ANALIZA I OCENA PLANOWANIA ZATRUDNIENIA W BADANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO.pdf

Barbara Czerniachowicz

Instytut Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw

Uniwersytet Szczeciński

ANALIZA I OCENA PLANOWANIA ZATRUDNIENIA W

BADANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH

WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO

1. Wstęp

Współczesne przedsiębiorstwa, w szybko zmieniającym się otoczeniu,

muszą być konkurencyjne. Sprzyja to stałemu rozwojowi takiej organizacji i

tworzeniu unikalnych, strategicznych zasobów. Jednym z najistotniejszych

czynników dla firm, sprzyjających osiągnięciu sukcesu na rynku, może okazać się

potencjał zatrudnionych ludzi. Obecnie literatura często przedstawia, a praktyka

gospodarcza wdraża, nowe koncepcje zarządzania, które w dużej mierze bazują

na budowaniu, pożądanego dla przedsiębiorstw, potencjału personalnego oraz na

jego rozwoju. Polityka personalna, stanowiąca ważny element ogólnej strategii

organizacji i mająca zapewnić jej stały rozwój, powinna dążyć do stworzenia

kompetentnego zespołu pracowników chętnie zdobywających nową wiedzę i

dzielących się nią z innymi. Jednak musi opierać się na dokładnych analizach

posiadanego potencjału kadrowego oraz odpowiednio go kształtować, zgodnie z

bieżącymi i przyszłymi potrzebami przedsiębiorstwa.

W wybranych przedsiębiorstwach województwa zachodniopomorskiego 1

prowadzono badania, które pozwoliły na zebranie materiałów dotyczących

jednego z elementów polityki kadrowej – planowania zatrudnienia. Analizowano

dwie grupy zawodowe: pracowników działów finansowo-księgowych i

1 Badania empiryczne przeprowadzono w przedsiębiorstwach przemysłowych i usługowych w województwie

zachodniopomorskim zatrudniających powyżej 200 osób w latach 1996-2000. Dobrane przedsiębiorstwa

reprezentują bardzo wysoki poziom zróżnicowania działalności. Uczestniczące w badaniu przedsiębiorstwa

zajmują się produkcją artykułów spożywczych, przemysłowych (produkcja celulozowo-papiernicza, produkcja

wyrobów gumowych i z tworzyw sztucznych oraz produkcja maszyn i aparatury elektrycznej), produkcją i

remontem jednostek pływających oraz usługami budowlanymi i remontowymi (wznoszenie budowli, inżynieria

lądowa i wodna), a także usługami w zakresie telekomunikacji. Są to charakterystyczne obszary funkcjonowania

przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych w województwie zachodniopomorskim. Badania przeprowadzone

zostały w ramach projektu badawczego KBN nr 1 H02C 040 17 pt.: Planowanie zatrudnienia i doboru

kadrowego w przedsiębiorstwie (na przykładzie przedsiębiorstw w województwie zachodniopomorskim).

148

Kapitał ludzki w gospodarce

pracowników działów handlowych (mających bezpośredni kontakt z klientem). Z

punktu widzenia każdej firmy są to grupy zawodowe, na które należy zwrócić

szczególną uwagę, gdyż często decydują o wzroście wartości sprzedaży czy

efektywności funkcjonowania rozliczeń między kontrahentami. Zwrócenie uwagi

na te grupy zawodowe jest szczególnie istotne, ponieważ odpowiednie

planowanie rozwoju tych pracowników może pomóc przedsiębiorstwu osiągnąć

przewagę konkurencyjną na rynku w długim czasie.

Kwestionariuszem objęto 54 działy w badanych jednostkach, a pytania

dotyczyły znaczenia istoty planowania, horyzontu czasowego i uwarunkowań

planowania zapotrzebowania, oraz wykorzystywanych metod planowania

kadrowego i determinant prognozowania personelu. W dalszej części

przedstawione będą wyniki badań, zgodnie z zasygnalizowaną tematyką.

2. Znaczenie planowania personelu

Pierwsze pytanie skierowane do ankietowanych poruszało problem

rozumienia istoty planowania zatrudnienia. W tabeli nr 1 zostały przedstawione

dane obrazujące odpowiedzi kierowników działów handlowych i finansowo-

księgowych. W badanych podmiotach 36,36% kierowników działów handlowych

utożsamia planowanie z przemieszczeniami pracowników w ramach działu bądź

całej firmy. W najbliższym czasie, ze względu na reorganizację działalności

przedsiębiorstwa, zamierzają przygotować się do realizacji takiego

przedsięwzięcia. Tylko 21,21% kierowników tych działów myślało o planowaniu

przyjęcia nowych pracowników do firmy w niedługim horyzoncie czasowym, a

aż 15,15% planowało zwolnienia. Natomiast 18,18% ankietowanych

kierowników tych działów nie określiło znaczenia planowania zatrudnienia w

najbliższym czasie, co oznacza, że uznało sytuację w strukturze organizacyjnej za

stabilną, czyli że: podaż pracy w dziale równa się popytowi na pracę.

Tabela 1

Znaczenie planowania w analizowanych działach

Znaczenie planowania w

najbliższym okresie

Działy

handlowe (sprzedaży)

finansowe

(księgowe)

Razem

liczba

liczba %

przyjęcia nowych

pracowników

21,21

14,29

10 18,52

przesunięcia pracowników w

ramach działu lub firmy

36,36

9,52

14 25,93

B.Czerniachowicz, Analiza i ocena planowania zatrudnienia ...

149

analizę kwalifikacji i wiedzy

pracowników

6,06

42,86

11 20,37

redukcję zatrudnienia

15,15

23,81

10 18,52

brak działań 6

18,18

9,52

8 14,81

nie wiem

3,03

0,00

1,85

Razem

100,00

54 100,00

Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego

Tylko dwóch kierowników działów handlowych uznało potrzebę analizy

kwalifikacji i wiedzy zatrudnionych jako ważny aspekt planowania w

kierowanym przez nich dziale (6,06% badanych). Dopiero na tej podstawie,

kierownicy działów handlowych, wskazali na potrzebę planowania przemieszczeń

pracowników w firmie w najkrótszym horyzoncie czasowym, co oznacza

całkowitą reorganizację przedsiębiorstwa i tworzenie od podstaw struktury

organizacyjnej (w tym nowych działów, stanowisk pracy, powiązań i zależności,

itd.).

W przeciwieństwie do działów handlowych, kierownicy działów

finansowo-księgowych opowiedzieli się za systematyczną potrzebą analizy

wiedzy i kwalifikacji swoich pracowników. Aż 42,68% z nich uznało, że taka

analiza znajduje się na pierwszym miejscu w realizacji potrzeb związanych z

planowaniem zatrudnienia w kierowanych przez nich działach. Redukcję

zatrudnienia przewiduje 5 kierowników działów finansowo-księgowych

(23,81%), natomiast tylko 3 osoby (14,29%) wkrótce planują przyjęcie nowych

pracowników. Brak działań i przesunięcia wewnątrz firmy planuje po dwóch

kierowników działów finansowo-księgowych (po 9,52% badanej grupy).

Różnice w podejściu do planowania zatrudnienia w badanych działach

pokazują, iż menedżerowie nie zdają sobie sprawy z wagi problemu. Istotne jest

jednak to, by był to proces realizowany kompleksowo i aby był zintegrowany z

pozostałymi elementami strategii personalnej. Zaś opierać się powinien na silnych

podstawach, czyli na wszechstronnej analizie potencjału organizacji. Tylko w ten

sposób zapewni się stały rozwój pracownikom i tworzenie w przedsiębiorstwie

kapitału ludzkiego, który będzie trzonem budowania kapitału intelektualnego. Na

takiej bowiem podstawie można myśleć kreowaniu organizacji uczącej się.

150

Kapitał ludzki w gospodarce

3. Horyzont czasowy planowania zapotrzebowania na kapitał ludzki

Planowanie zatrudnienia, aby przynosiło zamierzone rezultaty w

realizowanej strategii personalnej (odpowiedni człowiek na odpowiednim

stanowisku w konkretnym czasie), powinno obejmować szeroki horyzont

czasowy. Jednakże badania w przedsiębiorstwach wykazały (tabela nr 2), iż

54,54% kierowników w działach handlowych planuje zatrudnienie z

wyprzedzaniem półrocznym, ale aż 72,72% uważa roczny horyzont czasowy dla

planowania popytu i podaży pracy jako najodpowiedniejszy. W działach

finansowo-księgowych 10 kierowników za najlepszy horyzont czasowy

przyjmuje okres od 6 do 12 miesięcy, a za planowaniem do jednego roku

opowiada się aż 13 osób, co stanowi 61,9% grupy. W literaturze jest to

planowanie krótkookresowe (zwane przez niektórych autorów: operacyjnym lub

bieżącym), charakteryzujące się najkrótszym horyzontem czasowym i

obejmującym najmniejszy zasięg działań (składa się ze zbioru konkretnych zadań

do wykonania).

Tabela 2

Horyzont czasowy planowania w badanych podmiotach

Horyzont czasowy

planowania

Działy

handlowe (sprzedaży) finansowe (księgowe)

Razem

liczba

do 3 miesięcy

21,21

9,52

16,67

3-6 miesięcy

33,33

4,76

22,22

6-12 miesięcy

18,18

47,62

29,63

od 1 roku do 2 lat

15,15

28,57

20,37

Od 2 do 3 lat

3,03

4,76

3,70

Od 3 do 5 lat

3,03

0,00

1,85

Powyżej 5 lat

6,06

4,76

5,56

Razem

100,00

Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego.

21,21% osób z działu handlowego planowanie odnosi do średniego

zasięgu i horyzontu czasowego (od 1 do 2 lat – 15,15% ankietowanych, a po

3,03% - od 2 do 3 i od 3 do 5 lat). Tak samo w działach finansowo-księgowych,

tylko 28,57% respondentów uznaje jako najlepsze rozwiązanie ten horyzont czasu

i opowiada się za planowaniem od 1 roku do 2 lat, a tylko jedna osoba uważa, że

najlepiej wykonywać plany na okres od 2 do 3 lat. Oznacza to, że kierownicy

B.Czerniachowicz, Analiza i ocena planowania zatrudnienia ...

151

traktują ten problem gospodarowania kapitałem ludzkim jako element taktyczny

(średniookresowe planowanie), będący konkretyzacją strategii kadrowej.

Zaś tylko dwie osoby z działu handlowego i jedna osoba z działu

finansowo-księgowego, podchodzą do planowania w sposób kompleksowy

uznając ten fragment polityki personalnej za strategiczny. Jest to podejście o

największym zasięgu i najdłuższym okresie planistycznym, z którego powinny

wyłaniać się plany taktyczne i operacyjne. Dzięki takiemu podejściu, planowanie

zatrudnienia w przedsiębiorstwach może przynieść zamierzone korzyści.

4. Uwarunkowania planowania kadrowego

W literaturze często mamy do czynienia z możliwością wielu

interpretacji różnych pojęć. Zatem interesujące mogą okazać się wyniki

następnego pytania skierowanego do osób biorących udział w badaniu, a

związanego z czynnikami wpływającymi na planowanie zatrudnienia. Pytanie to

było pytaniem wielokrotnego wyboru, zatem odpowiedzi udzielane przez

respondentów mogły zawierać jedną bądź wiele odpowiedzi, a wyniki zostały

przedstawione w tabeli nr 3.

Tabela 3

Najważniejsze czynniki wpływające na planowanie zatrudnienia w dziale

Czynniki

Działy

handlowe

(sprzedaży)

finansowe

(księgowe)

Razem

liczba

czas pracy

54,55

23,81

42,59

wydajność pracy

21,21

4,76

14,81

efektywność

pracowników

63,64

57,14

61,11

wykorzystanie potencjału

intelektualnego

48,48

52,38

50,00

wiedza i kwalifikacje

24,24

90,48

50,00

mocne i słabe strony

pracowników

30,30

28,57

29,63

koszty pracy

54,55

19,05

40,74

postęp techniczno-

organizacyjny

6,06

23,81

12,96

inne

0,00

4,76

1,85

azem

100,00

Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: