ZPT.doc

ZARZĄDZANIE PRZEDSIEBIORSTWEM TURYSTYCZNYM

DR Z. BUJANOWSKI

WYKŁAD 1                                                                                    12.03.2011

REENGINERING- to fundamentalne przemyślenie od nowa i fundamentalne projektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (jak np. koszty, jakość, serwis, szybkość).

Definicja Reengineeringu zawiera cztery pojęcia:

- fundamentalne przemyślenie-, czyli postawienie pytań dla przedsiębiorstwa zasadniczych, ( dlaczego robimy te rzeczy?, dlaczego w taki sposób?); Chodzi tu o uzyskanie diagnozy, co należy zmienić( w sposób zasadniczy).

- rady lane projektowanie-, czyli „aż do końca” (a nie zmiany kosmetyczne, jak np. poprawienie struktury); ma powstać na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo i zupełnie nowe procesy

- dramatyczna poprawa-, czyli skok ilościowy, a niewielkie przyrosty

- procesy-, czyli „ związki aktywności, skierowane na jedno lub więcej wejść”; w ich wyniku klient otrzymuje wyrób o pożądanej przez siebie wartości

MEGAPROCESY

          PROCESY GŁÓWNE

SUPERPROCESY

HIERARCHIA PROCESÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

RADYKALNA

REORGANIZACJA PROCESU

(REENINEERING)

CELOWE

ULEPSZANIE WYDAJNOŚCI

CIĄGŁE

ULEPSZANIE WYDAJNOŚCI

ZGODNIE Z ZASADĄ REENGINEERINGU

PŁACI SIĘ ZA PRACĘ

AWANSUJE ZA ZDOLNOŚCI.

REENGINEERING- wymaga zmiany nastawienia pracowników: muszą być przekonani, że pracują dla klientów, a nie swoich przełożonych

ZASADY STOSOWANE W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA I PREKTYCE WYNAGRODZANIA:

- trzeba zrobić wszystko, aby zadowolić klientów,

- w przedsiębiorstwie Ważne jest każde stanowisko

- pracownik jest oceniany za wartość, którą wytworzy,

- pracownik powinien rozwiązać problemy i brać za nie odpowiedzialność

- pracownik jest członkiem zespołu, zyskuje i traci wspólnie z grupą

- ciągłe uczenie się, jedno z podstawowych zadań pracownika

RENGINEERING- Przełożony pełni inna rolę niż dotychczas- z szefa przemienia się w trenera

                                          Struktura organizacyjna zmienia się z hierarchicznej w płaską.

Warunkiem wprowadzenia w życie koncepcji reengineeringu jest wykorzystanie nowych technologii informacyjnych.

Reenginerring- wymaga zaangażowania pięciu grup osób:

- lider

-menadżer

-zespół

-komitet kierowniczy

-komórka sztabowa.

WYKŁAD 2   19.03.2011

Warunkiem wprowadzania w życie koncepcji reengineeringu jest wykorzystanie nowych technologii informacyjnych.

REENGINEERING- FAZY PROCESU:

I Faza badań i tworzenia nowej koncepcji.

II Faza wdrożenia.

Duże znaczenie dla powodzenia operacji ma powołanie dobrego zespołu reengineeringu.

Zastosowanie reengineeringu pozwala na:

1)     Skrócenie cyklu produkcji, o co najmniej 70%

2)     Redukcje kosztów o minimum 40%

3)     Poprawę, jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%

4)     Podniesienie rentowności o min. 40%

5)     Rozszerzenie udziału w rynku, o co najmniej 25%

Na sukces reengineeringu wpływa siedem podstawowych czynników:

1)     Pełne zaangażowanie dyrekcji,

2)     Ukierunkowanie procesów na klienta,

3)     Przyjęcie ambitnych celów,

4)     Tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów,

5)     Stworzenie warunków dla kreatywności,

6)     Włączenie informatyków w pracę zespołu,

7)     Właściwy dobór pierwszych działań.

ZALETY REENGINEERING:

- całościowe myślenie i działanie

- wzrost wydajności

- skrócenie czasu trwania procesów

WADY REENGINEERING:

- autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,

- pomijanie pracowników podczas przygotowania reorganizacji,

- wysokie koszty wprowadzania w życie,

- zaniedbywanie aspektów kulturowych.

BENCHMARKING:

- nazwa pochodzi od angielskiego słowa „benchmark”, które oznacza miarę, kryterium albo umieszczony w widocznym z daleka miejscu, punkt obserwacyjny.

- spolszczona nazwa- „wzorcowanie”- jest rzadko używana, bo nie oddaje istoty benchmarkingu.

- benchmarking to metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, polegająca na poznawaniu najlepszych wzorów w otoczeniu i ich naśladowaniu.

BENCHMARKING- polega na systematycznym identyfikowaniu, analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższe kompetencje w danej dziedzinie.

To inaczej porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.

Benchmaking- to proces polegający na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektywne w skali świata.

Podstawowe założenie benchmarkingu brzmi:

„KOPIOWANIE TO KLUCZ DO SUKCESU”

Stosowanie benchmarkingu wymaga:

- skromności

- mądrości

-pogłębionej analizy własnych osiągnięć

OBIEKTEM BENCHMARKINGU MOGĄ BYĆ:

PRZEDMIOTY PORÓWNAŃ:

- cele przedsiębiorstwa

- struktury

- miejsca pracy

- produkty

- komponenty

- detale

- aktywność współpracowników

- mega procesy

WYKŁAD 3                                          26.03.2011

Rodzaje benchmarkingu:

-wewnętrzne

- konkurencyjne

- funkcjonalny

- generyczny

Rodzaje benchmarkingu inny punkt widzenia:

- marketingowy

- strategiczny

- funkcjonalny

ETAPY PROCESU BENCHMARKINGU:

- wyznaczenie przedmiotu benchmarkingu

- analiza wewnętrzna

- wyszukanie partnera benchamrkingu

- analiza partnera benchamrkingu

- ocena informacji o partnerze

- wprowadzenie zmian i doskonalenie

Benchmarking- można też przyjąć inne podziały na etapie, ale zawsze sukces operacji benchmarkingowej wymaga przejścia przez następujące fazy:

- dobra analiza i zrozumienie własnych procesów

- porównanie własnych procesów z procesami innych organizacji

- podjęcie działań mających na celu dorównanie najlepszych , a nawet ich prześcignięcie

OGRANICZENIA/WADY/NIEBEZPIECZEŃSTWA BENCHMARKINGU:

- traktowanie go jak proces poszukiwania idealnego rozwiązania

- brak realnych możliwości, wybranie najlepszego partnera i najlepszego procesu

- brak dostępu do ważnych i naprawdę potrzebnych informacji

OUTSOURCING- to sposób zarządzania polegający na wykorzystaniu zasobów zewnętrznych zamiast wewnętrznych.

WYKŁAD 4                            02.04.2011

Celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się  przedsiębiorstwa na działalności kluczowej (perspektywach rozwoju).

Outsourcing można interpretować dwojako:

1.      Jako przedsięwzięcie restrukturyzacyjne, polegające na wydzieleniu ze struktury przedsiębiorstwa pewnych funkcji i przekazaniu ich podmiotom zewnętrznym.

2.      Jako sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, polegający na realizacji niektórych jego funkcji przez podmiot zewnętrzny.

Z punktu widzenia podmiotów wykonujących funkcje wydzielone z przedsiębiorstwa ( czyli partnerów outsourcingowych) można wyróżnić dwa rodzaje outsourcingu:

- kontraktowy

- kapitałowy

OUTSOURCING – podstawowe zagadnienia i problemy:

- nowe spojrzenie na funkcje zaopatrzenia

- wybór kooperatora

- tworzenie nowego modelu w zakresie usług

- oszczędność kosztów

- jakość

WAZNE PYTANIA PRZY WYBORZE KOOPERATORA

1.      Czy przedsiębiorstwo nie utraci swoich kluczowych kompetencji.?

2.      Czy współpraca będzie stabilna.?

3.      Czy zapewniono możliwość wycofania się z umowy kooperacyjnej?

4.      Czy lojalność partnera z czasem nie osłabnie?

CO SIĘ ZALECA W KONTAKTACH:

- zawieranie umowy na zasadach równości i obopólnych korzyści

- usługi świadczone przez kooperatorów  na usługi i logistykę

- zwiększenie odpowiedzialności dostawców w odniesieniu do jakości

- wykorzystanie możliwości systemów informacyjnych

- rozwijanie partnerskiej współpracy na szczeblu kooperacyjnym

- popieranie pracy mającej na celu ochronę środowiska

ZALETY OUTSOURCINGU:

- umożliwienie płynnego dostosowania się do wahań sezonowych i lepsze wykorzystanie czasu w pozycji jaką ma przedsiębiorstwo

- odciąża firmę od know-how

WADY OUTSOURCINGU:

-         Brak outsourcingu na zapewnienie własnej, jakości

-         Strata tożsamości przedsiębiorstwa

LEAN MANAGEMENT- zarządzanie „odchudzone”, „wyszczuplone”.

WYKŁAD 5                             30.04.2011

Lean management – zarządzanie „odchudzone”, „wyszczuplone”

Zgodnie z koncepcją Lean management:

·         Dokonuje się racjonalizacja komunikacji w przedsiębiorstwie

·         Kierownictwo musi na nowo przemyśleć swoje zadania

·         Traci sens autokratyczny styl kierowania

·         Myślenie hierarchiczne ustępuje myśleniu o współpracy z grupą

·         Kierownik przyjmuje rolę trenera

Podstawowe składniki/komponenty/zasady Lean management:

·         Praca grupowa

·         Decentralizacja decyzji

·         Orientacja na klienta

·         Ciągłe ulepszanie

·         Spłaszczona hierarchia

·         Odrzucenie błędów u źródła

·         Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa

·         Ciągły przepływ materiałów

·         TQM

·         Jednoczesne usprawnienia

Podstawowe komponenty Lean management (inne spojrzenie):

...