Zarządzanie zasobami ludzkimi w malym przedsiebiorstwie.pdf

Dr inż. Zdzisław Kryński

Zakład Organizacji i Zarządzania

Uniwersytetu Rzeszowskiego

Mgr inż. Joanna Stańczyk

Studium Doktoranckie

Uniwersytetu Warszawskiego

Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie

WSTĘP

Zarządzanie zasobami ludzkimi to metody i sposoby działania zmierzające

do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez zatrudnianie, rozmieszczanie

wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników. Jest to zestaw

wzajemnie powiązanych działań wynikających z celów, możliwości i umiejęt-

ności kierownictwa spółki. Obejmuje ono zatrudnianie, rozwój i nagradzanie

ludzi w firmie oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierow-

niczą a pracownikami i współpracownikami. Celem zarządzania zasobami ludz-

kimi jest 1 :

– zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa i stanowiących element pro-

cesu kierowania organizacją,

– pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowa-

nych i dobrze umotywowanych pracowników,

– podnoszenie i rozwijanie wrodzonych i nabytych możliwości ludzi – ich wkła-

du, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – przez zapewnienie

szkoleń i ciągłych szans rozwoju,

– stworzenie klimatu i warunków umożliwiających utrzymywanie produk-

tywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami,

sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania oraz rozwijanie

pracy zespołowej,

– zapewnienie pracownikom sprawiedliwego i godziwego wynagrodzenia za

ich pracę i osiągnięcia,

– zapewnienie wszystkim równych szans,

– utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

1 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000,

s. 19–20.

384

ZDZiSłAW KRyńSKi, JOAnnA STAńCZyK

Współczesne przedsiębiorstwa działają w skomplikowanym i bardzo zmien-

nym otoczeniu. Skomplikowanie odnosi się zarówno do skali nasilenia powiązań

w otoczeniu, jak i ich różnorodności. Wzrasta liczba podmiotów gospodarczych,

rośnie także liczba innych instytucji, które coraz częściej mają wpływ na dzia-

łalność przedsiębiorstwa. Krąg powiązań organizacji z otoczeniem obejmuje nie

tylko strefę techniczno-organizacyjną, ale także strefę działań społecznych i po-

litycznych. W działaniu przedsiębiorstw coraz ważniejszą rolę odgrywa konku-

rencja na rynkach międzynarodowych, nie zaś tylko na rynku krajowym. Dru-

gą sferą decydującą o sposobie działania organizacji są wewnętrzne procesy,

które zachodzą w każdej organizacji, procesy przepływu informacji, zasobów,

umiejętność podejmowania trafnych decyzji, motywowania itp. Obie te sfery

są źródłem zmian zachodzących w organizacji, zachowania stanu równowagi za-

równo wewnętrznej, jak i równowagi z otoczeniem 2 . Dla menedżerów oznacza to,

że muszą rozwiązywać nie tylko coraz bardziej złożone problemy bieżące, ale też

coraz więcej myśleć o przyszłości, wprowadzać zmiany oraz budować wyróżnia-

jące kompetencje odpowiadające szansom jutra. Oznacza to też, że stoją oni wo-

bec nowych wyzwań, które muszą traktować nie jako zagrożenia, lecz jako okazje

do podejmowania działań w obszarach, gdzie można osiągnąć więcej lub znaleźć

nowe możliwości opanowania rynku i dodania wartości swojej organizacji 3 .

Sukces przedsiębiorstwa wiąże się dzisiaj ściśle z jakością zarządza-

nia i wychodzenia naprzeciw najróżniejszym, zmieniającym się potrzebom

klientów 4 . Zarządzanie jest rozumiane jako sterowanie procesami, zasobami

i informacjami w organizacji dla osiągnięcia przez nią zamierzonych celów

w warunkach istniejących możliwości i ograniczeń oraz zgodnie ze społeczną

racjonalnością działań gospodarczych. Działania te są skierowane na jak naj-

efektywniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych

i informacyjnych organizacji w celu osiągnięcia jej zamierzeń i zadań w spo-

sób sprawny i skuteczny 5 . W tej sytuacji koniecznością staje się zrozumienie

istoty zmian oraz posiadanie narzędzi i umiejętności zarządzania w warunkach

zmian. niezbędna jest także radykalna przebudowa nastawienia kierownictwa

i personelu przedsiębiorstwa w stosunku do przeprowadzonych zmian. Jeże-

li przedsiębiorstwo ma zamiar przetrwać, musi umieć wprowadzić zmiany

w sposób zdecydowany i szybki.

2 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstw szanse i ograniczenia, PWn, Warszawa 1997.

3 J. Pence, Zarządzanie z myślą o jutrze , „EiOP”, 1999, nr 5.

4 E. Gładosz, Jakość zasobów ludzkich – kreatorem wartości w przedsiębiorstwie, [w:] Wpływ za-

sobów niematerialnych na wartość firmy , Value 2003, materiały konferencyjne pod red. E. Skrzypek,

T. 1, Lublin 2003, s. 445–454.

5 J. Penc, Zarządzanie w praktyce, Menadżerskie myślenie i działanie , Wyd. Prawno-Ekonomicz-

ne inFOR, Warszawa 1998, s. 5.

ZARZąDZAniE ZASOBAMi LUDZKiMi W MAłyM PRZEDSiĘBiORSTWiE

385

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest tym lepsza, im lepiej potrafi

ono analizować i antycypować przyszłe warunki funkcjonowania oraz kiero-

wać nieuniknionymi stałymi zmianami . W całokształcie tych zmian szczególne

miejsce zajmuje człowiek, jego wiedza, umiejętności, doświadczenie i postawy.

Uczestnicy tej rzeczywistości coraz częściej zdają sobie sprawę z tego, że ich

wiedza ma charakter fragmentaryczny, przynależący do wykonywanego zawodu,

a zatrudniające ich organizacje wymagają od nich inwencyjności i innowacyjno-

ści. Dla większości organizacji innowacja staje się nastawieniem, postawą wo-

bec rzeczywistości. W tej postawie najistotniejszy wydaje się fakt, że posiadana

wiedza ma charakter ulotny, że zużywa się nawet szybciej niż inne zasoby i że

wymaga stałego odnawiania, pogłębiania i rozszerzania 6 . Decyduje ona bowiem

o elastyczności działania organizacji, w znacznej mierze wpływa na możliwość

jej szybkiej reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu, a także zdolność do za-

spokajania potrzeb klientów przez kreowanie łańcuchów wartości 7 .

Jutrzejsze gałęzie przemysłu i jutrzejsze produkty są tworzone już dzisiaj

i będą tworzone jutro poprzez wykorzystywanie dzisiejszej wiedzy i dzisiejszych

kwalifikacji, dzisiejszego potencjału intelektualnego stopniowo lub gwałtownie

przekształcającego się w jutrzejszy 8 .

nie jest dla nikogo nowością, że aby móc skutecznie działać, trzeba mieć co-

raz więcej wiedzy z różnych dziedzin 9 . Można zatem śmiało stwierdzić, że wśród

czynników niematerialnych decydującą rolę odgrywa wiedza. nie wszyscy zdają

sobie jednak sprawę z bezpośrednich i pośrednich implikacji tego zjawiska. im-

plikacje bezpośrednie polegają na rosnącej roli wiedzy jako najbardziej doskona-

łego, odnawialnego i pomnażanego w procesie zużywania zasobu wytwórczego,

który w coraz większym stopniu zastępuje tradycyjne zasoby.

Zmianie ulega także sposób tworzenia wiedzy, która powstaje coraz czę-

ściej nie w uniwersyteckich laboratoriach i bibliotekach, ale w przedsiębior-

stwach produkcyjnych i usługowych. Przedsiębiorstwa przekształcają się

w organizacje tworzące wiedzę, co wymaga innych niż dotychczas stosowane

sposobów zarządzania. implikacje pośrednie polegają na tym, że zarządzający

w coraz mniejszym stopniu mogą dysponować zasobami niezbędnymi orga-

6 S. Kwiatkowski, Kapitał ludzki jako element kapitału intelektualnego organizacji , [w:] Pomiar

i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa , materiały konferencyjne pod redakcją D. Dobija, War-

szawa 2003, s. 21–22.

7 A. Bieńkowska, Uczenie się organizacji a kontroling , [w:] Wpływ zasobów niematerialnych na

wartość firmy – Value 2003 , materiały konferencyjne pod redakcją E. Skrzypek, Zakład Ekonomiki

Jakości i Zarządzania Wiedzą UMCS, Lublin 2003, s. 171.

8 S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna , Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa

2000, s. 28.

9 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania , PWE, Warszawa 2002, s. 394.

386

ZDZiSłAW KRyńSKi, JOAnnA STAńCZyK

nizacji. ich dysponentami stają się coraz częściej sami pracownicy i złożone

z nich zespoły 10 .

W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność funkcjono-

wania przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma wykorzystanie rezerw tkwiących

w ludziach oraz wykorzystanie potencjału pracy jako strategicznego czynnika

rozwoju firmy. ich kompetencje, wiedza, umiejętności, doświadczenie i postawy

decydują o sprawności i efektywności przedsiębiorstwa 11 . na konkurencyjnym

rynku zwyciężą firmy, które stawiają na kreatywność, rozwój swojego persone-

lu, podnoszą poprzez szkolenia poziom umiejętności, zaszczepiają pragnienie

osiągnięcia sukcesu i odpowiedniego poziomu doskonałości. Działania te wyma-

gają także skutecznej komunikacji, najwyższego zaangażowania i wydajności,

położenia nacisku na doskonałość, odpowiedzialność, rozwijanie umiejętności

pracy w zespole, akceptowania wartości zasad działalności przedsiębiorstwa,

ujednolicenia norm obowiązujących liderów i pozostałych pracowników, mo-

delowania zachowań projakościowych, wprowadzenia dużych wymagań w za-

kresie efektywności i przekładania wiedzy na aktywność w celu zbudowania

mocnej i zintegrowanej firmy 12 .

Podstawowym elementem przekształcania i przystosowania się przedsiębior-

stwa do warunków panujących na rynku jest kierowanie zmianami, w tym adap-

tacja pracowników do zmieniających się warunków funkcjonowania przedsię-

biorstwa i warunków rynku pracy, tzn. rekonwersją zawodową pracowników 13 .

Dominujący kierunek polityki w zakresie rekonwersji zawodowej pracowni-

ków będzie zależeć od sposobu traktowania pracy. Oznaczać to może uaktyw-

nienie wewnętrznego rynku pracy w celu odnowienia kwalifikacji pracowników

poprzez stałe kształcenie, tworzenie nowych zasad mobilności i awansu pracow-

ników oraz ich adaptację do nowych wymagań.

CEL i METODyKA BADAń

Celem badań była analiza i ocena postaw pracowniczych po sprywatyzowa-

niu przedsiębiorstwa państwowego ze szczególnym uwzględnieniem możliwości

doskonalenia kierowania zasobami ludzkimi. Badania przeprowadzono w spry-

10 S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość..., wyd. cyt ., s. 46–47.

11 G. Gieryszewska, Strategia przedsiębiorstwa a zarządzanie zasobami ludzkimi , [w:] Zarzą-

dzanie strategiczne kapitałem ludzkim , pod red. A. Ludwiczyńskiego i K. Stobińskiej, Wyd. Poltext,

Warszawa 2001, s. 22.

12 E. Gładosz, Jakość zasobów..., wyd. cyt ., s. 448.

13 M. E. Egoman, Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem , Wyd. Poltext, Warszawa 2000,

s. 23–36.

ZARZąDZAniE ZASOBAMi LUDZKiMi W MAłyM PRZEDSiĘBiORSTWiE

387

watyzowanej firmie handlowej, działającej od 1946 roku jako przedsiębiorstwo

państwowe na terenie woj. podkarpackiego. nowe kierownictwo spółki, chcąc

poznać umiejętności i kompetencje zatrudnionych pracowników, obok bieżą-

cej obserwacji zachowań pracowników i jakości świadczonej przez nich pracy,

po półrocznym okresie pracy w sprywatyzowanym przedsiębiorstwie dokonało

oceny postaw pracowników. Ocenę przeprowadzono na podstawie specjalnie do

tego celu przygotowanego kwestionariusza samooceny. Uzyskane wyniki zostały

zweryfikowane przez bezpośrednich przełożonych.

Oceną objęto 36 pracowników (to jest 95% zatrudnionych), z tego 6 zatrud-

nionych na stanowiskach średniego szczebla zarządzania, tj. kierowników i za-

stępców kierowników działów, magazynów, punktów sprzedaży oraz 30 pra-

cowników niepełniących żadnej funkcji kierowniczej. Z oceny wyłączone było

kierownictwo naczelne firmy.

OCZEKiWAniA, POSTAWy PRACOWniKÓW ORAZ OCEnA STOPniA

ZADOWOLEniA Z WyKOnyWAnEJ PRACy

Każdy z zatrudnionych pracowników w przedsiębiorstwie może być człon-

kiem zespołu, brygady, wydziału lub pracować indywidualnie. Podział ról w or-

ganizacji wynika ze struktury organizacyjnej, zakresów czynności, kultury orga-

nizacyjnej oraz poczucia podmiotowości. Poczucie podmiotowości pojawia się

wówczas, kiedy pracownik uświadamia sobie co robi, co dzieje się wokół niego

i z nim w firmie. Być podmiotem w firmie to przede wszystkim mieć świado-

mość własnej roli, własnego udziału w procesie wytwarzania, mieć z tego satys-

fakcję. Przeciwieństwem podmiotowości jest ubezwłasnowolnienie, co oznacza,

że pracownik nie ma wpływu na to, co robi, jest biernym wykonawcą, to, co się

dla niego liczy to ekwiwalent pieniężny za świadczoną pracę 14 . Precyzyjne okre-

ślanie celów działania, zakresów obowiązków, odpowiedzialności i kompetencji

sprawia, że pracownik wie, czego od niego się wymaga i co następnie stanowi

kryterium oceny jego pracy i postawy.

na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że 75% pracow-

ników uważa, że nowy zakres obowiązków został precyzyjnie i jasno określony

zarówno dla nich, jak i dla ich podwładnych i współpracowników, a 25% uważa

że nie ma jasno określonych obowiązków i odpowiedzialności (tabela 1). nie-

mniej jednak 70,8% respondentów nie ma problemu z wykonywanymi zadania-

mi. Do najczęściej powtarzających się zadań, z którymi 29,2% pracowników

14 W. Bańka, Zarządzanie personelem, Teoria i praktyka , Wyd. Adam Marszałek, Toruń

2000, s. 32.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: