1

Zarządzanie strategiczne w/g definicji Gryfina:

Zarządzanie jest to zestaw działań obejmujących planowanie, organizowanie, przewodzenie
i kontrolowanie skierowanych na zasady organizacji ludzkie, rzeczowe i informacyjne, podejmowanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji sprawnie i skutecznie.

Zarządzanie jest szerszym pojęciem niż planowanie. Planowanie jest jednym z elementów zarządzania. Właściwie jeśli mówimy o planowaniu i zarządzaniu strategicznym to zaczęło się od planowania strategicznego. W tej chwili już przechodzimy znacznie dalej i mówimy o zarządzaniu całą organizacją nakierowanym na realizację planów strategicznych.

Sytuacja w jakiej funkcjonujemy w ostatnim okresie ulega ogromnej zmianie, mówimy że żyjemy w burzliwych czasach i otoczeniu. Następują ogromnie dynamiczne i szybkie zmiany w otoczeniu funkcjonowania organizacji. Zmiany te wiążą się z przemianami gospodarczymi. Przede wszystkim następuje upadek niezależności gospodarczej państwa, powstają różnego rodzaju wspólnoty gospodarcze, które powodują zacieranie się różnic między krajami a to z kolei wymusza konieczność dostosowania się wielu gospodarek do poziomu przeciętnego. Postępuje globalizalizacja działań gospodarczych, czyli właściwie firmy zaczynają działać na rynku globalnym, mają klientów w różnych częściach świata i kierują do nich swoje produkty. Zmienia się także podejście ludzi do pracy, życia, działania. Piter Draker twierdził: „duch przedsiębiorczości krąży po świecie”. Społeczeństwa są coraz lepiej wykształcone,  coraz bardziej świadome, mają coraz większe potrzeby i aspiracje ale także wykazują się coraz większą przedsiębiorczością. Ostatnio zauważa się w gospodarce światowej wzrost liczby małych i średnich przedsiębiorstw. Może to brzmieć dziwnie, bo to wielkie koncerny, molochy to wszystko wchłaniają, ale są to molochy produkcyjne. Natomiast jeśli chodzi o całą sferę usług to zauważamy, że tych małych i średnich firm jest coraz więcej. Wiąże się to m.in. z tym że ludzie mają coraz więcej wolnego czasu tj. przesuwanie się zatrudnienia ze sfery produkcji do sfery usług. Tydzień pracy się skraca, co w konsekwencji powoduje, że ludzie mają coraz więcej czasu wolnego i to też przenosi aktywność w stronę możliwości zapełnienia tego wolnego czasy. Widoczne jest również w coraz większym upodmiotowienie pracownika. Pracownik nie jest trybikiem w maszynie ale jest człowiekiem, jest podmiotem pracy na który należy zwracać uwagę. Wiąże się to z większymi wymaganiami stawianymi przez pracowników. Po pierwsze są lepiej wykształceni, po drugie są bardziej świadomi, po trzecie mają coraz większy dostęp do informacji. Właściwie w tej chwili dostęp do informacji staje się prawie nieograniczony. To wiąże się ze stylem zarządzania, kierowania organizacjami. Następuje właściwie nieodwracalna zmiana w stylach zarządzania. Kończą się organizacje bardzo scentralizowane. W coraz większym stopniu idziemy w kierunku decentralizacji i działania. Ważne jest aby uświadomić sobie, że w coraz większym stopniu musimy zwracać uwagę na przyszłość, czyli wydłuża się horyzont planowania. Wiąże się to z jednej strony z oczekiwaniami pracowników, z drugiej strony z burzliwością zmian zachodzących w otoczeniu. Aby można było w odpowiedni sposób znaleźć się w takiej sytuacji konieczne jest myślenie strategiczne. Aby myśleć strategicznie musimy zwrócić uwagę na kilka elementów. Dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celu i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą na wiele lat w przód. Musimy przewidzieć jak ta przyszłość będzie wyglądała. W związku z tym należy stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń, gromadzić niezbędne do tego informacje. Musimy umieć ocenić sytuacje aktualną i przyszłą, charakteryzować się stanem umysłu i wolą zmiany obszarów i sposobów działania zgodnie ze zmianą stanu otoczenia.

Mówiąc o myśleniu strategicznym musimy zwrócić uwagę na to że konieczne są zmiany, że zmiany są nieodwracalne, musimy nieustannie wprowadzać zmiany i dostosowywać się do potrzeb otoczenia.

Musimy ekstrapolować, antycypować przyszłość. Ale nie możemy mówić tylko o przewidywaniu przyszłości ale musimy bardzo mocno oprzeć się na dotychczasowych doświadczeniach.

W każdej sytuacji, w momencie kiedy zaczynamy działać najlepiej jest krytykować
i stwierdzać, że nasi poprzednicy zrobili absolutnie wszystko źle, odcinamy się od tego co było. Jeśli zarządzamy firmą to musimy być świadomi tego, że my nie możemy wszystkiego zlikwidować i zacząć od początku. Mamy pewną bazę, doświadczenie, zasoby które są i na bazie tych zasobów dopiero możemy budować przyszłość. W naszym kraju obecnie totalnie krytykuje się to co było dotychczas, biorąc jeszcze pod uwagę niestabilność polityczną to tego typu działanie może spowodować wiele zamętu w firmach gdzie stara się wszystko zaczynać od początku. Podstawowym zasobem organizacji są ludzie. Wprowadzając strategię do firmy nie możemy wszystkich pracowników zmienić z dnia na dzień, nie możemy doprowadzić do tego, że nagle zaczną inaczej myśleć, pracować. Strategię musimy dostosować do ludzi których mamy m.in. Można ich szkolić, dążyć do ich rozwoju, ale to zajmuje ileś czasu.

Żeby stworzyć coś absolutnie nowego, konieczna jest odrobina szaleństwa czyli tzw. koncepcje irracjonalne. Ale same koncepcje irracjonalne nie wystarczą do tego by można mówić o sprawnym zarządzaniu. Koncepcje irracjonalne  są potrzebne żeby wskazać kierunek, znaleźć coś absolutnie nowego ale muszą zostać sprowadzone do rzeczywistości czyli do  koncepcji racjonalnych. Myślenie strategiczne jest konglomeratem, mieszankom koncepcji irracjonalnej ale sprowadzonej do rzeczywistości czyli koncepcji racjonalnych, zracjonalizowanych można byłoby powiedzieć koncepcji irracjonalnych.

Mówiąc o strategicznym działaniu musimy zwrócić uwagę na pewną filozofię działania organizacji czyli organizacja nie powinna koncentrować się tylko i wyłącznie na zysku, ale na poprawie konkurencyjności. Jeśli firma jest konkurencyjna to w konsekwencji dobrze sobie radzi na rynku i osiąga zysk. Nie szukamy wyłącznie okazji które dadzą nam zysk, ale staramy się budować własne kompetencje tak byśmy mogli sprawnie działać na rynku i być konkurencyjni. Powinniśmy się uniezależnić od jednego rodzaju działalności. Jeśli będzie działo się coś niekorzystnego w jednej sferze to my mamy możliwość przejścia znalezienia się w innej sferze. Równie ważne jest stałe badanie sytuacji w jakiej organizacja funkcjonuje, stałe dostosowywanie się do tej sytuacji. Konieczne jest tutaj ustalanie celów dla całej organizacji i ich konsekwentne realizowanie. Możemy powiedzieć, że firma w której działa się strategicznie ma pewien spójny zestaw celów w miejsce wiązki często sprzecznych z sobą. Jeśli mamy ustalone cele dla całej organizacji to wszystkie obszary funkcjonalne powinny współdziałać aby te cele osiągnąć. W związku z tym może być mniej konfliktów pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi, bo każdy z tych obszarów: produkcja, marketing, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi wszyscy powinni dążyć do osiągnięcia, zrealizowania celów całej organizacji, powinni współpracować, współdziałać powinni być świadomi tego co trzeba zrobić. Ważne jest konsekwentne stosowanie strategii.

W myśleniu strategicznym istotne jest uświadomienie sobie tego jak postrzegamy rzeczywistość. Tu ważna jest teza „w myśleniu strategicznym znaleźliśmy naszego wroga
i tym wrogiem jesteśmy my”. Managerowie interpretują nowe zjawiska jako wersje starych zjawisk, dlatego odpowiedź na nowe przyjmuje starą formę. Tu pojawia się tendencja do upraszczania rzeczywistości i niezdolność do łączenia przyczyn i skutków.

Interpretacja nowych zjawisk jako wersja starych zjawisk.

W miarę nabierania doświadczenia, w miarę pracy w firmie bardzo często popadamy w rutynę. nabieramy coraz większego doświadczenia i w momencie pojawienia się problemu staramy się rozwiązać go tak jak sobie radziliśmy z tym dotychczas i to przynosiło sukcesy, ale bardzo często jest tak że nowych problemów nie da się rozwiązać za pomocą dotychczasowych metod.

Psychologowie amerykańscy prowadzili badania dotyczące umiejętności twórczego, kreatywnego myślenia. 95 % badanych dzieci w wieku 5 lat posiadało cechy kreatywnego myślenia, 40 % ośmiolatków, 3 % czterdziestolatków. Wytłumaczono to w następujący sposób. W miarę nabierania doświadczenia ludzie w coraz mniejszym stopniu starają się wykorzystać swoje dotychczasowe zasoby wiedzy, nie starają się tworzyć czegoś nowego.

Przyczyny tego zaczynają się już od naszej edukacji szkolnej, kiedy dziecko zaczyna się sprowadzać na określone tory. Managerowie starają się rozwiązywać nowe zjawiska w sposób który potrafią. Dość paradoksalnie brzmi tendencja do upraszczania rzeczywistości. Uczymy się że w zarządzaniu należy upraszczać, ale ta tendencja sprowadza się do tego, że bardzo często analizujemy tylko jeden wariant rozwoju przyszłości. Jeśli zamierzamy wprowadzić jakąś zmianę, zamierzamy zrobić coś nowego, bardzo często nie chcemy albo nie dopuszczamy takiej myśli do siebie aby przy okazji zbadać skutki  w innych obszarach. Czasami przynosi to skutki nienajlepsze.

Konsekwencją tego że organizacja jest systemem jest fakt iż składa się ze wzajemnie powiązanych ze sobą, odziaływujących na siebie podsystemów. W związku z tym zmiana w jednym podsystemie bardzo często pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach. Czasami zwolnienie lub zatrudnienie pracownika może spowodować bardzo daleko idące konsekwencje, bo firma jest zestawem naczyń połączonych. Tendencja do upraszczania rzeczywistości powoduje, że nie zdajemy sobie sprawy, że skutki naszych działań będą daleko idące.

Nieumiejętność łączenia przyczyn i skutków. Nie ma żadnego zjawiska w rzeczywistości, które nie ma swojej przyczyny. Często okazuje się że przyczyny zjawisk negatywnych które są w tej chwili tkwią gdzieś w przeszłości i bardzo często trudno jest dotrzeć do tego co rzeczywiście spowodowało taką a nie inną sytuację. Trudno jest znaleźć w przeszłości działania, decyzje, które spowodowały obecne kłopoty. Jeśli w tej chwili podejmujemy jakąś decyzję, szczególnie decyzję dotyczącą przyszłości to musimy sobie uświadomić, że my teraz wprowadzamy zmiany a skutki będą widoczne dopiero za jakiś czas. Czasami przyjmuje się pracownika, który ma pewne niepokojące cechy osobowościowe, ale mimo wszystko przyjmuje się go nie zdając sobie sprawy z tego jakie on może wprowadzić zamieszanie.  Inne decyzje to zmiana profilu działalności firmy, wprowadzenie nowego produktu, wejścia na nowe rynki itd. W działaniu strategicznym powinniśmy myśleć w kategoriach przyczyna – skutek.

Ewolucja myślenia strategicznego w przedsiębiorstwie

Pojęcie to wiąże się z rozwojem zarządzania. Zarządzanie jako takie pojawiło się pod koniec XIV w. Zaczęto wtedy mówić o naukowym zarządzaniu, zaczęto zwracać uwagę na wydajność pracy. Człowiek był przysłowiowym trybikiem w maszynie i robiono wszystko by ten trybik robił jak najwięcej. Na początku XX w. zaczęto się już zajmować zarządzaniem jako takim. Fajol nazywał to „administrowaniem”  W Związku Radzieckim zaczęto tworzyć plany wieloletnie, ale również w Japonii przed wojną był  bardzo scentralizowany system planowania, specyficzny sposób zarządzania.  Gospodarka była niesamowicie scentralizowana.  Okazuje się, że Japończycy przed wojną doświadczenia w centralnym planowaniu czerpali troszeczkę inaczej wykorzystywali z doświadczeń Związku Radzieckiego. Już przed drugą wojną światową zaczęto przygotowywać wieloletnie plany. dopiero po drugiej wojnie światowej w znacznie większym stopniu zwrócono uwagę na planowanie długookresowe. Z resztą w Polsce przeżywaliśmy różne plany długookresowe – plan 3 letni, 6 letni, później plany 5 letnie. Przy czym ze względu na nasze doświadczeni historyczne bardzo trudno jest mówić o planowaniu długookresowym, bo jak mówimy o planowaniu długookresowym to zaraz kojarzą nam się te pięciolatki i było to postawione zupełnie na głowie, bo sam proces planowania był postawiony na głowie, bo sama idea planowania długookresowego jest znakomitym rozwiązaniem. Dopiero pod koniec lat pięćdziesiątych, w 59 roku grupa badaczy amerykańskich stworzyła metodę, która bardzo duży nacisk kładła na badanie otoczenia. Przyjęto założenie, że jeśli mówimy o planowaniu długookresowym to musimy się zastanowić i przeanalizować jak będzie zmieniało się otoczenie i musimy przewidzieć jak będzie wyglądało otoczenie za jakiś czas i musimy planować dla potrzeb tegoż otoczenia.

To jest metoda analiza SWOT . Trudno jest mówić o przygotowywaniu jakichkolwiek planów bez zrobienia analizy SWOT. To jest faza planowania zorientowanego na zewnątrz, to są lata 60. Analiza pozycyjna organizacji w tym oszacowanie konkurencyjności, ocena alternatyw strategicznych, czyli wychodzimy bardzo mocno na zewnątrz, staramy się przewidywać, jak będzie wyglądało otoczenie i staramy się dostosować do tego otoczenia. Krok dalej to jest kreowanie przyszłości czyli to zarządzanie strategiczne. Mamy tutaj zrestrukturyzowane, sformalizowane założenia strategiczne. Strategicznie zorientowana organizacja oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia, współzależne wzmacnianie procesów zarządzania przez alianse, czyli przez połączenia, rozwój zewnętrzny. Jeśli mówimy o zarządzaniu strategicznym, czyli o tym co w tej chwili już być powinno, jest to kreowanie przyszłości czyli nie tylko dostosowywanie się do tego co będzie, nie pozostawanie biernym, ale próba tejże przyszłości. Żeby można było mówić o kreowaniu przyszłości musimy się zastanowić co będzie, jak będzie wyglądała rzeczywistość, w którym kierunku pójdą zmiany. Bardzo dynamiczny rozwój zarządzania strategicznego daje się zauważyć w latach 80, 90, to jest ten ostatni okres.

Manager jest to osoba która realizuje funkcję zarządzania w organizacji) Jeśli mówimy o działaniu managera musimy zwrócić uwagę na to, że managerowie muszą podejmować ryzyko. Zarządzanie organizacją wiąże się stale i nie ustająco z koniecznością podejmowania ryzyka. Możemy mówić o pewnej przestrzeni ryzykownych zachowań  managera. Mówimy o sytuacji ryzykownej wtedy, kiedy nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakie będą efekty naszego działania, kiedy pojawia się niepewność w ocenie przyszłości. Jeśli mówimy o działaniu strategicznym to musimy być świadomi tego, że to działanie strategiczne powoduje jednocześnie konieczność znalezienia się w różnych sytuacjach, przewidywania tego jak będzie wyglądała sytuacja w przyszłości. Mówiąc o ryzyku managera mamy strefę całkowitej pewności, ryzyka dopuszczalnego, hazardu. Manager zarządzając organizacją musi liczyć się z tym, że odpowiada za siebie i za innych członków organizacji. W związku z tym nie może sobie pozwolić na podejmowanie zbyt daleko posuniętego ryzyka, ryzyka zagrażającego funkcjonowaniu i działaniu organizacji, innych członków tej organizacji.

Mamy strefę całkowitej pewności to są tzw. sytuacje sprawnościowe, mamy tutaj pełną wiedzę o zależnościach przyczynowo – skutkowych. W zasadzie nie ma możliwości działania w strefie całkowitej pewności. Są managerowie którzy bardzo chętnie starają się działać w strefie pewności, starają się minimalizować ryzyko, ale oni bardzo często charakteryzują się nadmierną ostrożnością, co w konsekwencji powoduje utratę szans i niejednokrotnie koncentrują  się na zabezpieczeniach. Managerowie, którzy chcą działać w strefie całkowitej pewności, są to managerowie, którzy bardzo wolno podejmują decyzję. Każda decyzja musi być przemyślana, przeanalizowana, dokładnie zbadana. Ten bardzo długi proces podejmowania decyzji powoduje w konsekwencji to iż niejednokrotnie managerowie ci nie są w stanie podjąć decyzji. Oni bardzo często tracą szanse, które są w otoczeniu, bo inni te szanse wykorzystają, ale niejednokrotnie zdarza się że managerowie którzy mają takie podejście do rzeczywistości starają się zabezpieczyć przed odpowiedzialnością i przed skutkami i przed skutkami swoich decyzji. W związku z tym starają się mieć jakieś podkładki, ekspertyzy żeby w sytuacji kiedy decyzja będzie złą mogli powiedzieć, że oni dobrze chcieli ale ktoś im tak doradził. Zupełnie na przeciwnym biegunie są sytuacje losowe tzn. strefa hazardu. Strefa hazardu jest również niewskazana dla managera, ponieważ jest to wykorzystywanie wszystkich szans, stworzenie schematu wpływu, kryteria zmiany celu działania. Managerowie  działający w strefie hazardu, nadmiernego ryzyka wykorzystują  szanse, okazje. Bardzo często zmieniają cel swojego działania, szukają możliwości najlepszego podjęcia decyzji. To jest ta grupa managerów o których się potocznie mówi  „raz na wozie, raz pod wozem”, ale jeśli mają dobrą intuicję do podejmowania decyzji zupełnie przyzwoicie radzą. Mamy sytuacje mieszane, strefa ryzyka dopuszczalnego, wiedza o planie działania, zależności, decyzje, strategie. To jest strefa w której powinni działać managerowie
i ona jest tak na pograniczu strefy całkowitej pewności i strefy hazardu. Managerowie muszą prowadzić analizy, muszą badać, ale nie robić tego zbyt długo. Muszą znacznie szybciej podejmować decyzje, ale te decyzje nie powinny być decyzjami o charakterze hazardowym , powinny być przygotowywane. Konieczne jest badanie, analizowanie, wchodzenie głębiej w zagadnienia których dotyczy decyzja. Amerykanie prowadzili badania managerów, analizowali skuteczność i jakość decyzji podejmowanych przez tychże managerów. Przebadali ponad 2000 tysiące managerów z różnych firm, przy czym wszyscy managerowie mieli ponad 40 lat. Jest to o tyle istotne że byli to ludzie, którzy już mają pewne życiowe
i biznesowe doświadczenie. Można stwierdzić, że ludzie którzy się nie sprawdzili w biznesie, jako managerowie, przestali tymi managerami być. Okazało się, że część tej grupy przygotowywała decyzje. Jeśli mówimy o procesie decyzyjnym to musimy określić problem decyzyjny, zebrać informacje dotyczące sytuacji decyzyjnej, musimy przygotować, ocenić warianty decyzji i wybrać najlepsze. Część managerów podlegających badaniu nie przygotowywała decyzji tylko podejmowała je intuicyjnie. W grupie managerów przygotowujących decyzje jakość tych decyzji była zbliżona do siebie, na dość wysokim poziomie. Natomiast w grupie managerów podejmujących decyzje intuicyjnie, doświadczonych managerów, były decyzje znakomite, znacznie lepsze od decyzji podejmowanych przez tychże managerów przygotowujących te decyzje, ale były decyzje całkowicie nietrafione, fatalne. W związku z tym jak się wzięło średnią, przeciętną to one były na tym samym poziomie, ale amplituda między najlepszymi a najgorszymi w tej drugiej kategorii była ogromna. Wniosek. Managerowie przygotowujący decyzje działali w tej strefie ryzyka dopuszczalnego. W związku z tym ileś czasu zajmowało im przygotowanie decyzji, z góry niejako odrzucali decyzje które przypuszczali, że mogą być nie trafione, ewentualnie nadmiernie ryzykowne i właściwie realizowali tylko to i podejmowali takie decyzje które były dla nich dopuszczalne, możliwe do zastosowania. Druga grupa tj. managerów  działających intuicyjnie to już było bardziej działanie hazardowe. Jeśli człowiek ma bardzo duże doświadczenie, intuicję to bardzo często decyzje nieprzygotowane są decyzjami lepszymi, ale takich ludzi jest bardzo niewiele. W związku z tym jeśli mówimy o podejmowaniu decyzji, zawsze bezpieczniej jest te decyzje przygotować, zebrać informacje.

Zasadnicze cechy, cele, funkcje planowania i zarządzania strategicznego.

Celem planowania strategicznego jest zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji. Ważną rzeczą jest wytworzenie przyszłych przestrzeni działania w celu zapobieżenia wypadkom czyli tzw. przymusu rzeczowego i czasowego. Staramy się stworzyć sobie pewien obraz przyszłości, pewne zjawiska które będą miały miejsce w przyszłości, a to w konsekwencji pozwoli nam na zmniejszenie ryzyka przymusu rzeczowego i czasowego, czyli będziemy mieć więcej sytuacji, rzeczy dających się przewidzieć. Chodzi o to, żeby pewne zjawiska nas nie zaskakiwały, żebyśmy byli na nie przygotowani. W pewnym sensie następuje redukcja złożoności poprzez stabilizacje sposobów działania i oczekiwań. Jeśli mamy plany długookresowe, jeśli przewidujemy co będzie w przyszłości to dzięki temu jesteśmy w stanie uprościć nasze działania, przewidzieć co będziemy robić, uporządkować to co robimy i w związku z tym znacznie łatwiej jest nam określić czego oczekujemy, co byśmy chcieli. Tutaj wiemy do czego dążymy. Następnie integracja poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym z uwzględnieniem istniejących czynników ograniczających działanie. Jeśli planując strategicznie ustalimy pewien zestaw celów do osiągnięcia przez całą organizację to wówczas będziemy mogli połączyć , doprowadzić do współdziałania celów, które są w całej organizacji ale jednocześnie powinniśmy uwzględniać (łatwiej jest nam to zrobić w układzie całej organizacji) czynniki ograniczające, blokujące działanie. To są podstawowe cele planowania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne ukazuje przede wszystkim długoterminową perspektywę. Przechodzimy od planowania do zarządzania czyli troszeczkę dalej patrzymy na to co się dzieje, musimy mówić o tym co będzie w przyszłości. To jest pewna sztuka, albo się to potrafi albo nie. Opiera się nie tylko na danych ilościowych ale także jakościowych. To jest ogromny problem w  zarządzaniu strategicznym. Ponieważ dane jakościowe mają charakter opisowy, są obarczone bardzo dużą dozą subiektywizmu. W związku z tym musimy sobie uświadomić, że zarządzanie strategiczne to nie tylko dane ilościowe czyli nie tylko wielkości które dadzą się zmierzyć, porównać to również dane jakościowe tj. nasza ocena, nasze widzenie świata, nasza interpretacja. W bardzo wielu przypadkach kiedy mówimy o zarządzaniu strategicznym, o robieniu czegokolwiek w ramach zarządzania strategicznego, poczynając od analizy strategicznej a kończąc na opracowywaniu strategii robimy to w grupie, zespole. Nie robią tego pojedyncze osoby żeby uniezależnić się od subiektywizmu, występuje w nim znaczny poziom niepewności.

Metody analizy strategicznej pozwalają nam na przewidywanie rozwoju otoczenia umożliwiają nam wskazanie kierunków rozwoju tego otoczenia i przygotowanie się poprzez kształtowanie w firmie odpowiednich umiejętności i zwrócenie uwagi na obszary w których powinniśmy zachowywać się bardzo elastycznie, tak byśmy mogli znaleźć się w tejże przyszłości. Jego formuła opiera się na różnorodnych koncepcjach tj. znowu problem który jest istotny dlatego że w zarządzaniu strategicznym my nie mamy jakiejś jednej spójnej koncepcji. Tutaj są bardzo różne formuły, mało tego, jeśli my przygotowujemy, są różne sposoby przygotowywania, podejścia do strategii, to w konsekwencji powoduje spory bałagan, ale nie istnieje jeden najwłaściwszy sposób formułowania strategii., czyli zawsze możemy znaleźć inny sposób, w inny sposób podejść do badania, do formułowania strategii, co w konsekwencji powoduje, że nigdy nie mamy pewności, że wybraliśmy ten jedyny, dobry sposób. Twórcy strategii spotykają się z krytykanctwem, negatywną oceną ze strony innych członków organizacji, zawsze pada zarzut, że można było zrobić inaczej, lepiej. Tu nie ma sposobu takiego, żebyśmy mogli powiedzieć, że zrobiliśmy to najlepiej jak się dało, najlepiej przy zasobie posiadanej przez nas wiedzy np. w danym momencie. W formułowaniu strategii należy uwzględnić zarówno metody empiryczne jak i dedukcyjne, czyli na pewno badania, ale na pewno też nasze koncepcyjne, twórcze myślenie czyli w jakiś sposób musimy do tego dojść. Występują bardzo duże trudności w syntetyzowani wyników prac teoretycznych
i empirycznych dot. zarządzania strategicznego. W zarządzaniu strategicznym właściwy problem polega na tym, że strategie które opracowujemy powinny być bardzo ściśle skorelowane z firmą, z tym co jest w firmie, z aktualną sytuacją w firmie. Sytuacja ta powoduje, że jest bardzo trudno porównać strategie określone w jednej i drugiej firmie. Są różnorodne formuły, kryteria wyróżniania strategii, podejść do tworzenia, budowy strategii, ale generalnie jest niezwykle trudno uogólnić te indywidualne przypadki, to szycie na miarę porównując do krawiectwa. Zarządzanie strategiczne ma cel tylko wtedy, kiedy jest bardzo mocno osadzone w firmie, organizacji i musi być dostosowane do potrzeb tejże organizacji, stwarza ramy dla codziennych decyzji. to może być paradoksalne ale jeśli mówimy o zarządzaniu strategicznym, strategii to są to cele długookresowe, cele które podejmujemy, przyjmujemy na ileś lat. W związku z tym podejmując bieżące decyzje dotyczące działalności firmy, czy np. wybrać tego kontrahenta czy innego, czy wejść na dany rynek czy na inny, itd. Wszelkie decyzje dot. bieżącego funkcjonowania organizacji powinny być oceniane pod kątem zgodności ze strategią, czyli jeśli dana decyzja jest zgodna z naszą strategią to ją podejmujemy jeśli nie to musimy się wnikliwie zastanowić. Jeśli mamy alternatywy decyzyjne, a takie powinniśmy mieć to powinniśmy wybrać ten wariant ten wariant decyzyjny, który w większym stopniu jest zgodny z naszą strategią, i w tym zakresie mówimy, że strategia stwarza ramy dla codziennych decyzji.

W zarządzaniu strategicznym można wyodrębnić dwie podstawowe fazy: fazę formułowania strategii i fazę wdrożenia.

Fazę formułowania strategii jest trudna, złożona, skomplikowana, wymaga to ogromnego wysiłku umiejętności, czasu, umiejętności dyskusji, współdziałania itd. Sformułowana decyzja jest na papierze. Możemy bardzo ciężko pracować nad opracowaniem strategii, ale w konsekwencji są to tylko teoretyczne rozważania. W praktyce zaczynamy dopiero w fazie wdrożenia sprawdzać na żywym organizmie jak ta strategia działa, jaka ona faktycznie jest. najlepiej przygotowana strategia niekoniecznie musi się sprawdzić na etapie wdrożenia. Wdrażając strategię te wszelkie założenia strategiczne staramy się wdrożyć, zastosować, a to już jest bardzo często istotny problem.  W związku z tym podejmując, jeśli mówimy o fazie formułowania strategii i fazę wdrożenia, to równie intensywnie musimy pracować nad sformułowaniem strategii, jak później bardzo intensywnie pracować, nadzorować, kontrolować, monitorować wdrażanie strategii, bo tylko wtedy strategia ma szanse powodzenia.

Zarządzanie strategiczne spełnia trzy zasadnicze funkcje. Pierwszą funkcją jest stałe badanie otoczenia, wykrywanie i analiza trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla organizacji. Tutaj podstawową rolę odgrywa proces prognozowania. Badamy otoczenie w kontekście określania szans i zagrożeń jakie to otoczenie może dla nas stwarzać. Jeśli mówimy o szansach, to mamy tutaj na myśli wszelkiego rodzaju pozytywne, sprzyjające naszemu rozwojowi czynniki. Czynniki dzięki którym mamy szanse rozwoju, wchodzenia na wyższy poziom rozwoju. Zagrożenia to są te wszelkie czynniki, które utrudniają rozwój. Następnie jest analiza organizacji ze względu na jej słabe i silne strony. Jest diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości organizacji, czyli analiza samej organizacji. Analizując organizację musimy określić co jest atutem organizacji, jej silną stroną, a co słabością. to jest bardzo ważne, ponieważ dzięki tej analizie wewnętrznej możemy sobie powiedzieć co stanowi podstawę do rozwoju firmy, w oparciu o co możemy budować swoją pozycję konkurencyjną, w oparciu o co możemy się rozwijać. to jest naszym atutem. Ważne jest również uświadomienie sobie co może być, co jest naszą słabością. Jest to istotny problem, dlatego że w naszej mentalności mocno zakorzenione jest powiedzenie „mierz siły na zamiary”, jak coś chcesz, to to się da zrobić. Zresztą wszystkie działania związane z pozytywnym myśleniem są na to nastawione, jak czegoś bardzo chcesz to to osiągniesz.

Ostatnia trzecia funkcja zarządzania strategicznego tj. wybór oraz praktyczna realizacja strategii. Jest to ciągły proces w którym analiza zarówno organizacji jak i otocznia musi ulegać modyfikacji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii. Jeśli mówimy o analizie, o opracowywaniu strategii to w zasadzie stale
i nieustająco musimy działać zgodnie z przyjętą strategią. w związku z tym musimy być bardzo mocno nastawieni na to, by tę strategię realizować, by cały czas na tę strategię zwracać uwagę. tutaj pojawia się pytanie. Co to jest strategia?.

Strategia w/g def. prof. Penca. Jest to określona koncepcja systemowego działania, polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających ich optymalne rozmieszczenie
i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Generalnie rzecz biorąc jeśli mówimy o strategii, to musimy sobie uświadomić, że strategia polega na formułowaniu celów długookresowych, zbioru. Czyli w strategii musimy mieć określone długookresowe cele, które organizacja będzie realizowała. Ale oprócz tych celów musimy określić jakie zasoby i środki są potrzebne do tego żeby te cele mogły zostać osiągnięte. Mamy w organizacji cztery rodzaje zasobów: Zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i organizacyjne.  W związku z tym, jeśli mówimy o przygotowywaniu strategii to oprócz celów, musimy sobie również powiedzieć jakie zasoby są nam potrzebne, żeby te cele osiągnąć i w jaki sposób te cele będziemy osiągać. W zasadzie ta strategia mówi nam już o kompleksowym działaniu nakierowanym na przyszłość i my to wszystko musimy przewidzieć. Strategia, jest to nie zawsze strategia w pełnym tego słowa znaczeniu, bo np. jest roczna strategia marketingowa, czyli słowo plan jest zastępowane określeniem strategia. Rzeczą niezwykle ważną jest przy określaniu strategii pomyślenie w którą stronę chcemy pójść, co chcemy robić w przyszłości i dostosowanie swoich działań do tego obrazu przyszłości. Najgorzej jak nie wiemy dokąd dążymy i gdzieś tam kręcimy się w kółko. W większości firm jest opracowany dokument „strategia rozwoju firmy”, bo się nie dostanie kredytu np. Podejmując jakieś działania z kontrahentem ważnym trzeba mu przekazać taką strategię, pokazać że ona jest. Tylko że jest wyraźna różnica między fazą opracowania a fazą wdrożenia, to że jest opracowana strategia to nie znaczy, że jest realizowana. Żeby sformułować strategię musimy sobie przyjąć szereg założeń i nie zawsze udaje nam się wszystko zrealizować w praktyce. Najczęściej jeśli zaczynamy realizować strategię, dochodzimy do wniosku że coś nam nie wychodzi, to co robimy?, zaczynamy działać po swojemu. I to jest ten zasadniczy błąd, bo w tym momencie należałoby skorygować strategię, dostosować do sytuacji która jest i cały czas działać zgodnie z przyjętą strategią.

Zasady zarządzania strategicznego w formie pytań. Określają jak podchodzimy do strategii.

Musimy sobie odpowiedzieć na 6 zasadniczych pytań:

1.     Po co istniejemy ?. Po co istnieje nasza organizacja. Jest to fundamentalne pytanie. powinniśmy je sobie zadać na początku przygotowywania strategii a później powinniśmy je sobie zadawać co jakiś czas w celu zweryfikowania czy rzeczywiście nie  zmieniamy tego podstawowego celu istnienia naszej organizacji.  Odpowiedź na to pytanie jest zawsze taka sama. Jeśli jest ona dobrze sformułowana na początku to nie powinna ulegać zmianie przez cały czas istnienia organizacji, ewentualnie niewielkim modyfikacjom.

2.     Gdzie jesteśmy tu i teraz. Jaka jest nasza aktualna sytuacja, kto jest naszym konkurentem, klientem,

3.     Jaki jest rynek?, jakie są warunki w których funkcjonujemy czyli gdzie teraz jesteśmy.

4.     Dokąd zmierzamy?. Pytanie dokąd zmierzamy jest bardzo często niezwykle trudnym pytaniem do udzielenia odpowiedzi. Jesteśmy, działamy, idziemy w jakąś stronę, w jakimś kierunku, tylko nie zawsze do końca wiemy w jakim. Pytanie dokąd zmierzamy powinno być zadawane raz na jakiś czas a odpowiedź na nie powinna się zbyt często zmieniać.

5.     Co, w jaki sposób zamierzamy osiągnąć?. Jest to ewidentne pytanie o strategię.

6.     Co nam może przeszkodzić w osiągnięciu, realizacji tych celów?. Bardzo często zdarza się, że mamy wspaniałe plany, zamiary, tylko niestety okazuje się, że z realizacją tych planów jest znacznie gorzej, bo pojawiają nam się przeszkody. Znacznie łatwiej jest pokonać nawet duże przeszkody jeśli jesteśmy na nie przygotowani. Natomiast jeśli jesteśmy nieprzygotowani na istnienie przeszkód, zakładamy że wszystko pójdzie dobrze, to nawet najdrobniejsze odchylenie może spowodować klęskę. .Jeśli jesteśmy przygotowani na różnego rodzaju przeciwności które się pojawią, to znacznie łatwiej jest sobie z nimi poradzić, nawet jeśli będą takie których nie przewidywaliśmy, będziemy po prostu duchowo nastawieni na to że coś może pójść nie tak jak zakładaliśmy. Natomiast jeśli zakładamy jeden wariant rzeczywistości, jeden kierunek, że to absolutnie nic się nie zmieni, bo tak musi być, to wtedy może być dla nas niezwykle bolesne, trudne do przezwyciężenia.

Zarządzanie strategiczne opiera się na pewnych wartościach. Jest to otwartość. Strona A

Podkreślanie również z tego, że wzajemne zaufanie jest znacznie więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż nawet najbardziej sprawne systemy organizacyjne. Następną wartością jest kompleksowość. Kompleksowość przede wszystkim polega na tym, że powinniśmy się skoncentrować na rozwiązywaniu problemów, a nie pełnieniu funkcji. To jest bardzo ważna rzecz. Czyli istotą zarządzania jest rozwiązywanie problemów skuteczności działania a nie tylko pełnienie funkcji. Przykład: pytam się studenta czy umie, a on odpowiada, że się uczył. Jeśli mówimy o firmie, o działaniu organizacji, to nie chodzi o to, żeby ona pełniła funkcję i realizowała określone działania, ale o to aby rozwiązywała problemy, aby osiągała określone cele.

Konieczne jest traktowanie organizacji jako części elementu otoczenia. Musimy zwrócić baczną uwagę na bezpośrednie relacje organizacji z otoczeniem. Zresztą mówimy o organizacji, że jest systemem otoczenia, ale to zachowanie się otoczenia, szanse i zagrożenia, które pojawiają się w otoczeniu, determinują sukces bądź klęskę organizacji. Organizacja musi to odpowiednio wykorzystać bądź temu przeciwdziałać. Od tego jak zachowuje się otoczenie zależy w dużym stopniu sukces organizacji. Bardzo ważną rzeczą w przypadku kompleksowości jest uwzględnienie w zarządzaniu człowieka, czyli dla sprawności działania, dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych jak i rozwój ludzi, rozwój pracowników. W nowoczesnym zarządzaniu ciągle podkreśla się znaczenie człowieka.

Orientacja na przyszłość.

Bardzo ważna cecha, ponieważ zarządzanie strategiczne opiera się na wizji, na obrazie przyszłości nawet bardzo dalekiej. My mamy ten obraz tworzony dokąd zmierzamy. To jest pytanie na które musimy odpowiedzieć i staramy się dążyć do doprowadzenia organizacji do takiego stanu do jak zamierzaliśmy. Rozwiązując aktualne problemy powinniśmy mieć na uwadze skutki tych problemów (myślenie przyczynowo-skutkowe). Ale rozwiązując bieżące problemy musimy zwracać uwagę na skutki przyszłości (co się pojawi w wyniku rozwiązania tych problemów). Następnym elementem charakteryzującym tę wartość orientacji na przyszłość jest również stałe nastawienie na rozwój, postęp. Konieczne jest uświadomienie, że postęp, rozwój w organizacji jest znacznie ważniejszy niż tylko i wyłącznie jej przetrwanie.

Kreatywność.

Kreatywność to inaczej twórczość, czyli umiejętność tworzenia. Czyli przyjęcie założenia, że wiedza ludzka, umiejętne jej wykorzystanie jest często nawet ważniejsze od jej zasobów rzeczowych. Respektowanie woli zdobywania nowych informacji, z woli rozwoju pracowników. Poszukiwanie, wspieranie liderów, czyli osób, które mogą stworzyć coś zupełnie nowego. Ale także rozwijanie w ludziach potrzeby i umożliwienie im tego, by mieli osiągnięcia i sprawdzali się w pracy. Czyli jest to do pewnego stopniu rywalizacja, ale rywalizacja związana z rozwojem ludzi i organizacji.

Orientacja na wyniki.

Konieczne jest określanie celów i dążenie do ich osiągania, czyli tutaj bardzo dużo nacisk kładzie się na rozwój zasobów organizacji. Zwracanie uwagi na efekty działania, a nie tylko na to, że działamy, że działania są podejmowane. To jest dość złożona sprawa, z punktu widzenia sprawności działania istotne jest działanie zgodne z planem. Ale nie chodzi tylko o samo działanie w zarządzaniu organizacją, ale również o to by osiągać efekty, cele. I nacisk na działanie, na to by poszukiwać nowych sposobów działania, nowych podejść do organizacji.

Ostatnią z tych wartość jest współdziałanie.

Tj. dążenie do współpracy, do poszukiwania współpartnerów, czyli stworzenie takiej atmosfery w organizacji, która umożliwia współdziałanie, nie prawa dżungli. Uświadomienie sobie, że razem możemy zrobić znacznie więcej niż działając samodzielnie. Konieczna jest umiejętność negocjowania, poszukiwania consensusu, doprowadzania do zgodności wspólnych celów. Wiąże się to także z samą budową organizacji, ze stworzeniem określonych struktur organizacyjnych, które nastawione są na współdziałanie, współpracę a nie dominację. Są to działania polegające na decentralizacji. Decentralizacja polega na przenoszeniu, przekazywaniu władzy z góry na dół. Czyli dawanie większych uprawnień decyzyjnych na niższych szczeblach. To także uczy współpracy i współdziałania. Jak sa...