1.ORGANIZACJA GRUPA LUDZI, KTÓRZY WSPÓŁPRACUJĄ ZE SOBĄ W SPOSÓB UPORZĄDKOWANY I SKOORDYNOWANY, ABY OSIĄGNĄĆ PEWIEN ZESTAW CELÓW, OBEJMUJĄCY:
/FUNKCJE-DZIAŁANIA KIEROWNICTWA/ PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI (WYTYCZANIE CELÓW ORG. I OKREŚLENIE SPOSOBU ICH WYKONANIA, PODEJMOWANIE DECYZJI- WYBÓR TRYBU DZIAŁANIA), ORGANIZOWANIE( LOGICZNE GRUPOWANIE DZIAŁAŃ I ZASOBÓW) PRZEWODZENIE(KIEROWANIE I MOTYWOWANIE), KONTROLOWANIE (OBSERWOWANIE I OCENA DZIAŁALNOŚCI ORGANIZACJI)
SPRAWNY- WYKORZYSTUJĄCY ZASOBY MĄDRZE I BEZ ZBĘDNEGO MARNOTRAWSTWA
SKUTECZNY-PODEJMUJĄCY WŁAŚCIWE DECYZJE I Z POWODZENIEM WPROWADZAJĄCY JE W ŻYCIE
PROCES ZARZĄDZANIA
1’PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI- OKREŚLENIE CELÓW ORGANIZACJI I DECYDOWANIE O NAJLEPSZYM SPOSOBIE ICH OSIĄGNIĘCIA
2’ ORGANIZOWANIE- OKREŚLENIE NAJLEPSZEGO SPOSOBU GRUPOWANIA DZIAŁAŃ I ZASOBÓW
3’ PRZEWODZENIE (KIEROWANIE LUDŹMI)- MOTYWOWANIE ZAŁOGI ORGANIZACJI DO PRACY W INTERESIE ORGANIZACJI
4’ KONTROLOWANIE- OBSERWOWANIE BIEŻĄCYCH DZIAŁAŃ I WPROWADZENIE DO NICH KOREKT DLA UŁATWIENIA OSIĄGANIA CELÓW
MENEDŻER OSOBA KTÓREJ PODST. ZADANIEM JEST REALIZACJA PROCESU ZARZĄDZANIA. MENEDŻER WYKONUJE DZIAŁANIA KIEROWNICZE Z ZAMIAREM SPRAWNEGO I SKUTECZNEGO POWIĄZANIA ZASOBÓW LUDZKICH, FINANSOWYCH, RZECZOWYCH I INFORMACYJNYCH I PRACUJE NAD OSIĄGNIĘCIEM CELÓW ORGANIZACJI.
PODZIAŁ MENEGERÓW WG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA- MENEDŻERÓW MOŻNA PODZIELIĆ NA 3 KATEGORIE W ZALEŻNOŚCI OD SZCZEBLA ORGANIZACJI: NAJWYŻSZEGO, ŚREDNIEGO, PIERWSZEJ LINII.
PODZIAŁ MEN. WG DZIEDZINY DZIAŁANIA: MENEDŻER MARKETINGU, FINANSÓW, EKSPLOATACJI, ZASOBÓW LUDZKICH, ADMINISTRACJI I MEN. WYSPECJALIZOWANI
MENEDŻEROWIE NAJW. SZCZEBLA WYZN. CELE ORGANIZACJI, JEJ OGÓLNĄ STRATEGIĘ, POLITYKĘ OPERACYJNĄ, REPEREZENTUJĄ W KONTAKTACH ZEW. STOSUNKOWO NIEWIELKA GR KADRY KIEROWNICZEJ KONTROLUJĄCEJ ORG. ICH PRACA JEST ZŁOŻONA I ZRÓŻNICOWANA
MENEDŻEROWIE ŚREDNIEGO SZCZE. ODPOWIADAJĄ ZA REALIZACJĘ POLITYKI I PLANÓW OPRACOWANYCH NA WYŻSZYCH SZCZEBLACH, ZA NADZWOROWANIENIE I KOORDYNOWANIE ZADAŃ I DZIAŁAŃ MENEDZ. NIŻSZEGO SZCZEBLA. NAJLICZNIEJSZA GR MENEDŻERÓW.
MENEDŻEROWE 1 LINII NADZORUJĄ I KOORDYNUJĄ DZIAŁANIA PRACOWNIKÓW WYKONAWCZYCH
JAK ZOSTAĆ MENEDŻEREM WYKSZTAŁCENIE, UZUPEŁNIENIE WIEDZY, SZKOLENIA, PROGRAMY SZKOLENIOWE, DOŚWIADCZENIE DALSZE-NABYTE W TRAKCIE PRACY
ROLE MENEDŻERA:
R. INTERPERSONALNE ROLE KIEROWNICZE REPREZENTANTA, PRZYWÓDCY(ORGANIZOWANIE, SZKOLENIE, MOTYWOWANIE), ŁĄCZNIKA(KOORDYNOWANIE, INICJOWANIE WIĘZI MIĘDZYLUDZ), KTÓRE PRZEWIDUJĄ KONTAKTY Z INNYMI
ROLE INF. ROLE JAKO OBSERWATORA (POSZUKUJE INF), PROPAGATORA INF(PRZEKAZUJE INF INNYM), RZECZNIKA( FORMALNE PRZEKAZYWANIE INF), KTÓRE WYMAGAJĄ PRZETWARZANIA INFORMACJI
ROLE DECYZYJNE ROLE JAKO PRZEDSIĘBIORCY PRZECIWDZIAŁAJĄCEGO ZAKŁÓCENIOM, DYSPONENTA ZASOBÓW I NEGOCJATORA, PRZEDE WSZYSTKIM ODNOSZĄ SIĘ DO DECYZJI, KTÓRE TRZEBA PODJĄĆ
UMIEJĘTNOŚCI MENEDZERA:
U.TECHNICZNE NIEZBĘDNE DO WYKONYWANIA LUB ZROZUMIENIA ZADAŃ ZW Z DANĄ ORGANIZACJĄ
U.INTERPRESONALNE UMIEJĘTNOŚĆ NAWIĄZYWANIA KONTAKTU, ROZUMIENIA I MOTYWOWANIA JEDNOSTEK I GRUP
U.KONCEPCYJNE ZALEŻNE OD ZDOLNOŚCI DO MYŚLENIA ABSTARKCYJNEGO, MYŚLENIE STRATEGICZNE W SZEROKIEJ SKALI, PODEJMOWANIE DECYZJI
U. DIAGNOSTYCZNE I ANALITYCZNE UMOŻLIWIAJĄCE ZAPROJEKTOWANIE NAJWŁAŚCIWSZEJ REAKCJI W DANEJ SYTUACJI
U. KOMUNIKOWANIA SIĘ ZDOLNOŚĆ MEN. DO SKUTECZNEGO PRZEKAZYWANIA INFORMACJI I POMYSŁÓW INNYM, SKUTECZNIE PRZYJMOWANIE ICH OD INNYCH
U. DECYZYJNE ZDOLNOŚĆ MEN. DO POPRAWNEGO ROZPOZNANIA I ZDEFINIOWANIA PROBLEMÓW I MOŻLIWOŚCI, A NASTĘPNIE DO WYBORU ODPOWIEDNIEGO TRYBU DZIAŁANIA W CELU ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW I PEŁNEGO WYKORZYSTANIA MOŻLIWOŚCI.
U. GOSPODAROWANIA CZASEM ZDOL MEN DO USTALANIA PRIORYTETÓW W PRACY, DO SPRAWNEJ PRACY I WŁAŚCIWEGO DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ I DZIAŁAŃ.
7.PODST. ELEM. PLANOWANIA I PODEJMOWANIA DECYZJI
PROCES PLANOWANIA TO DZIAŁANIE WŁAŚCIWE DANEJ ORGANIZACJI. PROCES PLANOWANIA ODBYWA SIĘ W OKREŚLONYM KONTEKŚCIE OTOCZENIA. MENEDŻEROWIE MUSZĄ WYROBIĆ SOBIE PEŁNE I DOGŁĘBNE ZROZUMIENIE TEGO KONTEKSU, ABY OKREŚLIĆ MISJĘ ORGANIZACJI (CELE, PRZESŁANKI, WARTOŚCI, KIERUNKI) ORAZ OPRACOWAĆ CELE I PLANY STRATEGICZNE, TAKTYCZNE I OPERACYJNE.
CELE ORGANIZACJI
FUKCJE CELÓW: DOSTARCZAJĄ WSKAZÓWEK I POZWALAJA NADAC JEDNOLITY KIERUNEK DZIALANIOM LUDZI PRACUJĄCYM W ORG; SKUTECZNE USTALENIE CELÓW SPRZYJA DOBREMU PLANOWANIU, A POTEM UŁATWIENIE USTALENIA CELÓW NA PRZYSZŁOŚĆ; CELE MOGĄ BYĆ ŹRÓDŁEM MOTYWACJI DLA PRACOWNIKÓW; SKUTECZNY MECHANIZM OCENY I KONTROLI
4 SZCZEBLE CELÓW:
MISJA- DEKLARACJA UKAZUJĄCA PODST CEL ORG
CELE STRATEGICZNE- CELE USTALONE NA NAJW. SZCZEBLU I DLA NAJW. KIEROWNICTWA ORG. KONCENTRUJĄ SIĘ NA SZEROKICH, OGÓLNYCH PROBLEMACH. C.TAKTYCZNE- CELE USTALONE NA ŚREDNIM SZCZEBLU I DLA MENEDZEROW SREDNIEGO SZCZEBLA ORG; KONCETRUJĄ SIĘ NA SPOSOBIE REALIZACJI DZIAŁAŃ NIEZBĘDNYCHDO OSIĄGNIĘCIA C.STRAT. C.OPERACYJNE- CELE USTALONE NA NIZSZYM SZCZEBLU I DLA MENEDZEROW NIZSZEGO SZCZEBLA. DOTYCZĄ KRÓTKOOKRESOWYCH PROBLEMÓW ZW Z CELAMI TAKTYCZNYMI
ZARZADZANIE WIELORAKIMI CELAMI
OPTYMALIZACJA ROWNOWAZENIE I GODZENIE MOŻLIWYCH KONFLIKTOW MIEDZY ROZNYMI CELAMI.
RODZAJE PLANÓW ORGANIZACJI
P. STRATEGICZNY OGOLNY PLAN ZAWIERAJACY DECYZJE DOTYCZACE ALOKACJI ZASOBOW ORAZ PIORYTETOW I DZIALAN NIEZBEDNYCH DO OSIAGNIECIA CELOW STRATEGICZNYCH. USTALA JE ZARZĄD I NAJWYŻSZE KIEROWNICTWO, NA OGÓŁ MAJĄ DŁUŻSZY HORYZONT CZASOWY I ODNOSZĄ SIĘ DO KWESTII ZASIĘGU DZIAŁANIA, DYSTRYBUCJI ZASOBÓW, PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ I SYNERGII.
P.TAKTYCZNY SKIEROWANY NA OSIAGNIECIE CELOW TAKTYCZNYCH, OPRACOWANY DLA REALIZACJI ELEMENTOW PLANU STRATEGICZNEGO. TO NA OGÓŁ DOMENA WYŻSZEGO I ŚREDNIEGO SZCZEBLA ZARZĄDZANIA, MAJĄ HORYZONT CZASOWY KRÓTSZY NIŻ PLANY STRAT. I KONCENTRUJĄ SIĘ NA KONKRETNYCH SPRAWACH. P. TAKT. DOTYCZĄ BARDZIEJ REALIZACJI ZADAŃ NIŻ ICH STAWIANIA.
P. OPERACYJNY NASTAWIONY NA WYKONANIE PLANOW TAKTYCZNYCH DLA OSIAGNIECIA CELOW OPERACYJNYCH. OPRACOWUJE GO KADRA ŚREDNIEGO I NIŻSZEGO SZCZEBLA KIEROWNICZEGO. KONCENTRUJĄ SIĘ NA KRÓTKIM OKRESIE I MAJĄ WĄSKI ZASIĘG, MAJĄ WĄSKI ZESTAW DZIAŁAŃ. RAMY CZASOWE PLANOWANIA:
P. DLUGOOKRESOWY OBEJMUJACY OKRES WIELOLETNI, NAWET OKRES KILKU DZIESIĘCIOLECI; NAJBARDZIEJ ROZPOWSZECHNIONE PLANY DLUGOOKRESOWE OBJEMUJA OKRES 5 LUB DLUZSZY.
P. SREDNIOOKRESOWY OBEJMUJACY NA OGOL OKRES OD 1-5 LAT
P. KROTKOOKRESOWT PLAN OBEJMUJACY NA OGOL 1 ROK LUB JESZCZE KROTSZY CZAS
PLAN DZIALANIA PLAN SLUZACY DO WPROWADZENIAW ZYCIE JAKIEGOS INNEGO PLANU
PLAN REAKCJI OPRACOWANY PO TO ABY MOŻNA BYŁO ZAREAGOWAC NA NIEPRZEWIDZANE OKOLICZNOSCI
PLANOWANIE AWARYJNE- OKREŚLENIE ALTERNATYWNYCH SPOSOBÓW DZIAŁANIA NA WYPADEK, GDYBY PRZYJĘTY PLAN ZOSTAŁ NIEOCZEKIWANIE ZAKŁÓCONY LUB PRZESTAŁ BYĆ ODPOWIEDNIW ZMIENIONYCH WARUNKACH.
PROCES PLAN.AWAR.: 1’OPRACOWANIE PLANU, UWZGLĘDNIAJĄC WYDARZENIA NIEOCZEKIWANE, 2’ WDRAŻANIE PLANU I FORMALNE OKREŚLENIEWYDARZENIA NIEOCZEKIWANEGO, 3’OKREŚLENIE WSKAŹNIKÓW SYTUACJI NIEOCZEKIWANYCH I PRZYGOTOWANIE PLANU AWARYJNEGO NA KAŻDĄ EWENTUALNOŚĆ, 4’ SUKCESYWNE UZUPEŁNIANIE PLANU PODST LUB AWARYJNEGO
OPRACOWYWANIE PLANÓW TAKTYCZNYCH
ROZPOZNANIE I ZROZUMIENIE NADRZĘDNYCH PLANÓW STRATEGICZNYCH I CELÓW TAKTYCZNYCH; OKREŚLENIE ODPOWIEDNICH ZASOBÓW I TERMINÓW; ROZPOZNANIE I OKREŚLENIE DOSTĘPNYCH ZASOBÓW LUDZKICH
REALIZACJA PLANÓW TAKTYCZNYCH:
OCENA KAŻDEGO KIERUNKU DZIAŁANIA Z PKTU WIDZENIA JEGO CELU; POZYSKANIE I ROZPROWADZENIE INF ORAZ ZASOBÓW; OBSERWACJA POZIOMEGO I PIONOWEGO KOMUNIKOWANIA SIĘ; OBSER BIEŻĄCYCH DZIAŁAŃ PODJĘTYCH DLA OSIĄGNIĘCIA CELU
PLANOWANIE OPERACYJNE- RODZAJE:
PLAN JEDNORAZOWY- PLAN PRZYGOTOWANY DO REALIZACJI DZIAŁAŃ, KTÓRE ZAPEWNE W PRZYSZŁOŚCI NIE BĘDĄ POWTARZANE.
PROGRAM- JEDNORAZOWY PLAN DLA SZERSZEGO ZESTAWU DZIAŁAŃ
PROJEKT- PLAN JEDNORAZOWY O WĘŻSZYM ZAKRESIE I MNIEJSZEJ ZŁOŻONOŚCI NIŻ PROGRAM
PLAN CIĄGŁY- PLAN TRWALE OBOWIĄZUJĄCY, OPRACOWANY DLA DZIAŁAŃ, KTÓRE POWTARZAJĄ SIĘ REGULARNIE W PEWNYM OKRESIE.
WYTYCZNE POLITYKI- PLAN CIĄGŁY, KTÓRY OKREŚLA OGÓLNĄ REAKCJĘ ORGANIZACJI NA PEWIEN PROBLEM LUB SYTUACJĘ.
STANDARDOWA PROCEDURA DZIAŁANIA- PLAN CIĄGŁY OKREŚLAJĄCY KROKI, JAKIE NALEŻY POCZYNIĆ W OKREŚLONYCH WARUNKACH DZIAŁANIA
PRZEPISY I REGUŁY POSTĘPOWANIA- PLANY CIĄGŁE OPISUJĄCE DOKŁADNIE SPOSÓB WYKONANIA OKREŚLONYCH CZYNNOŚCI
GŁ BARIERY: NIEWŁAŚCIWE CELE, NIEWŁAŚCIWY SYSTEM NAGRADZANIA, DYNAMICZNE I ZŁOŻONE OTOCZENIE, NIECHĘĆ DO USTALANIA CELÓW, OPÓR WOBEC ZMIAN, PRZESZKODY
PRZEZWYCIĘŻANIE BARIER: ZROZUMIENIE ROLI CELÓW I PLANOW., KOMUNIKOWANIE SIĘ I WSPÓŁUCZESTNICTWO; SPÓJNOŚĆ, REWIZJA I AKTUALIZACJA; SKUTECZNE SYSTEMY NAGRADZANIA
ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC)- PROCES WSPÓLNEGO USTALANIA CELÓW PRZEZ MENEDŻERA I PODWŁADNEGO; STOPIEŃ OSIĄGNIĘCIA CELÓW JEST GŁ CZYNNIKIEM W OCENIE I NAGRADZANIU WYNIKÓW PODWŁADNEGO.
Struktura organizacyjna jest to ogół zależności hierarchicznych i funkcjonalnych występujących pomiędzy stanowiskami i komórkami organizacyjnymi, zgrupowanymi w jednostki organizacyjne, przyczyniające się do realizacji założonych celów organizacji.
Funkcje jakie spełnia struktura organizacyjna są następujące:
klasyfikacji celów i funkcji systemu wytwórczego, porządkowania składników systemu wytwórczego i tworzenia stanowisk organizacyjnych, grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne, kształtowania zależności funkcjonalnych, kształtowania zależności hierarchicznych i tworzenia członków kierowniczych, rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności, formalizowania struktury organizacyjnej.
8.STRATEGIA TO CAŁOŚCIOWY PLAN OSIĄGANIA CELÓW ORGANIZACJI.
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TO KOMPLEKSOWY, CIĄGŁY PROCES ZARZĄDZANIA, NASTAWIONY NA FORMUŁOWANIE I WDRAŻANIE SKUTECZNYCH STRATEGII; SPOSÓB PODEJŚCIA DO SZANS I WYZWAŃ GOSPODARCZYCH. SKUTECZNE STRATEGIE DOTYCZĄ 3 PROBLEMÓW ORGANIZACJI, TO JEST:
WYRÓŻNIAJĄCA SIĘ UMIEJĘTNOŚĆ- MOCNA STRONA ORGANIZACJI KTÓRĄ ODZNACZA SIĘ TYLKO NIEWIELKA LICZBA KONKURUJĄCYCH ZE SOBĄ FIRM.
ZASIĘG- ZESPÓŁ RYNKÓW, NA KTÓRYCH DANA ORGANIZACJA BĘDZIE KONKUROWAĆ
ROZMIESZCZENIE ZASOBÓW- SPOSÓB, W JAKI ORGANIZACJA ROZDZIELA SWOJE ZASOBY NA RÓŻNE OBSZARY, NA KTÓRYCH KONKURUJE.
WIĘKSZOŚĆ DUŻYCH FIRM OPRACOWUJE STRATEGIĘ ZARÓWNO NA SZCZEBLU STRATEGII JEDNOSTKI OPERACYJNEJ, JAK I NA SZCZEBLU PRZEDSIĘBIORSTWA.
STR NA POZIOMIE AUTONOMICZNEJ JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ TO ZESTAW WARIANTÓW STRATEGICZNYCH, SPOŚRÓD KTÓRYCH ORGANIZACJA DOKONUJE WYBORU, PROWADZĄC DZIAŁALNOŚĆ W OKREŚLONEJ GAŁĘZI LUB NA KONKRETNYM RYNKU.
STR NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA TO ZESTAW WARIANTÓW STRATEGICZNYCH, SPOŚRÓD KTÓRYCH ORGANIZACJA DOKONUJE WYBORU, ZARZĄDZAJĄC SWOIMI OPERACJAMI JEDNOCZEŚNIE W KILKU GAŁĘZIACH I NA KILKU RYNKACH.
FORMUŁOWANIE STRATEGII TO ZESTAW PROCESÓW SKŁADAJĄCYCH SIĘ NA TWORZENIE LUB OKREŚLENIE STRATEGII ORGANIZACJI; KONCENTRUJE SIĘ NA TREŚCI STRATEGII.
WDRAŻANIE STRATEGII METODY STOSOWANE DO OPERACJONALIZACJI LUB REALIZACJI STRATEGII W ORG; KONCENTRUJE SIĘ NA PROCESACH, DZIĘKI KTÓRYMSTRATEGIE SĄ WPROWADZANE W ŻYCIE.
STRATEGIA PRZEMYŚLANA- PLAN DZIAŁANIA, KTÓRY ORGANIZACJA WYBIERA I WPROWADZA W ŻYCIE, ABY WSPIERAĆ SWOJĄ MISJĘ I CELE.
STRATEGIA WYŁANIAJĄCA SIĘ- WZORZEC DZIAŁAŃ, KTÓRY ROZWIJA SIĘ Z UPŁYWEM CZASU W BRAKU MISJI I CELÓW LUB WBREW MISJI I CELOM.
WYKORZYSTANIE ANALIZY TYPU SWOT DO FORMUŁOWANIA STRATEGII
W ANALIZIE TYPU SWOT ROZPATRUJE SIĘ MOCNE I SŁABE STRONY ORGANIZACJI ORAZ SZANSE I ZAGROŻENIA, JAKIE NAPOTYKA W SWOIM OTOCZENIU. SWOT (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS)
POSŁUGUJĄC SIĘ ANALIZĄ SWOT, ORG WYBIERA TE STRATEGIE, KTÓRE MOGĄ WESPRZEĆ REALIZACJĘ MISJI ORAZ POZWALA: 1’ WYKORZYSTYWAĆ POJAWIAJĄCE SIĘ SZANSE I MOCNE STRONY ORGANIZACJI 2’ NEUTRALIZOWAĆ RYSUJĄCE SIĘ ZAGROŻENIA 3’ UNIKAĆ SŁABYCH STRON ORG. MOŻNA POMINĄĆ POWSZECHNIE WYSTĘPUJĄCE MOCNE STRONY, ALE WYRÓŻNIAJĄCE SIĘ UMIEJĘTNOŚCI SĄ NAJBARDZIEJ OBIECUJĄCYM CZYNNIKIEM WPŁYWAJĄCYM NA POTENCJALNIE WYŻSZE WYNIKI.
OCENA MOCNYCH STR ORG
MOCNE STRONY ORG UMIEJĘTNOŚCI LUB POTENCJAŁ UMOŻLIWIAJĄCY ORG ROZUMIENIE STRATEGII I WPROWADZENIE ICH W ŻYCIE
POWSZECHNIE WYSTĘPUJĄCA MOCNA STRONA UMIEJĘT. LUB POTENCJAŁ, KTÓRYMI DYSPONUJĄ LICZNE KONKURUJĄCE ZE SOBĄ FIRMY.
NAŚLADOWNICTWO STRATEGICZNE PRAKTYKA POWIELANIA WYRÓŻNIAJĄCEJ SIĘ UMIEJĘTNOŚCI INNEJ ORG I WDRAŻANIA W TEN SPOSÓB WARTOŚCIWEJ STRATEGII
TRWAŁA PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEWAGA KONKUR., KTÓRA UTRZYMUJE SIĘ, KIEDY ZAPRZESTANO WSZELKICH PRÓB NAŚLADOWNICTWA STRATEGICZNEGO
OCENA SŁABYCH STR ORG
SŁABA STR ORG BRAK PEWNEJ UMIEJ. LUB ZDOLNOŚCI, KTÓRY NIE POZWALA ORG DOKONAĆ WYBORU I WDRAŻAĆ STRATEGII WSPIERAJĄCYCH JEJ MISJĘ.
NIEKORZYSTNA POZYCJA KONKURENCYJNA SYTUACJA, W KTÓREJ ORG NIE WPROWADZA W ŻYCIE WARTOŚCIOWYCH STRATEGII, KTÓRE WDRAŻAJĄ KONKURENCYJNE ORGANIZACJE.
SZANSA ORG- OBSZAR W OTOCZENIU, KTÓRY, JEŚLI ZOSTANIE ODPOWIEDNIO WYKORZYTSANY, MOŻE POBUDZIĆ DO B. DOBRYCH WYNIKÓW DZIAŁANIA
ZAGROŻENIE DLA ORG- OBSZAR W OTOCZENIU, KTÓRY ZWIĘKSZA TRUDNOŚCI NAPOTYKANE PRZEZ ORG W OSIĄGNIĘCIU DOBRYCH WYNIKÓW DZIAŁANIA
FORMUŁOWANIE STRATEGII NA POZIOMIE AUTONOMICZNEJ JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ
DO NAJWAŻNIEJSZYCH NALEŻĄ: OGÓLNE TYPY WYODRĘBNIONE PRZEZ PORTERA, TYPOLOGIA MILESA I SNOWA I STRATEGIE OPARTE NA CYKLU ŻYCIA PRODUKTU.
OGÓLNE TYPY STRATEGII W UJĘCIU PORTERA- 3 STRATEGIE:
STR ODRÓŻNIANIA SIĘ- STR ZGODNIE Z KTÓRĄ ORD DĄŻY DO ODRÓŻNIENIA SIĘ OD SWOICH KONKURENTÓW POD WZG JAKOŚCI SWOICH PRODUKTÓW LUB USŁUG.
STR PRZYWÓDZTWA POD WZG KOSZTÓW STR, PRZY KTÓREJ STOSOWANIU ORG PRÓBUJE UZYSKAĆ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ PRZEZ OBNIŻENIE SWOICH KOSZTÓW PONIŻEJ POZIOMUKOSZTÓW KONKURUJĄCYCH Z NIĄ FIRM.
STR KONCENTROWANIA SIĘ NA NISZY RYNKOWEJ- STR, ZGODNIE Z KTÓRĄ ORG KONCENTRUJE SIĘ NA OKREŚLONYMRYNKU REGIONALNYM, ASORTYMENCIE PRODUKTÓW LUB GRUPIE NABYWCÓW.
TYPOLOGIA MILESA I SNOWA
STR POSZUKIWACZA- STR, ZGODNIE Z KTÓRĄ FIRMA POBUDZA KREATYWNOŚĆ I ELASTYCZNOŚĆ I CZĘSTO PRZYJMUJE ZDECENTRALIZOWANĄ STRUKTURĘ.
STR OBROŃCY- STR, W MYŚL KTÓREJ FIRMA KONCENTRUJE SIĘ NA OBNIŻANIU KOSZTÓW I POPRAWIE WYNIKÓW AKTUALNIE WYTWARZANYCH PRODUKTÓW.
STR ANALITYKA- STR, ZGODNIE Z KTÓRĄ FIRMA PRÓBUJE UTRZYMAĆ SWOJE OBECNE JEDNOSTKII WPROWADZIĆ PEWNE INNOWACJE W NOWYCH JEDNOSTKACH.
STR BIERNEJ REAKCJI- STR UJAWNIAJĄCA FAKT, ŻE NIE MA SPÓJNEGO PODEJŚCIA DO STRATEGII.
STRATEGIA OPARTA NA CYKLU ŻYCIA PRODUKTU
CYKL ŻYCIA PRODUKTU- MODEL, KTÓRY PRZEDSTAWIA, W JAKI SPOSÓB ZMIENIA SIĘ WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY PRODUKTU W CAŁYM JEGO CYKLU ŻYCIA: WPOWADZENIE, WZROST, DOJRZAŁOŚĆ, SCHYŁEK.
WPROWADZENIE W ŻYCIE STRATEGII NA POZIOMIE STRAT.JED.OPER. ODBYWA SIĘ W DZIEDZINIE MARKETINGU, SPRZEDAŻY, KSIĘGOWOŚCI, FINANSÓW ORAZ PRODUKCJI, A TAKŻE KULTURY. WDRAŻANIE OGÓLNYCH STRATEGII PORTERA WYMAGA ODMIENNEGO ROZŁOŻENIA AKCENTÓWW KAŻDEJ Z TYCH DZIEDZIN DZIAŁANIA ORG. WPROWADZENIE W ŻYCIE STR MILESA I SNOWA WPŁYWA NA STRUKTURĘ I SPOSOBY DZIAŁANIA ORG.
FORMUŁOWANIE STRATEGII NA SZCZEBLU CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA
STR NA POZIOMIE PRZEDSIĘB. TO PLAN WYKORZYSTYWANY PRZEZ ORG DO ZARZĄDZANIA JEJ OPERACJAMI W KILKU JEDNOSTKACH.. FIRMA, KTÓRA NIE PRZEPROWADZA DYWERSYFIKACJI (DYWERSYFIKACJA- LICZBA RÓŻNYCH RODZAJÓW DZIAŁALNOŚCI, W KTÓRYCH UCZESTNICZY ORGANIZACJA, ORAZ ZAKRES, W JAKIM TE DZIEDZINY SĄ ZE SOBĄ POWIĄZANE), REALIZUJE STRATEGIĘ JEDNEGO PORDUKTU.
STR JEDNEGO PRODUKTU- STR, ZGODNIE Z KTÓRĄ ORG WYTWARZA TYLKO 1 PRODUKT LUB USŁUGĘ I SPRZEDAJE JĄ NA 1 RYNKU GEOGRAFICZNYM. ORG POSTĘPUJE ZGODNIE ZE STR DYWERSYFIKACJI ZALEŻNEJ, KIEDY KIERUJE ZESPOŁEM W JAKIŚ SPOSÓB POWIĄZANYCH ZE SOBĄ JEDNOSTEK. DYW.ZAL. ZMNIEJSZA RYZYKO FINANSOWEZW Z DANYM PRODUKTEM, ZMNIEJSZA OGÓLNE KOSZTY KAŻDEJ JEDNOSTKI I UMOŻLIWIA ORG TWORZENIE I WYKORZYSTYWANIE SYNERGII. ORG REALIZUJE STR DYWERSYFIKACJI NIEZALEŻNEJ, KIEDY DYSPONUJE ZESTAWEM JEDNOSTEK OPERACYJNYCH, MIĘDZY KTÓRYMI NIE ZACHODZI ŻADEN ZW LOGICZNY.
WPROWADZENIE W ŻYCIE STRATEGII NA SZCZEBLU PRZEDSIĘBIORSTWA DOTYCZY 2 SPRAW: SPOSOBU, W JAKI ORG DOKONUJE DYWERSYFIKACJI, ORAZ SPOSOBU ZARZĄDZANIA W PRZEDSIĘB. JUŻ ZDYWERSYFIKOWANYM. ORG DOCHODZĄ DO DYWERSYFIKACJI NA 3 SPOSOBY:
PRZEZ WEW ROZWÓJ NOWEGO PRODUKTU, PRZEJMUJĄC DOSTAWCÓW (INTEGRACJA PIONOWA ‘WSTECZ’) LUB KLIENTÓW (INTEGRACJA PIONOWA ‘W PRZÓD’) ORAZ DOKONUJĄC FUZJI (ZAKUP JAKIEJŚ FIRMY PRZEZ INNĄ, W PRZYBLIŻENIU O TAKIEJ SAMEJ WIELKOŚCI) I ZAKUPÓW (ZAKUP 1 FIRMY PRZEZ INNĄ, ZNACZNIE WIĘKSZĄ).
ORG ZARZĄDZAJĄ DYWERSYFIKACJĄ PRZY WYKORZYSTANIU STRUKTURY, JAKĄ PRZYJĘŁY, ORAZ ZA POMOCĄ METOD ZARZĄDZANIA PORTFELEM.
METODA ZARZ. PORTFELEM- TO METODA WYKORZYSTYWANA PRZEZ ZDYWERSYFIKOWANE ORG DO OKREŚLENIA, W KTÓRE DZIEDZINY SIĘ ANGAŻOWAĆ I JAK ZARZĄDZAĆ RÓŻNYMI STRATEGICZNYMI JEDNOSTKAMI OPERACYJNYMI W CELU ZMAKSYMALIZOWANIA WYNIKU CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA.
MACIERZ BCG- METODA OCENY JEDNOSTEK OPERACYJNYCH WG STOPY WZROTU ICH RYNKU I UDZIAŁU ORG W RYNKU. KLASYFIKUJE ZDYWERSYF. JEDN.OPER. ORG., DZIELĄC JE NA ‘PIESKI’, ‘DOJNE KROWY’, ‘ZNAKI ZAPYTANIA’ I ‘GWIAZDY’. W KLASYFIKACJI SELEKTORA JEDNOSTEK GE JEDNOSTKI DZIELI SIĘ NA ZWYCIĘZCÓW, PRZEGRANYCH, ZNAKI ZAPYTANIA, PRZECIĘTNIAKÓW LUB DOSTARCZYCIELI ZYSKU, STOSOWNIE DO ATRAKCYJNOŚCI BRANŻY I POZYCJI KONKURENCYJNEJ.
9. PODEJMOWANIE DECYZJI AKT WYBORU JEDNEJ MOŻLIWOŚCI SPOŚRÓD ICH ZESTAWU
PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI ROZPOZNANIE I ZDEFINIOWANIE ISTOTY SYT. DECYZYJNEJ, WYODRĘBNIENIE RÓŻNYCH MOŻLIWOŚCI, WYBORU „NAJLEPSZEJ” Z NICH I WPROWADZENIE JEJ W ŻYCIE.
TYPY DECYZJI
· D.ZAPROGRAMOWANA- DEC. MAJĄCA DOŚĆ KOMPLETNĄ STRUKTURĘ LUB POWTARZAJĄCA SIĘ Z PEWNĄ CZĘSTOTLIWOŚCIĄ (ALBO JEDNO I DRUGIE).
· D. NIEZAPROGRAMOWANE- DEC. O DOŚĆ SŁABO WYRAŻONEJ STRUKTURZE, PODEJMOWANE ZNACZNIE RZADZIEJ NIŻ D. ZAPROGRAMOWANE, GŁ. CZYNNIKAMI TYCH DEC. SĄ: INTUICJA I DOŚWIADCZENIE, DOTYCZY WIĘKSZOŚCI DECYZJI PODEJMOWANYCH PRZEZ MENEDŻERÓW NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA W ZW. ZE STRATEGIĄ I PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI.
WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI
· STAN PEWNOŚCI STAN, W KTÓRYM PODEJMUJĄCY DECYZJĘ WIE, Z ROZSĄDNYM STOPNIEM PEWNOŚCI, JAKIE SĄ DOSTĘPNE WARIANTY WYBORU ORAZ ICH WARUNKI
· S.RYZYKA SYT, W KTÓREJ DOSTĘPNOŚĆ POSZCZEGÓLNYCH MOŻLIWOŚCI I ZWIĄZANE Z KAŻDĄ Z NICH POTENCJALNE KORZYŚCI I KOSZTY SĄ ZNANE Z PEWNYM SZACUNKOWYM PRAWDOPODOB. PODEJMOWANIU DEC. W WAR.RYZYKA TOWARZYSZY UMIARKOWANA NIEJASNOŚĆ I UMIARKOWANE NIEBEZPIECZEŃSTWO PODJĘCIA BŁĘDNEJ DECYZJI.
· S. NIEPEWNOŚCI SYT, W KTÓREJ PODEJMUJĄCY DECYZJĘ NIE ZNA WSZYSTKICH MOŻLIWOŚCI WYBORU, RYZYKA ZWIĄZANEGO Z KAŻDĄ Z NICH ANI ICH MOŻLIWYCH KONSEKWENCJI. NIEPEWNOŚĆ WYNIKA ZE ZŁOŻONOŚCI I DYNAMIZMU WSPÓŁCZES. ORGANIZACJI I ICH OTOCZENIA. WAŻNĄ ROLĘ W PROCESIE PODEJMOWANIA DEC. W WAR.NIEPEW. ODGRYWAJĄ ZAWSZE INTUICJA, PRAWIDŁOWY OSĄD I DOŚWIADCZENIE.
KLASYCZNY MODEL DECYZYJNY(RACJONALNE SPOJRZENIE)
NORMATYWNE PODEJŚCIE DO PODEJMOWANIA DECYZJI, OKREŚLAJĄCE SPOSÓB W JAKI MENEDŻEROWIE POWINNI PODEJMOWAĆ DECYZJE. W MODELU TYM ZAKŁADA SIĘ, ŻE MENEDŻEROWIE SĄ LOGICZNI I RACJONALNI I ŻE ICH DECYZJE NAJLEPIEJ SŁUŻĄ INTERESOM ORGANIZACJI.
WOBEC SYT. WYMAGAJĄCEJ DECYZJI MENEDŻER POWINIEN: UZYSKAĆ PEŁNĄ I DOSKONAŁĄ INF., WYELIMINOWAĆ NIEPEWNOŚĆ, OCENIĆ WSZYSTKO RACJONALNIE I LOGICZNIE, PODJĄĆ DECYZJĘ SŁUŻĄCĄ NAJLEPIEJ INTERESOM ORGANIZACJI.
ETAPY RACJONALNEGO PODEJMOWANIA DECYZJI:
ROZPOZNANIE I ZDEFINIOWANIE SYT DECYZYJNEJ MUSI BYĆ BODZIEC, KTÓRY URUCHOMI PROCES DECYZYJNY –BODZIEC NEGATYWNY LUB POZYTYWNY; POTRZEBA DOKŁADNEGO ZDEFINIOWANIA PROBLEMU
...
Kaacha91