STRATEGIA PRZYWÓDZTWA JAKOŚCIOWEGO nazywana też strategią dyferencjacji polega na oparciu konkurencji na atrakcyjności oferowanego wyrobu lub usługi czyli postawieniu do dyspozycji klienta oferty, której unikalny charakter zostanie przez niego zauważony i doceniony.

Strategia ta opiera się na przekonaniu, że standardowy produkt nie może zadowolić wszystkich klientów i część z nich jest gotowa zapłacić trochę, a czasami dużo więcej za wyrób, który w sposób doskonały zaspakaja ich potrzeby.

Podstawą sukcesu strategii dyferencjacji jest lojalność klienta wobec markowego wyrobu i wobec firmy.

Istnieją dwie podstawowe drogi realizacji strategii dyferen­cjacji:

·          obniżanie kosztów użytkowania wyrobu,

·          podwyższanie wartości użytkowej wyrobu.

Obniżanie kosztów użytkowania polega na stosowaniu takich rozwiązań technicznych, które czynią wyrób tanim w eksploatacji. Na przykład firmy samochodowe eksponują w reklamie trwałość i niezawodność samochodu, niskie zużycie benzyny, oferują długi okres gwarancyjny i bezpłatne przeglądy. Firma Elektrolux sprzedaje bardzo drogi sprzęt gospodarstwa domowego, którego wyróżniającą cechą są niskie koszty eksploatacji. Jeśli wierzyć reklamie, lodówki tej firmy zużywają tyle prądu ile 60 watowa żarówka.

           Podwyższanie wartości użytkowej wyrobu trzeba rozumieć bardzo szeroko. Może ono polegać na oferowaniu produktu lub usługi unikalnych pod względem wzornictwa /wódka Absolut/, niezawodnych pod względem technicznym /Mercedes, sprzęt biurowy Xerox/, ekskluzywnych i produkowanych w małej liczbie egzemplarzy /zegarki Patek, samochody Rolls-Royce/, dostosowanych do najnowszych trendów mody i estetyki /zegarki Swatch, odzież Benettona/,

Strategia przywództwa jakościowego bazuje na snobis­tycznej motywacji klientów, ich lojalności i małej wrażliwości na cenę. Wymaga najczęściej rezygnacji z z dużego udziału w rynku.

W zamian za utratę korzyści skali firma stosująca stra­tegię dyferencjacji ma możliwość stosowania wyższych od przeciętnych w sektorze cen i osiągania wysokiej stopy zysku. Strategia ta daje możliwość obrony przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencji:

·         

unikalność  produktu  i   lojalność  klientów  podwyższa bariery wejścia dla nowych inwestorów

·          wysoka marża i stałość klientów chroni przed rywalizacjąze strony firm mających niskie koszty oraz producentów substytutów

·          dobre zaspokajanie potrzeb nabywców wzmacnia pozycję firmy wobec bezpośrednich odbiorców

·          wysoka marża broni firmę przed skutkami nacisków ceno­wych dostawców

Warunkiem powodzenia strategii dyferencjacji jest utrzymanie takiego wolumenu sprzedaży i takiej ceny, aby osiągać zysk mimo wysokich kosztów. Wysokie koszty realizacji strategii dyferencjacji wynikają z konieczności ponoszenia wysokich nakładów na badanie rynku i preferencji nabywców, prowadzenie aktywnego marketingu pozwalającego wykreować markę produktu i zbudować image firmy. Wielkich pieniędzy wymaga tez kreowanie coraz nowszych i doskonalszych produk­tów i opracowanie systemu dystrybucji.

Dyferencjacja jest opłacalna dopóki przychody ze sprzedaży pokrywają z nawiązką duże koszty, a efekt dyferencjacji jest trwały. Ryzyko finansowe jest szczegól­nie duże, gdy różnica kosztów między firmą stosującą strategię dyferencjacji a innymi konkurentami staje się rażąco duża. Nabywcy, mimo przywiązania do firmy i jej produktów decydują się kupować produkty mniej prestiżowe, ale znacznie tańsze.

             Najpoważniejszym zagrożeniem strategii przywództwa jakościowego stała się w ostatnich latach słabnąca lojalność klientów wobec markowych towarów.

            Spadek lojalności klientów dał o sobie znać w związku z działaniami firmy Philip Morris. Produkowane przez nią markowe papierosy Marlboro sprzedawane po 2 dolary nie mogły konkurować z dobrymi i dużo tańszymi papierosami innych marek. Mimo obniżki cen o 50 centów klienci nie powrócili do dawnej marki. "Efekt Malboro", jak nazwano na Zachodzie zjawisko odwracania się klientów od zbyt drogich markowych wyrobów ostrzega producentów, że rośnie wraż­liwość klientów na ceny, a maleje na efekt zróżnicowania.

            Kolejnym zagrożeniem jest działalność sieci znanych supermarketów operujących własnym znakiem firmowym i oznaczających nimi niemarkowe wyroby. W większości krajów zachodnich ponad 20% towarów jest sprzedawanych z etykietą firmową supermarketów. Coraz częściej na półkach obok pieluszek Pampers pojawiają się tanie niemarkowe produkty z etykietą sklepu i wygrywają wyścig o klienta.

Wzrasta lojalność i przywiązanie klientów do swoich supermarketów, a maleje ich lojalność wobec markowych wyrobów.

Firma Patek-Philippe, której korzenie sięgają połowy XIX wieku, produkuje zaledwie 15 tysięcy zegarków rocznie. Średni czas produkcji jednego zegarka wynosi 9 miesięcy, z tego 600 godzin zajmuje sama kontrola. Każda część zegarka jest oddzielnie kontrolowana i ręcznie montowana. Mimo astrono­micznie wysokiej ceny popyt jest większy niż podaż, a firma nie ma konkurencji. Patek nie zamierza zmienić produkcji, bo wartość zegarka polega nie tylko na jego technicznej dos­konałości, ale na rzadkości. Dyrektor generalny i współwłaściciel firmy Philippe Stern mówi: "Naszych zegarków nie kupuje się po to, aby odczytywać z nich godzinę-nabywa się je jako dzieła sztuki".

Strategia przywództwa jakościowego może być z powodzeniem realizowana zarówno przez duże jak i małe firmy pod warunkiem, że mają dobre tradycje, doświadczenie w zakresie wzornictwa, potrafią utrzy­mać lub wykreować markę wyrobów i przeznaczają znaczne środki na prace badawczo-rozwojowe.

Strategia dyferencjacji  ma szczególnie duże szanse

powodzenia, kiedy spełnione są następujące warunki:

•        potrzeby klientów w sektorze są zróżnicowane i nie mogą być zaspokojone przez standardowe produkty

•        istnieje wiele możliwości dyferencjacji produktu zauważa­nych i akceptowanych przez klientów

•        efekt dyferencjacji nie może być łatwo i szybko skopio­wany przez konkurentów

•        tylko niewiele firm w sektorze zdecydowało się na dy-ferencjacje oparta na tych samych pomysłach

•       

koszt zróżnicowania produktu jest wysoki, ale klienci akceptują podwyższoną cenę wyrobu.

          Jakość produktu jest to suma cech wyrobu lub usługi, która sprawia, że spełniają one zakładane oczekiwania. Oczekiwania te wywodzą się na ogół z celu zastosowania, o którym decydują naturalnie konsumenci. Stąd też i definicja jakości musi być nakierowana na klienta, a to oznacza, że wysoka jakość jest kluczem do tworzenia wartości i do zadowolenia klienta.
Jakość wyrobów stała się dzisiaj strategią konkurencji. Wiele firm już z tego skorzystało stając się "przedsiębiorstwami wysokiej jakości.

            Na podstawie dotychczasowych rozważań można zauważyć, że w defi­niowaniu jakości pod względem ogólnym pojawiały się trzy zasadnicze nurty. Pierwszy z nich zajmuje się poszukiwaniem uniwersalności, drugi dąży do spe­cjalizacji określeń odnoszących się do jakości, natomiast trzeci charakteryzuje się uznaniem jakości za pojęcie pierwotne niedefiniowalne, którego sens jest intuicyjnie zrozumiały i za każdym razem wynika z kontekstu.

Stopień spełniania przez dany wyrób wymagań klientów w praktyce jest postrzegany jako wypadkowa tak zwanej jakości pro­jektu, jakości wykonania i jakości eksploatacyjnej, gdzie:

a)     jakość projektu (Jp), nazywana też jakością wzoru, konstrukcji, typu czy jakością zamierzoną, jest stopniem doskonałości (trafności) pro­jektu w porównaniu z wymaganiami; jest to pewien model wyrobu, który tworzy określony zbiór cech, spełniających wymagania odbiorcy oraz innych użytkowników procesu realizacji wyrobu (wymagania stawiane przez producenta, handel, serwis itp.);

b)     jakość wykonania (Jw), nazywana także jakością produkcji, jakością, zdolności czy jakością uzyskania, wyraża stopień zgodności gotowego wyrobu z przyjętym za podstawę wzorcem (projektem, specyfiką wy­magań); jest to stopień zrealizowania zadania technologicznego;

c)     jakość eksploatacyjna (Je) jest stopniem zgodności obsługi w sferze poprodukcyjnej wyrobu z wymaganiami projektu; jest to wypadkowa jakości użytkowania i obsługi technicznej.

Jakość produktu można określać z punktu widzenia producenta i konsu­menta. Z punktu widzenia producenta jest uznawana za jedną ze zmiennych objaśniających kształtowanie się zyskowności i konkurencyjności przedsiębior­stwa. Uzyskanie wymaganej jakości produktu jest związane z ponoszeniem nakładów na marketing, sferę badań i rozwoju, wytwarzanie, serwis i usługi pomocnicze. Z punktu widzenia producenta jakość wiąże się również z konku­rencyjnością firmy i jej wyrobów na całym rynku lub w sektorze . Z punktu widzenia konsumenta jakość ma bardziej subiektywny charakter, wiążący się głównie z jej akceptacją przez odbiorców, których potrzeby są kształtowane przez wiele różnorodnych czynników.

Problem jakości z punktu widzenia pro­ducenta i konsumenta przedstawia rysunek 1 i 2.

Rysunek nr 1.

Rysunek nr 2.

Klient postrzega jakość przez pryzmat ceny, odbieranej jako miernik za­proponowanych przez producenta atutów danego produktu. W praktyce bowiem o poziomie jakości wyrobu (ocenie tej jakości), oprócz możliwości zaspokoje­nia oczekiwań klienta w zakresie charakterystyk technicznych, decyduje cena, jaką trzeba zapłacić za określony poziom zaspokojenia oczekiwań34. Model przedstawiający jakość z punktu widzenia klienta, zaproponowany przez G.A. Cole'a, zawiera wiele praktycznych zagadnień związanych z nabyciem określonego wyrobu, takich jak warunki dostawy, montażu, obsługi posprzedażowej, dostępności produktu w czasie czy cena jako dodatkowy, ale niezmier­nie ważny element, pozwalający na analizę porównawczą produktów przed dokonaniem wyboru (obrazuje to rysunek 3).

Rysunek nr 3.

Powstanie i rozwój firmy Chemar w Kielcach

Jesienią, 1951 roku w Ministerstwie Przemysłu Ciężkiego zapadła decyzja o wybudowaniu w Kielcach fabryki o nazwie Zakłady Budowy Przewodów i Armatury w Budowie. Jednocześnie zatwierdzona została lokalizacja przedsiębiorstwa między górą Gruchawką a terenem kolejowym i stacją kolejową. Projekt przewidywał zagospodarowanie na użytek zakładów 25 ha powierzchni. Generalny wykonawca KPZB narzucił odpowiednie tempo robót budowlanych i już 3 września 1954 roku nastąpiło uroczyste przecięcie wstęgi, otwarcie I wydziału i uruchomienie produkcji armatury na obrabiarce. W pierwszym roku funkcjonowania wydziału mechanicznego wyprodukowano 1,5 tony armatury przy zatrudnieniu 106 osób w zakładzie.

W założeniu i planach inwestycyjnych zakładano uruchomienie czterech podstawowych wydziałów: odlewni, kuźni, mechanicznego i rurowni oraz budowle pomocnicze: modelarnię, stolarnię, centralne laboratorium, a także obiekty gospodarki energetycznej.

W 1957 roku oddano do eksploatacji kuźnie, natomiast w 1958 roku odlewnię. W 1960 r. Centrala Handlu Zagranicznego wyraziła zgodę na samodzielne planowanie eksportu. Zakłady rozpoczęły produkcję eksportową do Francji, Norwegii, Grecji i Turcji.

W dniu 1 września 1961 r. nastąpiło otwarcie Zasadniczej Szkoły Zawodowej dla Pracujących. 88 osób rozpoczęło naukę w 2 oddziałach, o specjalnościach ślusarz i tokarz.

We wrześniu 1960 r. gliwicki „Prozamet" opracował założenia projektowe przyszłego wydziału aparatury chemicznej. Jego uruchomienie nastąpiło 14 września 1966 r.

W 1964 r. zmieniono nazwę przedsiębiorstwa na Zakłady Urządzeń Chemicznych i Armatury Przemysłowej. W 1970 r. dokonano rozruchu technologicznego tłoczni a w 1970 r. zakończono prace budowlano-montażowe elektrociepłowni. W 1971 r. rozpoczęto budowę drugiego wydziału mechanicznego, który oddano do eksploatacji 31 grudnia 1974 r.

Lata 80 to dalszy intensywny rozwój produkcji, unowocześnienie zakładów poprzez zakupy   nowych   urządzeń,   uruchomienie  produkcji   napędów elektromechanicznych w Niwkach Daleszyckich,  włączenie zakładów do realizacji programu rozwoju  energetyki jądrowej.

1 stycznia    1989 r. zakłady zostały    przydzielone do wielozakładowego przedsiębiorstwa pod nazwą Wspólnota Producentów Maszyn i Urządzeń Energetycznych „MEGAT”. ...