zarządzanie.doc

DYLEMATY WSPÓŁCZESNYCH PODMIOTÓW ZORGANIZIWANYCH

Wybrane problemy i metody rozwiązywania.

Zagadnienia:

1)       Podstawowe pojęcia

2)       Problemy organizacji

3)       Procesy biznesowe

4)       Optymalna ilość procesów

REINGINEERING – (reorganizacja procesów-właściwszy odpowiednik; to swego rodzaju filozofia postępowania); to całkowite przeprojektowanie procesów z nastawieniem na osiągnięcie maksymalnej efektywności; r. nie podaje gotowych recept postępowania; jest to metoda kosztowna, więc zmian należy dokonywać tylko wtedy gdy wskazuje na to rachunek ekonomiczny

PROCESY – to wydzielone obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, np.

v      pozyskiwanie informacji rynkowych

v      tworzenie zadowolenia klientów

v      badania i rozwój nowych rozwiązań.

Ich właściwe wydzielenie i skoordynowanie jest istotnym elementem do osiągania wyznaczonych celów przedsiębiorstwa.

WIRTUALIZACJA – to wprowadzanie nowoczesnej technologii informacyjno-komunikacyjnej, powodujące zmiany w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa; tworzone są nowe typy przedsiębiorstw:

¨       przedsiębiorstwa wirtualne

¨       modyfikowane istniejące;

wirtualizacja w szybkim tempie wkracza zwłaszcza do handlu.

PROBLEMY ORGANIZACJI:

ü       wyjątkowo bezwzględna konkurencja we wszystkich strefach aktywności biznesowej

ü       globalizacja działania

ü       indywidualizacja oferty rynkowej, lecz równoczesna konieczność zachowania efektu skali

ü       zmienność i elastyczność na sygnały otoczenia, lecz równocześnie tendencja do trwałości.

ROZWIĄZANIA:

v      efektywne narzędzia:

ü       ARIS

ü       CASE:

§         LOWER

§         UPPER

§         INTEGRATER

v      popularne metody zarządzania:

ü       Reengineering

ü       Benchmarking

ü       Controlling

ü       J & T

ü       Lean Manufacturing

ü       organizacje uczące się

v      wspomagające metody zarządzania pakiety informatyczne:

ü       efektywne systemy informatyczne (ESI):

§         CIM

§         MRP

§         ERP

§         MIS. , SIK

OGRANICZENIA I BARIERY

Wdrażanie wysoko efektywnych narzędzi informatycznych:

o        ogromne koszty

o        duże ryzyko

o        problemy:

ü       ekonomiczne

ü       techniczne

ü       organizacyjne, społeczne

WSPARCIE:

v      specjalne procedury

v      zatrudnianie wysokiej klasy konsultantów

v      wykorzystanie wcześniej zbudowanych, sprawdzonych modeli postępowania.

Mapa problemów, z których wybrane będą przedmiotem analizy i próby rozwiązania.

[szczegółowość na górze jest najniższa (-) i spada w dół (+)]

POZIOM SZCZEGÓŁOWOŚCI A

Zasadnicze problemy współczesnych organizacji:

- adekwatna reakcja na oczekiwanie klientów

- indywidualizacja oferty przy zachowaniu „efektu skali”

- globalizacja biznesu

POZIOM SZCZEGÓŁOWOŚCI A1

Sposoby organizowania tych problemów to również podejście procesowe i nowe efektywne zarządzania:

- reingineering

- wirtualizacja

POZIOM SZCZEGÓŁÓWOŚCI A2

Narzędzia wspomagające nowe metody zarządzania to także pakiety ESI

Główne problemy związane z wdrażaniem ESI:

- ekonomiczne

- społeczne

- techniczne

- organizacyjne.

Narzędzie wspomagające:

- informatyczne: MRP, ERP, SIK

- organizacyjne

- modele, schematy, procedury.

Ograniczenia ich zastosowania:

- inercja, opory

- brak specjalistycznej wiedzy

- niedostępność właściwych metod wspomagających rozwiązania.

Sposoby rozwiązania:

- zmiana struktur organizacyjnych

- nowe metody zarządzania, np. benchmarking, reengineering

- wirtualizacja aktywności.

Instrumenty wspomagające pokonanie trudności:

- model zmian struktur organizacyjnych

- metoda STEP wdrażania systemów klasy ESI

- narzędzia badania stopnia wdrożenia systemów klasy MRP, MRP II.

Procesowe podejście do zarządzania

właściwa produkcja + wiedza jak zaspokoić potrzeby = zadowolony klient

To swoista odmiana prawa Pareto – 20% klientów generuje 80% sprzedaży (zysków)

Przebieg procesów w organizacji

dostawca – zaopatrzenie – produkcja – finanse – logistyka – klient

Co najwyżej 3 procesy biznesowe: J. F. Rockart, J. E. Short, F. G. Robbert

Rick Wilbur:

- zarządzanie linią produktów

- zarządzanie cyklem realizacji zamówień.

Bart Sekura, Thomas H. Davenport:

- mała ilość procesów = kłopoty w zarządzaniu

- 10-20 procesów = optimum.

Naukowa literatura wymienia zazwyczaj:

- dostarczanie towarów do klientów

- rozwój nowych wyrobów

- zarządzanie relacjami z klientem.

Nazwy procesów w wybranych organizacjach:

Reasumując:

Wydzielenie małej ilości procesów:

-właściwa koncentracja pracowników na tym samym celu

-uznanie celu za jedyny, istotny dla sukcesu wszystkich.

Właściwym więc jest wydzielenie jedynie 2 – 3 procesów:

1.Rejestracja i przetwarzanie sygnałów otoczenia

otoczenie:

-obszar konkurencji

-obszar klientów

-ramy technologiczno-organizacyjne

Rejestracja i przetwarzanie sygnałów otoczenia umożliwia między innymi:

-dostosowanie działalności i oferty firmy do zmieniających się uwarunkowań działania

-bieżące reagowanie na istotne zmiany, zachodzące w otoczeniu biznesowym firmy

2.Tworzenie zadowolenia klientów poprzez:

-zaspakajanie potrzeb, poparte właściwym rozpoznaniem portfela istniejących jak i potencjalnych klientów

-budowanie trwałych, partnerskich relacji z klientami

3. Badania i rozwój nowych rozwiązań

-dla organizacji, które pragną pełnić rolę liderów

-dla organizacji, które pragną wyznaczać kierunki (standardy) na rynku

PODZIAŁ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

WIĘZI ORGANIZACYJNE – rodzaj stosunków między częściami organizacji (ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), który ma wpływ na powodzenie organizacji, czyli relacje między np. szefem a pracownikiem; wyrażają się one przepływem informacji i zasileń między częściami, czyli inaczej mówiąc kontaktami pomiędzy elementami organizacji, ilością rozmów, rozporządzeń, raportów; z chwilą, gdy więzi organizacyjne umacniają się, utrwalają się też drogi przepływu informacji; powstają wówczas tzw. sprzężenia organizacyjne, co oznacza, że im te kontakty są częstsze, silniejsze, ważniejsze, coraz bardziej potrzebne, tym wyraźniej można wskazać taką więź

              Więzi te mogą być różnego rodzaju, więc w zależności od płaszczyzny na której powstają, dzielimy je na:

- więzi służbowe – czyli hierarchiczne; określają stosunki służbowe, czyli wynikające z uprawnień przypisanych do stanowiska; wskazują kto komu może wydawać polecenia, a kto je powinien wykonywać

- więzi funkcjonalne hierarchiczne – określa stosunki łączące podwładnego z przełożonym funkcjonalnym, czyli takim, który posiada uprawnienia do wydawania poleceń wyłącznie w zakresie pełnionej przez siebie funkcji, np. kierownik działu zaopatrzenia, planowania; przełożony taki nie jest przełożonym bezpośrednim wg hierarchii służbowej

- więzi funkcjonalne hierarchiczne pionowe – takie więzi można spotkać w organizacjach o funkcjonalnym podziale pracy, gdzie np. w wyodrębnionym dziale marketingu kierownik jest specjalistą w tej dziedzinie, ale jednocześnie szefem wyodrębnionej komórki organizacyjnej, gdzie pełni klasyczne funkcje kierownicze (planowanie, organizowanie, rekrutacja i motywacja pracowników) w stosunku do podległych mu pracowników działu

- więzi funkcjonalne wspomagania (albo ze wspomaganiem) – więzi dotyczące stosunków pracowników ze specjalistami w pewnych dziedzinach jak w dwóch poprzednich przypadkach, ale w tej sytuacji nie mają uprawnień do dysponowania, mogą jedynie sugerować pewne posunięcia, przedstawiać opinie; są to więzi ze wszelkiego typu doradcami, ekspertami itd.

- więzi techniczne – więzi oparte na wymianie zasileń lub informacji, czyli dotyczące procesu wzajemnego przekazywania sobie składników procesu produkcyjnego, procesu pracy

- więzi informacyjne – ten rodzaj więzi wynika z jednostronnego lub wzajemnego obowiązku informowania o stanach rzeczy i ich zmianach, np. jesteśmy zobowiązani informować pracowników działu zaopatrzenia o każdej zmianie stanu zapasów.

PODZIAŁ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH WG KRYTERIUM WIĘZI ORGANIZACYJNYCH:

- STRKTURY HIERARCHICZNE – które są typowe dla systemów kierowania i oparte na służbowych więziach łączących przełożonych z podwładnymi oraz

- STRUKTURY SZEREGOWE i RÓWNOLEGŁE – charakterystyczne dla procesów pracy, w których znaczenia nabierają przede wszystkim więzi informacyjne

              W. Kieżun wskazuje tu na pewną prawidłowość, dotyczącą sprawności działania tych dwóch ostatnich struktur. Zauważmy, że o ile w strukturze równoległej wystarczy sprawna praca tylko części elementów, o tyle w szeregowej brak sprawności jednego elementu nie pozwala sprawnie funkcjonować całości – (słabe ogniwo = wąskie gardło).

PODZIAŁ KLASYCZNY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

1) liniowa – charakteryzuje się tym, ze na wszystkich jej szczeblach występują więzi służbowe, ewentualnie wsparte funkcjonalnymi więziami wspomagania, które jednak zawsze pokrywają się z linią więzi hierarchicznej

              Ze względu na ściśle określone więzi służbowe w strukturze tej polecenia przychodzą tylko od jednej osoby, co nazywamy jednością kierowania; z tej samej przyczyny wynika tu indywidualna, ściśle określana odpowiedzialność i szybkość podejmowania decyzji; w większości przypadków w takiej strukturze istnieją też duże możliwości wykazania się inicjatywą.

              Zagrożeniami dla sprawności działania takiej struktury jest brak kompetentnej rady – w dzisiejszych czasach rozwoju technologicznego bez porad specjalistów i ciągłego podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji organizacja byłaby skazana na niepowodzenie.

Jednocześnie przy ścisłym utrzymaniu wyłącznie więzi służbowych, bardzo formalnych istnieje tu możliwość oddolnej inicjatywy pracowników niższego szczebla.

2) funkcjonalna hierarchiczna – występuje hierarchiczne podporządkowanie kierownikom funkcjonalnym, czyli wyspecjalizowanym w pewnej dziedzinie, co od razu pozwala zauważyć, że inaczej niż w strukturze liniowej

Występuje tu możliwość uzyskania kompetentnych rad od wysoko wyspecjalizowanego eksperta, który jednocześnie może wydawać podwładnym polecenia w materii, w której jest specjalistą. Fakt ten jednak zaburza tak ważną jedność rozkazodawstwa i powoduje trudności w koordynacji czynności kierowniczych.

Wyobraźmy sobie, że pracownik wykonuje swoje zadanie, zlecone przez bezpośredniego przełożonego (zgodnie ze służbową hierarchią), a nadzorujący jego pracę ekspert z zakresu np. nowych technologii informatycznych, poleca mu wykonywać zadanie w inny sposób, bądź, co gorsza zakazuje mu wykonywać dotychczasowych czynności a zleca coś innego. Takie niestety zagrożenia niesie za sobą ta struktura.
 

3) funkcjonalna pionowa – jest o dziwo oparta na więziach służbowych, na więziach funkcjonalnych hierarchicznych pionowych, z tym że więzi te występują w ramach pionów funkcjonalnych

              Każdy pion jest wyróżniony ze względu na funkcje, jakie pełni (np. marketing, finanse, zaopatrzenie, badanie, rozwój i inne), ale jednocześnie jest oddzielną komórką organizacyjną, posiadającą wewnętrzną strukturę hierarchiczną; w związku z tym kierownik takiego pionu (komórki) pełni jednocześnie rolę przełożonego funkcjonalnego, doradcy i klasyczne role kierownicze.

Wydawałoby się, że struktura taka jest idealna: posiada jedność kierowania, kompetentnych kierowników dysponujących fachową radą, hierarchiczną strukturę służbową. Jest tu jednak ukryta i wada: skoordynowanie działań kilku czy kilkunas...