METODY PLANOWANIA I EWALUACJI ZMIAN.
1. Zmiany a kultura firmy
a) tempo reakcji na zmiany zależy od kultury organizacji, na którą składają się odkryte i stworzone przez pracowników wzorce i zasady. Wzorce przekazywane są w sposób nieformalny. Kultura organizacji to „ sposób
w jaki robi się u nas różne rzeczy”.
b) rola szefa w organizacji – szef kształtuje wzorce zachowania swoich podwładnych.
60 % potencjału firmy marnowane jest przez nieprawidłowo działający czynnik ludzki.
2. Reakcje ludzi na zmiany.
a) silne emocje - człowiek w swoim działaniu w 84 % kieruje się uczuciami, a tylko w 16% logiką. Zmiany są „ szczególnie naładowane emocjami ”.
W obliczu zmiany ludzie przeżywają strach, wątpliwości, wzrasta niepokój
i stosowane są postawy unikowe.
Kierując zmianą musimy szczególnie zwracać uwagę na ludzki aspekt zmiany, reakcje które wywoła i zawczasu przygotować sposoby „rozbrojenia” silnych emocji.
b) Zmiana boli – zmiana zawsze niesie ze sobą szanse i zagrożenia, ale doświadczenie pokazuje, że większość ludzi bardziej skupia się na negatywach, co może stanowić dla zmiany potężną barierę.
c) Opór wobec zmiany – czynniki oporu wobec zmiany organizacyjnej:
- utrata kontroli ( im więcej damy ludziom możliwości wyboru, tym lepiej będą się oni czuli)
- dlaczego to robicie ?
- niepewność i dwuznaczność
- zaskoczenie
- utrata twarzy
- czy sobie poradzę ?
- więcej pracy.
Ważne jest zlokalizowanie źródła oporu i podjęcie działań niwelujących czynniki oporu.
3.Fazy reakcji na zmiany wg Carnalla : ( w kontekście poczucia własnej wartości, motywacji oraz poziomu wykonywania pracy).
odmowa, obrona, odrzucenie, adaptacja, internalizacja.
4. Proces zmian.
Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie
A ) Odmrożenie - aby organizacja mogła się zmienić , niezbędna jest destabilizacja status quo – czyli jej „ rozmrożenie”.
Należy ja przeprowadzić z „ błogiego stanu stałego” do „ niespokojnego stanu płynnego”, który nadaje organizacji skłonność do ruchu i zmian.
( naświetlenie korzyści płynących z przestawienia się na nową sytuację, podjęcie dyskusji i wymiany informacji. )
B) Wprowadzenie zmiany. To proces identyfikacji i internalizacji przebiegający przy współudziale jej lidera
Prawie każda zmiana, w pierwszej fazie , doprowadza do pogorszenia sytuacji – spadku wydajności. Należy przygotować pracowników na ten fakt, a osobom , które wprowadzają zmianę udzielić wsparcia i pomocy
w realizacji nowych zadań.
Zmianę można osiągnąć przez:
- uruchomienie sprawnego systemu informacyjnego na temat zmiany,
- analizę pola siłowego- sporządzenie wykazu sił nie sprzyjających zmianom i sposobu ich neutralizacji lub ograniczenia ( koncentrowanie się na wywieraniu nacisku , aby wprowadzić zmianę, powoduje opór
i uruchomienie sił powstrzymujących, dlatego lepsze efekty przynosi
ograniczenie sił powstrzymujących, zamiast zwiększania napędowych).
C ) Zamrożenie . Zmiany w strukturze, procesy, zachowania i postawy muszą zostać ponownie zamrożone.
Osiągnąć je można przez działania wspierające i wzmacniające:
- motywowanie
- uczenie unikania – nauka wykonywania zmiany dobrze za każdym razem, przyznanie praw do popełniania błędów, koncentrowanie się na poprawie procesu, a nie na błędach ludzi.
- ciągłe monitorowanie i ewaluacja- kontrolowanie i ocena efektów uzyskanych po wprowadzeniu zmiany , porównywanie wyników
z planami dokonania zmiany.
- ciągłe jawne poparcie.
wydajność
sytuacja po zmianie
sytuacja poprzednia
zmiana
Czas
Rysunek : Krzywa wydajności.
5. Jak radzić sobie z oporem.
a) wczesne zaangażowanie i konsultacje z pracownikami, aby zmiana stała się ich zmianą, a nie twoją. Konsultacja powinna raczej polegać na określeniu „ danych „ ( niepodważalnej istoty zmiany ) i umożliwieniu ludziom dokonania wyboru w tych granicach.
b) kluczem do zarządzania zmianą jest bardzo wyraźne
i widoczne przywództwo z góry , demonstrujące kierunek zmiany i zaangażowanie kadry zarządzającej.
Siłą napędową zmiany jest wizja.
c) zachęcanie menadżerów średniego szczebla, aby otwarcie i szczerze mówili o swojej niepewności i braku informacji.
d) ogromne znaczenie ma moment i przebieg wprowadzenia zmiany. Zadziwiające jest, jak jedynie upływ czasu może usuwać zastrzeżenia.
e) „ nie dawaj ludziom szans na zbudowanie świątyni przeszłości”.
Powinna obowiązywać „ klauzula nieobwiniania ” i okres „ amnestii ” pomiędzy starym i nowym systemem. Ludzie mogą wtedy postrzegać siebie samych nie jako nie niekompetentnych, ale jako silnych, elastycznych i zdolnych do przystosowania się do różnych faz rozwoju organizacyjnego, bo takimi właśnie są
w rzeczywistości.
f) udzielanie pomocy i wsparcia tzn. nauka nowych umiejętności oraz pozytywne wzmocnienie ( docenienie wysiłków ludzi ).
g) nagradzanie i okazywanie uznania za dodatkową pracę . Tworzenie atmosfery , w której ludzie uwierzą w zmianę, wyszukiwanie dobrych przykładów i nagradzanie tych, którzy stosują się do nowych zasad.
6. Zarządzanie zespołem.
1. Znaczenie lidera zespołu.
A ) Przełożony jako osoba „ ważna ” , modeluje własnym przykładem zachowania swoich podwładnych. Szef jest nieustannie obserwowany
i oceniany przez podwładnych, którzy starają się odkryć np. na jakie sprawy zwraca najwięcej uwagi, w jaki sposób reaguje na sytuacje kryzysowe, czego się uczy sam, czego naucza, jak trenuje innych, wg jakich kryteriów rozdziela wynagrodzenia.
B) praca między młotem i kowadłem. Lider jest poddawany ustawicznemu i wielostronnemu naciskowi.
Z jednej strony presję wywiera organizacja , narzucająca cele i ramy działania – z drugiej strony presję wytwarzają podwładni, mający swe oczekiwania i potrzeby.
Kierownik jest w pewnym sensie „ bytem oddzielnym” – dla organizacji , odpowiada on za zespół i realizację przypisanych mu zadań, ma swoich przełożonych.
Szef musi zrozumieć swoją odrębność ( zawód- kierownik ) i oprzeć się w swojej pracy na wartościach i interesach charakterystycznych i istotnych dla roli przełożonego.
C) zadania szefa :
- określenie celów i reguł
- planowanie i decydowanie
- realizacja
- kontrola
D) kompetencje szefa zespołu.
- zarządzanie zadaniami.
- zarządzanie zespołem:
- - autorytet i moc wpływania na innych,
- - empatia – umiejętność wczuwania się w motywy, postawy i emocje innych.
- - umiejętność efektywnej komunikacji – jasne formułowanie myśli
i poleceń, słuchanie innych, udzielanie informacji zwrotnych oraz
umiejętność prezentacji na forum zespołu to niezbędne kompetencje
szefa zespołu.
- - zdolność motywowania zespołu
- - umiejętność kontrolowania
- - umiejętność rozwiązywania konfliktów.
EFEKTYWNY ZESPÓŁ
a) Na czele zespołu stoi lider
b) Zespół realizuje jasne, zrozumiane przez siebie cele.
c) wewnątrz zespołu odbywa się otwarta komunikacja interpersonalna- ludzie rozmawiają ze sobą i słuchają się nawzajem.
d) zespół nastawiony jest na współpracę i okazywanie wsparcia jego członkom
e) ludzie czują odpowiedzialność za realizacje celów grupy.
f) zespół rozwiązuje własne konflikty
g) w zespole panuje pozytywny klimat sprzyjający dobrej pracy
h) członkowie zespołu rozwijają się – zdobywają nowe kompetencje i umiejętności
i) zespół dysponuje niezbędnymi zasobami do realizacji zadań
j) zespół wspierany jest przez firmę
k) członkowie zespołu otrzymują pozytywne bodźce ( materialne i niematerialne ) dotyczące dobrze zrealizowanych zadań.
Etapy pracy zespołu
1. Deklaracja problemu
2. Zrozumienie problemu
3. Analiza problemu
4. Proponowanie rozwiązań
5. Implementacje rozwiązań
6. ocena rozwiązania
7. Rozwiązanie zespołu
Podstawowe zasady pracy zespołu
1. obecność
2. punktualność
3. czas i miejsce spotkań
4. uczestnictwo
5. uprzejmość
6. wypełnianie wyznaczonych zadań
7. przerwy
8. działania administracyjne
Skład zespołu
1. lider
2. trener
3. pilnujący czasu
4. ekspert
5. doradca
6. protokolant
7. klient
8. członkowie
Przeszkody funkcjonowania zespołu
1. Brak akceptacji przez pozostałych pracowników instytucji
2. Wybieranie przez zespół zbyt trudnych i złożonych tematów
3. Wygasanie początkowego entuzjazmu
4. Malejąca frekwencja członków zespołu
5. Odrzucanie projektu opracowanego przez zespół
6. Brak wdrożenia zaakceptowanych projektów rozwiązań
PRZYGOTOWANIE ZMIANY
1. Szczegółowo opracować plan zmiany
2. Unikać zmian nieprzemyślanych i improwizowanych, zbyt pochopnych
3. Wybrać moment gdy zjawiska negatywne będą wyraźnie widoczne i dokuczliwe
4. Przeprowadzić odpowiednie przygotowanie informacyjne
i propagandowe, zmiana nie powinna być zaskoczeniem
5. Wykorzystać grupy nieformalne, uzyskać poparcie ze strony grup nieformalnych, do przedyskutowania zmian powinno się wybrać osoby popularne, lubiane, cieszące się zaufaniem, autorytetem.
6. Wykazać, że zmiana jest przedsięwzięciem poważnym, że jest dobrze przygotowana , udostępnienie dokumentacji decyzyjnej i roboczej z zakresu przygotowania i wdrożenia, by maksymalnie pokazać przesłanki i proces dochodzenia do rozwiązania.
7. Unikać pozorów stosowania przymusu, manipulacji
8. ...
nozoko