35.Philit B. Schary, Tege Skjott-Larsen - Zarządzanie global.pdf - Artykuly - katasza1982

Philip B. Schary, Tage Skjott-Larsen

Zarządzanie globalnym

łańcuchem podaży

Przekład Michał Zagrodzki

Wydawnictwo Naukowe PWN

Warszawa 2002

Spis treści

Przedmowa 7

1. Łańcuch podaży. Wprowadzenie 11

CZĘŚĆ I. ZAGADNIENIA TEORETYCZNE

2. Struktura i proces 33

3. Zależności międzyorganizacyjne

CZĘŚĆ II. PROCESY

4. Dystrybucja 87

5. Zagadnienia produkcji w łańcuchu podaży

122

6. Zaopatrzenie 146

7. Usługi transportowe i logistyczne w Europie

181

CZĘŚĆ III. ZARZĄDZANIE

8. Zarządzanie łańcuchem podaży 217

9. System informacyjny łańcucha podaży

247

10. Zależności rynkowe 273

11. Zagadnienia globalne 295

12. Tworzenie modeli strategicznych i lokalizacja przedsiębiorstw

330

CZĘŚĆ IV. STRATEGIA

13. Strategia łańcucha podaży 355

14. Łańcuch podaży a strategia przedsiębiorstwa

376

DODATEK. STUDIA PRZYPADKÓW

A. Bang & Olufsen - przykład zarządzania łańcuchem podaży

405

B. Cisco Systems

413

C. Coloplast 418

D. Dell Computer

430

Bibliografia

433

1. Łańcuch podaży. Wprowadzenie

„Jedynym sposobem na zdobycie trwałej przewagi nad konkurencją

jest rozwijanie swoich możliwości na całym świecie tak, by przedsię-

biorstwo jako całość było czymś więcej niż suma jego części. Być przedsię-

biorstwem międzynarodowym - prowadzić sprzedaż na skałę globalną,

posiadać globalne marki albo prowadzić działalność w różnych kra-

jach - to nie wystarczy".

David Whitwam, dyrektor naczelny

Korporacji Whirlpool [Maruca, 1994]

Autorem tych stów jest dyrektor jednego z głównych amerykańskich przedsię-

biorstw wytwarzających sprzęt gospodarstwa domowego w Stanach Zjednoczo-

nych, obecnie mającego charakter globalny. Możliwości określają istotę każde-

go przedsiębiorstwa - złożony system obejmujący kilka oddzielnych, lecz wza-

jemnie powiązanych procesów oraz układ elementów strategicznych, którymi

są marketing, opracowywanie i rozwój wyrobów, produkcja i dystrybucja oraz

nastawienie globalne. Każdy z tych elementów może stać się źródłem przewagi

nad konkurencją, żaden jednak nie wystarczy sam. Muszą one łącznie stworzyć

skoordynowany system, prawdziwą dźwignię rozwoju.

Świat interesów szybko zmierza w nowym kierunku, ku ściśle skoordy-

nowanym sieciom współpracy, ekosystemom prowadzenia interesów, konkuru-

jącym z innymi sieciami [Moore, 1996; Best, 1990]. Najistotniejsze są tu procesy

zarządzania, angażujące inne firmy jako partnerów w zarządzanych zależnościach

w celu wykonywania czynności niezbędnych do przebiegu procesu. Siłą napędo-

wą jest świadomość, że żadna organizacja nie może dobrze robić wszystkiego,

a także coraz większa dostępność i coraz szerszy zakres komunikacji. Ta perspek-

tywa jest konieczna nie tylko dla rozwoju, lecz także dla przetrwania w walce

o rynki globalne. Żadna firma nie jest w stanie sama zaspokoić popytu rynkowego

wobec bardzo intensywnej konkurencji, szybko zmieniających się technologii oraz

wzrastających wymagań klienta.

Dla strategii prowadzenia interesów zasadnicze znaczenie mają dokonywa-

ne operacje. Tematem tej książki jest zarządzanie łańcuchem podaży, procesem

produkcji i dystrybucji, który umożliwia osiąganie innych celów strategicznych.

Pojęcie łańcucha podaży, które ma tu znaczenie podstawowe, jest proste; łańcuch

podaży jest to liniowe następstwo operacji zorganizowanych wokół przepływu

materiałów od źródła podaży aż po końcową dystrybucję wyrobów gotowych

wśród ostatecznych użytkowników. Tradycyjnie obejmuje on źródła zasobów

materiałowych oraz organizację producentów, dystrybutorów i użytkowników.

Uwzględnia także przedsiębiorstwa wspierające, zapewniające transport,

ność i pełniące inne specjalistyczne funkcje. Razem stają się one jedną skoi

nowaną całością, która przekracza granice organizacyjne.

Pojęcie łańcucha podaży nie jest nowe. W przeszłości można dos

historyczne łańcuchy towarów zaopatrujące różne dziedziny gospodarki [Ge

Korzeniewics, 1994]. W istocie swej łańcuchy te były zorganizowane jako

jednostkowych przedsiębiorstw, powiązanych niezależnymi transakcjami k

i sprzedaży, połączonych ze sobą geografią zasobów oraz dostępnymi techi

giami. W miarę, jak wykorzystanie zasobów zmieniało się bądź miejscowe za

ulegały wyczerpaniu, łańcuchy te ulegały przeobrażeniom w reakcji na czyi

rynkowe, pod wpływem cen. Te łańcuchy towarów były jednakże ogranie

dostępnymi technologiami i poziomem rozwoju organizacyjnego. Zarządzani

było w stanie koordynować poszczególnych operacji. Jedyną możliwością,

rynkiem, była integracja pionowa, czyli bezpośrednia własność w rękach ogrgzacji dostawców bądź konsumentów. Niezależność tę zastąpiły formalne st

tury zarządzania; władza planowania i nadzoru wyrosła z hierarchii zarządź;

Świat stoi dziś przed konkurencją globalną, skupiającą się na szył

reagowaniu na potrzeby klienta przy niskich kosztach, której towarzyszy dc

do rynku oraz gwałtowny rozwój techniki. Istotne znaczenie ma przechodź

od masowego wytwarzania standardowych wyrobów i usług do zaspokaj

indywidualnych wymagań klienta zarówno w dziedzinie wyrobów, jak i u:

Zmiana ta wymaga nowych sposobów zarządzania procesem podaży. Poją

nie się nowych technologii w zakresie techniki informacyjnej i telekomunil

oraz nowe formy organizacyjne w transporcie i logistyce otwierają nowe m

wości. Umożliwiają one przedsiębiorstwom wykraczanie poza własne gra

organizacyjne i narodowe oraz koordynowanie działań i zarządzania na (

długości łańcucha podaży, bez inwestowania i problemów związanych z be:

średnią własnością. Wymagają one również współpracy między organizacj

na niespotykaną dotychczas skalę.

Pojęcie łańcucha podaży

W pojęciu łańcucha podaży bardzo ważne znaczenie ma operacja jako za;

niczy element strategii. Pojęcie to opiera się na koncepcji łańcucha wart

Michaela Portera [1985]. Porter opisał szereg zasadniczych procesów, które t

rzą wartość dodaną w wytworach firmy - logistykę działań skierowanych

wewnątrz, operacje (np. produkcja), logistykę działań skierowanych na zewm

sprzedaż i obsługę. Inni autorzy, np. Mannheim [1994] oraz Treacy i Wier;

[1993], rozbudowali tę koncepcję w trzech równoległych nurtach.

Opracowywanie wyrobów. Proces ten stanowi rdzeń firmy, określający

firma ta produkuje i w jaki sposób postanawia konkurować na rynku.

Stosunki z klientem. Ten nurt obejmuje cały zbiór działań związanych z i

kiem - sprzedaż, promocję, działania wspierające sprzedaż oraz badanie ryn

Uwzględnia takie przedsiębiorstwa wspierające, zapewniające transport, łącz-

ność i pełniące inne specjalistyczne funkcje. Razem stają się one jedną skoordy-

nowaną całością, która przekracza granice organizacyjne.

Pojęcie łańcucha podaży nie jest nowe. W przeszłości można dostrzec

historyczne łańcuchy towarów zaopatrujące różne dziedziny gospodarki [Gereffi,

Korzeniewics, 1994]. W istocie swej łańcuchy te były zorganizowane jako ciągi

jednostkowych przedsiębiorstw, powiązanych niezależnymi transakcjami kupna

i sprzedaży, połączonych ze sobą geografią zasobów oraz dostępnymi technolo-

giami. W miarę, jak wykorzystanie zasobów zmieniało się bądź miejscowe zasoby

ulegały wyczerpaniu, łańcuchy te ulegały przeobrażeniom w reakcji na czynniki

rynkowe, pod wpływem cen. Te łańcuchy towarów były jednakże ograniczone

dostępnymi technologiami i poziomem rozwoju organizacyjnego. Zarządzanie nie

było w stanie koordynować poszczególnych operacji. Jedyną możliwością, poza

rynkiem, była integracja pionowa, czyli bezpośrednia własność w rękach organi-

zacji dostawców bądź konsumentów. Niezależność tę zastąpiły formalne struk-

tury zarządzania; władza planowania i nadzoru wyrosła z hierarchii zarządzania.

Świat stoi dziś przed konkurencją globalną, skupiającą się na szybkim

reagowaniu na potrzeby klienta przy niskich kosztach, której towarzyszy dostęp

do rynku oraz gwałtowny rozwój techniki. Istotne znaczenie ma przechodzenie

od masowego wytwarzania standardowych wyrobów i usług do zaspokajania

indywidualnych wymagań klienta zarówno w dziedzinie wyrobów, jak i usług.

Zmiana ta wymaga nowych sposobów zarządzania procesem podaży. Pojawie-

nie się nowych technologii w zakresie techniki informacyjnej i telekomunikacji

oraz nowe formy organizacyjne w transporcie i logistyce otwierają nowe możli-

wości. Umożliwiają one przedsiębiorstwom wykraczanie poza własne granice

organizacyjne i narodowe oraz koordynowanie działań i zarządzania na całej

długości łańcucha podaży, bez inwestowania i problemów związanych z bezpo-

średnią własnością. Wymagają one również współpracy między organizacjami

na niespotykaną dotychczas skalę.

Pojęcie łańcucha podaży

W pojęciu łańcucha podaży bardzo ważne znaczenie ma operacja jako zasad-

niczy element strategii. Pojęcie to opiera się na koncepcji łańcucha wartości

Michaela Portera [1985]. Porter opisał szereg zasadniczych procesów, które two-

rzą wartość dodaną w wytworach firmy - logistykę działań skierowanych do

wewnątrz, operacje (np. produkcja), logistykę działań skierowanych na zewnątrz,

sprzedaż i obsługę. Inni autorzy, np. Mannheim [1994] oraz Treacy i Wiersma

[1993], rozbudowali tę koncepcję w trzech równoległych nurtach.

Opracowywanie wyrobów. Proces ten stanowi rdzeń firmy, określający, co

firma ta produkuje i w jaki sposób postanawia konkurować na rynku.

Stosunki z klientem. Ten nurt obejmuje cały zbiór działań związanych z ryn-

kiem - sprzedaż, promocję, działania wspierające sprzedaż oraz badanie rynku.

35.Philit B. Schary, Tege Skjott-Larsen - Zarządzanie global.pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: