7-Czynniki strukturotwrcze i ESO [tryb zgodnoci].pdf
(
735 KB
)
Pobierz
CZYNNIKI
STRUKTUROTWÓRCZE
I EFEKTYWNOŚĆ STRUKTUR
ORGANIZACYJNYCH
CZYNNIKI
STRUKTUROTWÓRCZE
łańcuchy determinacji
Podejście klasyczne:
Trójczynnikowa koncepcja
determinacji struktur
organizacyjnych
strategia
efektywność
Struktura organizacyjna
STRATEG IA
Podejście ekologiczne:
CZYNNIKI
ZEW NĘTRZNE
CZYNNIKI
W EW NĘTRZNE
Podejścia do objaśniania procesów
kształtowania struktur organizacyjnych
1.
otoczenie
Struktura organizacyjna
efektywność
Podejście inercyjne:
Strategia jako czynnik determinujący
2.
STRUKTURA
O RG ANIZACYJNA
Otoczenie jako źródło presji dostosowawczej
3.
efektywność
Atrybuty organizacji jako czynniki warunkujące
pożądaną strukturę
atrybuty wewnętrzne
4.
Struktura organizacyjna
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
cele strategiczne
organizacji powstają
jako wypadkowa oddziaływania
interesów skupionych wokół organizacji
możliwości:
– priorytet dla
rentowności
– priorytet dla
ekspansji
– priorytet dla
bezpieczeństwa
priorytet dla
ekspansji
:
w jaki sposób
powiększać zasięg działalności organizacji
i wielkość jej potencjału majątkowego
ekspansja wymaga
:
– zwiększania liczby komórek i większych jednostek
organizacyjnych (
konfiguracja
)
–
decentralizacji
uprawnień dla bieżącej działalności
– minimalizacji
zestandaryzowania
zachowań
organizacyjnych
priorytet dla
rentowności
:
w jaki sposób
maksymalizować zyski z działalności i bogacić
właścicieli
rentowność
wymaga:
– wyznaczenia
centrów odpowiedzialności
za wyniki
– jednoznacznej
specjalizacji
działań
–
centralizacji
planowania i kontroli
– precyzyjnych
standardów
dla zachowań
organizacyjnych
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
strategia
wyznacza kierunek rozwoju
organizacji:
– dążenie do
specjalizacji
specjalizacji
(zmniejszanie liczby
obsługiwanych segmentów strategicznych)
– dążenie do
dywersyfikacji
dywersyfikacji
(zwiększanie liczby
obsługiwanych segmentów strategicznych)
segment strategiczny
to dziedzina
aktywności plus odpowiadające jej
strategiczne jednostki biznesu
Segment strategiczny
L’Oreal
priorytet dla
bezpieczeństwa
:
w jaki sposób
zachować dotychczasowe osiągnięcia i nie
pogarszać rezultatów działalności
bezpieczeństwo
wymaga:
– kształtowania
elastycznego
sposobu działalności
komórek i większych jednostek organizacyjnych
– zrównoważonego podejścia do
decentralizac
ji i
centralizacji
– wysokiego
zestandaryzowania
najważniejszych
zachowań organizacyjnych
środki do pielęgnacji włosów 46%
środki do makijażu 14%
produkty do pielęgnacji cery 20%
perfumy 17%
artykuły toaletowe 3%
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
1
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
3 poziomy formułowania strategii
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
3 poziomy formułowania strategii
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
STRATEGIE
STRUKTURY
wzrost
– dywersyfikacja pokrewna i niezależna
– integracja nowych zadań z już
realizowanymi
– zorganizowanie nowych lub
powiększonych jednostek organizacyjnych
– ich lokalizacja w so
poziom całej organizacji
–
wzrost
(zwiększanie liczby dziedzin
aktywności gospodarczej)
–
stabilizacja
(utrzymywanie dotychczasowej
liczby DAG)
–
redukcja
(zmniejszanie lub rezygnacja z
niektórych DAG
koncentracja
(specjalizacja)
struktura typu U
struktura typu W
(procesowa)
dywersyfikacja
struktura typu M
struktura typu H
struktura typu W (sieciowa)
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
3 poziomy formułowania strategii
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
3 poziomy formułowania strategii
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
3 poziomy formułowania strategii
poziom jednostki biznesu
–
przywództwo cenowe
• stabilność i przewidywalność działań
organizacyjnych (sprawność i efektywność)
• struktury mechanistyczne
• kryterium funkcjonalne
• niewielka rozpiętość kierowania i liczne
szczeble hierarchiczne
• znaczny poziom centralizacji i formalizacji
• główne narzędzie koordynacji: hierarchia org.
redukcja
– sprzedaż, zamykanie nierentownych
jednostek, ograniczanie asortymentu,
zwalnianie pracowników
– kurczenie się so
– zmiany w większości wymiarów so
(KCSSF)
stabilizacja
– brak istotnych zmian w so
– ew. zmiany w rozpiętości kierowania
– ew. zmiany zakresu władzy kierowników
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
3 poziomy formułowania strategii
PODEJŚCIE KLASYCZNE
determinizm strategiczny
3 poziomy formułowania strategii
PODEJŚCIE EKOLOGICZNE
dostosowanie środowiskowe
poziom jednostki biznesu
–
przywództwo
jakościowe
opart
e na
innowacjach
• struktura organiczna
• niewiele szczebli hierarchicznych i duża rozpiętość
kierowania
• zdecentralizowana i niezbyt sformalizowana
• liczne kryteria specjalizacji (obiektowe, procesowe)
• zasada pracy zespołowej i niehierarchiczne
narzędzia koordynacji
poziom służby organizacyjn
ej
– strategie funkcjonalne (personalna, finansowa,
marketingowa itd.)
– brak jednoznacznych zależności
– można wykorzystać zasady opisujące 2 wyższe
poziomy
– np. strategia marketingowa wymaga agresywnej
promocji i zróżnicowanych narzędzi
marketingowych - rozbudowanie i autonomia
decyzyjna jednostek organizacyjnych
odpowiedzialnych za te zadania
otoczenie organizacji
:
– wszystkie podmioty instytucjonalne i fizyczne
– zdarzenia bezpośrednio lub pośrednio warunkujące
działalność organizacji
systematyzacja otoczenia
– stabilne (niezmienne) i dynamiczne (turbulentne)
– proste (mało składników) i kompleksowe (duża
liczba składników)
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
2
PODEJŚCIE
EKOLOGICZNE
dostosowanie środowiskowe
PODEJŚCIE EKOLOGICZNE
dostosowanie
PODEJŚCIE EKOLOGICZNE
dostosowanie środowiskowe
stabilne
otoczenie i
niewielkie
wewnętrzne
zróżnicowanie
– proste, technokratyczne narzędzia koordynacji
– hierarchia, plany, przepisy organizacyjne
dynamiczne
otoczenie i
silne
zróżnicowanie
wewnętrzne
– kompleksowe, osobowe narzędzia koordynacji
– koordynatorzy, menedżerowie projektów i
produktów, komisje, komitety, grupy robocze
środowiskowe
OTOCZENIE
stabilne
dynamiczne
stabilne
dynamiczne
Struktura zdecentralizowana
o wysokim stopniu
formalizacji, wykorzystująca
standaryzację kwalifikacji
Struktura zdecentralizowana i
w dużym stopniu organiczna,
preferująca bieżące wzajemne
dostosowania
Organizacja
nieefektywna
Organizacja
efektywna
słabo zróżnicowana
i zintegrowana
kompleksowe
Struktura scentralizowana o
wysokim stopniu
formalizacji,
wykorzystująca
standaryzację procesy pracy
Struktura scentralizowana i
w dużym stopniu
organiczna, preferująca
bezpośredni nadzór
przełożonych
Organizacja
nieefektywna
silnie zróżnicowana
i zintegrowana
Organizacja
efektywna
proste
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE INERCYJNE
wpływ wielkości
PODEJŚCIE INERCYJNE
wpływ technologii
PODEJŚCIE INERCYJNE
wpływ kultury
Poziome: liczba
komórek
Pionowe: liczba
szczebli
hierarchicznych
-
rozpiętość kierowania naczelnego kierownictwa
-
liczba szczebli hierarchicznych
-
stosunek zatrudnionych w administracji do
produkcji
Rośnie
zróżnicowanie
Rośnie
standaryzacja
procesów
Rośnie
formalizacja
stanowiska organizacyjne zajmują
ludzie
o
określonych
postawach
i
systemach wartości
narodowe lub regionalne kultury
kształtują
odmienne wartości
źródła
odmienności kulturowych
:
– system ekonomiczny (liberalizm-interwencjonizm)
– system polityczny (demokracja-autorytaryzm)
– system administracyjny (federalizm-koncentracja)
– system edukacji i model wychowania
Wysoki
poziom
WIELKOŚĆ
ORGANIZACJI
-
rozpiętość kierowania kierownictwa niskiego
szczebla
-
standaryzacja i formalizacja
-
centralizacja
Niski
poziom
Produkcja
jednostkowa
Produkcja
masowa
Produkcja
ciągła
Rośnie
decentralizacja
decyzji
s. organiczna
s. mechaniczna
s. organiczna
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
PODEJŚCIE INERCYJNE
wpływ cyklu życia (historii)
organizacji
Struktura organizacyjna
a efektywność organizacji
PODEJŚCIE INERCYJNE
wpływ kultury
Strefa
amerykańska
Strefa
europejska
Strefa
azjatycka
elastyczna struktura organizacyjna,
sankcjonująca przedsiębiorczość
powstanie
pogląd deterministyczny
– strategiczne, środowiskowe i inercyjne
dostosowanie strukturalne warunkują
wysoką efektywność działalności
organizacji
indywidualizm,
rywalizacja,
podejmowanie ryzyka
solidaryzm,
kooperacja,
asekuracja
solidaryzm,
rygoryzm,
wspólna odpowiedzialność
struktura różnicująca stanowiska
i komórki
wzrost
struktury zhierarchizowane,
nastawione na
partycypację,
niesformalizowane
struktury wg ośrodków
zysków,
zdecentralizowane,
niesformalizowane
struktury wg funkcji,
scentralizowane,
sformalizowane
dojrzałość
struktura zbiurokratyzowana
struktura poszukująca decentralizacji
i powrotu do przedsiębiorczości
odnowa
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
3
Struktura organizacyjna
a efektywność organizacji
Struktura organizacyjna
a efektywność organizacji
pogląd indeterministyczny
– struktura organizacyjna
odzwierciedla i równocześnie
kreuje układ władzy i ról w
zorganizowanym zespole ludzkim
– so jest więc niezależna od
realizowanej efektywności
pogląd dopuszczający zmienność
uwarunkowań
– so jest obiektem „przetargów
politycznych” do momentu zagrożenia
efektywności organizacji
– w warunkach zagrożenia staje się
ważnym instrumentem stymulowania
wzrostu efektywności
R. Fimińska-Banaszyk
R. Fimińska-Banaszyk
4
Plik z chomika:
asia0491
Inne pliki z tego folderu:
00 Podstawy zarzdzania SS i SN Konin [tryb zgodnoci].pdf
(98 KB)
1-Istota zarzdzania i rola kierownictwa [tryb zgodnoci].pdf
(295 KB)
2- Kulturowy kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci].pdf
(150 KB)
3- Etyczny kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci].pdf
(177 KB)
4- Otoczenie organizacji [tryb zgodnoci].pdf
(119 KB)
Inne foldery tego chomika:
Ćwiczenia
Egzamin
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin