; nie staraj się złapać partnerów na kłamstwie czy nieszczerości - raczej stwarzaj sytuację, w której nie będzie się im to opłacało),
- sprawdzaj poprawność zrozumienia tego, co mówi druga strona i sam domagaj się by oni powiedzieli jak Ciebie zrozumieli (będziesz miał możliwość korekty swojej wypowiedzi, co może uchronić negocjacje przed niejednym konfliktem danych),
- wymieniajcie informacje stopniowo - zapewni to lepszą kontrolę procesu wymiany informacji (oczywiście warto ten tryb ustalić z drugą stroną, by nie powstało wrażenie, że chcesz coś ukryć).
Rola procedury (ustaleń proceduralnych) w strategii problemowej
Czy negocjacje problemowe to rzeczywiście negocjacje skoncetrowane tylko na meritum - jak sugeruje jedna z nazw strategii? I tak i nie. Jest to strategia, w której zakłada się, że w trakcie negocjacji trzeba poczynić mnóstwo przygotowań, aby móc skoncentrować się na meritum.
Najważniejszym elementem tego przygotowywania są ustalenia proceduralne. Wypracowanie dobrych porozumień proceduralnych może przynieść szereg korzyści, np.:
- ...
kryska_iwanowa