CIO_03_2008_lean management.pdf

MAGAZYN DYREKTORÓW IT

Kalkulator CIO: Jak zarządzać szybkim wzrostem? s. 18

ZARZĄDZANIE

Jak wyjść z kryzysu?

s. 32

www.magazyncio.pl

NAJLEPSZE PRAKTYKI

Drukowanie w firmie

s. 33

KLUB CIO

ITIL V3

s. 44

MARZEC 03/2008 INDEKS 333883 Cena 30 z∏ (w tym 0% VAT)

Telekomunikacja

to już nie samo telefonowanie,

ale ogromne obszary

interakcji między ludźmi;

to zdjęcia, blogi, MMS-y.

Dzisiejsza telekomunikacja

mówi: podziel się

natychmiast swoją

ekspresją.

Jacek Czernuszenko,

dyrektor IT w P4

s.8

PEŁNA

EKSPRESJI

ISSN 1733-6651

TELEFONIA

magazyny top menedżerów: CEO, CIO, CFO, CMO, CSO

CYKLICZNE WYDANIA SPECJALNE CEO

STYLE

LISTOPAD 2007

Partner wydania

w klubie

Granatowa klubowa marynarka jest symbolicznym krokiem

w stronę elity elit - dzielnych, wpływowych i bogatych.

przy stole

Istnieje coś takiego, jak ogólnie przyjęty kod zachowań

i tego właśnie oczekują od nas nasi zagraniczni partnerzy

NIEWIELE MNIEJSZE LOTNICTWO

Gdy polski polityk usłyszy słowo: lotnictwo, najczęściej przed

oczami stają mu samoloty komunikacyjne i wojskowe

atwia si

Magazyn o tym, co nie dotyczy

bezpośrednio biznesu, ale sprawia,

że życie ludzi kierujących wielkimi

przedsiębiorstwami staje się pasjonujące.

Style CEO to styl ludzi sukcesu.

Style CEO. Na każdą porę roku.

Interesy za

OD REDAKTORA

Czy potraficie Państwo wskazać w swoim otoczeniu kogoś, kto jest świetnym

fachowcem, z ogromną, przydatną w biznesie wiedzą, a kto jednocześnie

jest odludkiem unikającym nie tylko współpracowników biznesowych (jeśli

ich ma), ale także znajomych i rodziny, kto większość miłych w swoim mniemaniu

komplementów zamienia w porażające faux pas? Na pewno znacie takie osoby

– to ludzie, którzy mają problem z inteligencją emocjonalną. Jacek Santorski mówi

o nich: „Często zdarza się, że ktoś o wysokich zdolnościach analitycznych, które

pozwalają mu być wybitnym infor-

matykiem, nie potrafi zintegrować

analitycznych funkcji mózgu z funk-

cjami odpowiedzialnymi za emocje.

Ci ludzie bywają niekiedy trochę

takimi cyborgami, kosmitami, któ-

rzy niemal w jednym palcu mają

całość firmy, ale jak dzieci porozu-

miewają się z innymi ludźmi”.

Jacek Santorski uważa, że o war-

tości menedżera stanowi właśnie

stopień natężenia inteligencji emo-

cjonalnej. Dziś wszyscy menedżerowie są inteligentni inteligencją w znaczeniu

tradycyjnym – pod tym względem jest między nimi duże podobieństwo. Różnica

polega właśnie na inteligencji emocjonalnej, którą Amerykanie nauczyli się mie-

rzyć. Najprostsza jej definicja jest krótka i jasna: to wyczuwanie siebie, innych

i wyciąganie z tego wniosków związanych z celami. „Nie można jej mylić z nad-

wrażliwością ani makiawelizmem, choć osoba inteligentna emocjonalnie dobrze

wie, kiedy i w jakim stopniu może manipulować innymi i rozpoznawać ich gry.

W jakimś sensie inteligencja emocjonalna jest bliska freudowskiej definicji zdro-

wia psychicznego, którym jest zdolność i skłonność do długotrwałych związków”

– twierdzi Santorski i dodaje, że CIO powinien potrafić zintegrować funkcje mode-

lowania procesów czysto intelektualnych czy informatycznych z inteligencją

emocjonalno-społeczną. Jest bowiem wielką sztuką stworzyć w swoim umyśle

i w komputerze system, który ogarnia jednocześnie wiele zróżnicowanych funkcji

całego biznesu, ale jeszcze większą sztuką jest umieć się bezpośrednio komuni-

kować z tymi ludźmi, którzy są odmiennymi osobowościami.

Inteligencji emocjonalnej nie należy mylić – jak by to powiedziała moja sąsiad-

ka, staruszka – z rozmemłaniem. Diann Daniel, autorka artykułu o uczuciach

w pracy, mówi, że najważniejszą rzeczą w inteligencji emocjonalnej jest odpo-

wiedzialność, która objawia się nie tylko płaceniem rachunków w terminie lub

bezproblemowym kierowaniem grupą dziesięciu osób. Na początku jest to

przede wszystkim wewnętrzny proces przejmowania kontroli nad sytuacjami

mającymi miejsce w życiu i kreowaniem najlepszych rezultatów, które obieramy

sobie za cel.

Na miękko

Inteligencja emocjonalna

decyduje o tym, czy dostajemy

awans i w jakim stopniu jesteśmy

zadowoleni ze swojej pracy.

Robert JESIONEK

redaktor naczelny CIO

Robert_ Jesionek@idg.com.pl

www.magazyncio.pl

CIO musi komunikować się z ludź-

mi o zupełnie innej mentalności

– z agresywnym handlowcem,

kreatywnym marketingowcem

czy zdeterminowanym windyka-

torem. Musi swój język dostoso-

wać do osób, z którymi rozmawia.

Jacek Santorski, psycholog biznesu

spis treści

TEMAT Z OKŁADKI

Telefon wrażliwy na zmiany

Ro bert Je sio nek

28 | Lean Management

– jak to osiągnąć?

Zarz ã dzanie to zwykle teren ĳ cierania si ÷ sprzecznych

tendencji oraz dzia ğ a ġ , których celem jest podniesie-

nie efektywno ĳ ci ekonomicznej organizacji. Jedn ã ze

skutecznych metod s ğ u őã cych temu celowi jest tzw.

szczup ğ e zarz ã dzanie (Lean Management). Podstawy

tej metody powsta ğ y w firmie Toyota w Japonii.

Zyskuje ona popularno ĳå tak ő e w Polsce. Trzeba

zaznaczy å , ő e nie jest to jedyna metoda dzia ğ a ġ

usprawniaj ã cych. Ludwik Maciejec

32 | Kryzys – niebezpieczna

sposobność

O powodzeniu w ő yciu w wi ÷ kszym stopniu decyduje

twórczy stosunek do pora ő ek ni ő nastawienie na sukce-

sy – przekonuje Jacek Santorski

Marketing, sprzedaż, obsługa klienta i IT

– to istotny czworokąt, w którym rozgrywa

się biznes telekomunikacyjny. Niezbędna

jest też wrażliwość na zmiany w życiu

klienta, bo to od nich tak naprawdę zależą

pakiety usługowe w telefonii mobilnej.

Najlepsze praktyki

34 | Uczucia w pracy

Przede wszystkim jeste ĳ my istotami uczuciowymi,

a dopiero pó ŏ niej intelektualnymi – twierdz ã naukowcy.

Dlatego w ğ a ĳ nie rozwijanie swojej inteligencji emocjo-

nalnej jest takie wa ő ne. Diann Daniel

39 | Laserowe i inne

W ĳ ród urz ã dze ġ wielofunkcyjnych wci ãő dominuj ã

atramentowe urz ã dzenia monochromatyczne – popu-

larne „atramenty” przej ÷ğ y 88% rynku MFP. Jednak

w segmencie drukarek zaczyna si ÷ dominacja lasero-

wych – w drugim kwartale 2007 roku przej ÷ğ y one 59%

rynku. Barbara Mejssner

3 | od re dak to ra

Zarządzanie

12 | Ryzyko – operacyjne czy projektowe?

Mimo ő e jest wiele cech wspólnych mi ÷ dzy zarz ã dzaniem

ryzykiem operacyjnym i projektowym, s ã to dwie ró ő ne

specjalizacje, wyst ÷ puj ã ce w zupe ğ nie ró ő nych obszarach.

Jacek Mamot

16 | Czego się uczymy od najszybszych?

W pa ŏ dzierniku minionego roku cztery polskie firmy: Blue

Media, Travelplanet.pl, eo Networks oraz o2.pl, znalaz ğ y si ÷

na najwy ő szych pozycjach w rankingu „Technology Fast 50”

w Europie Ĳ rodkowej. Firma Hoopla zaj ÷ğ a pierwsze miejsce

w kategorii „Rising Stars”. W czym tkwi zagadka szybkiego

wzrostu polskich spó ğ ek? Robert Jesionek

18 | Jak policzyć wzrost?

Wyzwania zwi ã zane z szybkim rozwojem firm znajduj ã cych

si ÷ w fazie wzrostu w bezpo ĳ redni sposób przek ğ adaj ã si ÷

na problematyk ÷ dzia ğ ów i us ğ ug IT w organizacji.

Krzysztof Jakubowski, Stanisław Bochnak

24 | Cyfrowy detektyw w firmie

Wycieki informacji maj ã miejsce zarówno w ma ğ ych firmach,

jak i w ogromnych korporacjach. Po ğ owa z nich dokonywana

jest z udzia ğ em urz ã dze ġ , takich jak laptopy, PDA,

pami ÷ ci USB flash, p ğ yty CD czy DVD. Barbara Mejssner

Przegląd prasy

43 | Transfer wiedzy: między hierarchią

a heterarchią Szymon Augustyniak

46 | Praktyczny wizjoner...

Zupełnie nowy CIO... Wanda Żółcińska

Klub CIO

44 | ITIL Anno Domini 2008

Spotkanie Klubu CIO, po ĳ wi ÷ cone tematowi ITIL,

zgromadzi ğ o grono wspania ğ ych mened ő erów,

uczestników panelu, którzy t ÷ koncepcj ÷ zarz ã dzania

znaj ã od podszewki. To ludzie, którzy w polskiej

rzeczywisto ĳ ci przecierali szlaki w praktykach ITIL.

Naprawd ÷ warto by ğ o z nimi porozmawia å .

Bartosz Górczyński

www.magazyncio.pl

NR 3 | MARZEC 2008

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: